共享服务中心变得越来越吃香。德勤发现，全球几乎所有年营收高于20亿美元的大型企业，都在以某种形式把一些运营管理集中到某个低成本地区统一处理。
这种方式最早源于福特。1980年代初，它在欧洲成立了全球第一家财务共享服务中心，目标相当明确——解放各业务单元内与财务相关的重复劳动力。“节省1/5人力成本”的说法虽难以考证，但随后相继效仿的公司包括美国通用、杜邦、惠普、道尔等。
美国运通（American Express）的例子更为直观。这家公司最初设有46个业务处理站、4200多名业务处理人员，成本支出高达4亿多美元。通过推行共享服务，美国运通将全球业务处理合并为三个财务中心。这些“中央处理器”使用标准化的流程管理提高规模经济效益，降低了成本，单单旅行服务业务操作流程的合并就减少了1000名全球员工，每年节省成本8000万美元。
随着技术进步和管理经验的积累，共享中心本身也在不断发展进化，从以往常见的财务服务延伸至更多运营管理，例如行政后勤、维修支持、投诉处理、售后服务、物流配送、人力资源管理、IT管理服务、法律事务等。它的意义也早已超出单纯的节约成本，演变至提高服务水平、加强风险管控，甚至成为支持企业战略和管理目标的有力手段。
华为从2009年开始成立共享服务中心，除了优化成本支出和人员外派外，另一好处是将平台化的业务剥离出来，让一线部门得以更好地聚焦于专业工作。
自1999年起，德勤每隔两年对全球共享服务机构进行一次调研。两年前的调研结果显示，在年销售额超过30亿美元的受调研中国企业中，超过70％的企业已经采用财务共享服务。随着越来越多的中国企业通过海外并购走出国门，它们开始依赖共享服务中心解决人力、管理、监督等异地难题。
在对全球311家组织的共1000多座共享服务中心进行了访谈后，德勤最近发布了《2015共享服务调查报告》。其中，制造业企业成立的共享服务中心占比最大，超过1/4，排名第二和第三的行业分别是科技电信行业和金融服务业。
报告显示，29%的受访公司在共享服务中心运营一年内实现缩减了10%-20%人员开支，42%反映平均年生产力提升了5%-10%。
共享中心更大的魅力在于，在节省开支和提高生产力的同时，其建设投资并不算大。根据调研统计，60%的企业能在两年内回收投资。大部分受访者表示，相比两年前的投资回报期（2.6年），共享服务中心的投资回报期已缩短至2.3年。
与2013年调研结果形成强烈反差的是，单一职能的共享服务中心（财务、人力资源、信息技术、采购、客户服务等）数量减少了30%，而多职能共享中心在这两年间显著增加。在受访的1000多座共享服务中心中，覆盖3个职能条线以上的共享中心增加了40%。
企业开展多职能共享服务中心的模式大致相同：当财务共享发展到一定阶段后，企业开始规划不同条线的整体共享建设，统筹推动大后台集中集合有限资源，分别建设财务、人力、IT、采购等共享中心，待分别运行稳定后再适时进行对接与整合。通过这种方式，既可以发挥规模效应、节约成本，同时也有助于保证这些职能的质量和一致性。
德勤观察到，如今更多企业集团略过了运营单职能共享服务中心的阶段，在创建初期就试图一步到位，直接设置并运营多职能共享中心。
受访企业出于节省成本的角度，在考虑共享服务中心选址时，正将目光从发达国家转向新兴市场。报告显示，逾四成的共享服务中心设于亚太地区，有25%设于东欧国家，而设于美国和加拿大的共享服务中心仅占全球的17%。
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