文|科技蟹

21的前同事，资深IT记者杨琳桦老师的“硅发布”发表了一篇《滴滴美团，必有’战争’》的稿子，杨老师分析了Uber商业模式及全盘战略，解释了Uber做外卖的业务必然，她说，看懂了Uber，其实也就明白了为什么滴滴和美团之间必有战争。

有兴趣的同学，可以移步这里看。

2017年美团杀入打车市场，原本私交不错的程维和王兴，也被媒体塑造成了兄弟反目的故事。美团做打车，也在后面收购了摩拜单车，美团气势汹汹，程维也给出了“尔要战，便战”的回应，后来滴滴也试水外卖。

美团做网约车的逻辑，很清晰，对它来说，一站式生活平台的定位，做这一块是顺理成章的，美团平台两大流量支持，一是美团外卖，二是大众点评，并购摩拜单车，除了是上市前“数据优化”的需求，也因为出行确实也是高频的应用，通过查看信息、外卖和出行这样高频需求，覆盖酒店、机票等低频业务，赚更高的利润。

美团做网约车和滴滴做外卖，竞争不对等。滴滴确实有流量，但做外卖，流量之外重要的还是配套的外卖骑手。事实上，美团建立起的竞争壁垒，不是流量，是刀锋利润——美团外卖不赚钱或者是微薄的利润空间，足以阻止竞争者的进入。美团点评，外卖可以亏钱，通过流量补贴给了机票、酒店、到店广告等高毛利业务，这是一个完整的体系。本就处于“战略性亏损”的滴滴，除了流量之外，还需要建立配送队伍，这是一笔更大的且长期的开支。所以，阿里要推动饿了么与口碑的合并，推出阿里本地生活服务公司后，又进一步推动支付宝的“生活服务平台”开放。

Uber做外卖，合情合理，但滴滴做外卖，却是费劲的事。不能用Uber做外卖的模式套用到滴滴上，原因也很简单，中美差异：中国和美国城市规划和规模不一样，中国城市更为集中，百万级别人口城市也是全球最多的；更重要的是，中国的人力成本低。

美国是建立在四个轮子的国家，中国其实是建立在两个轮子上。

美团跟富士康，核心竞争力其实没有差别，是建立在人力成本低的基础上的规模效应。当然，美团在规模上还有平台效应和网络效应。

当然，四个轮子也未必不是两个轮子的对手，尺有所长，寸有所短。滴滴对美团，可以另辟蹊径，美团外卖有两个限制——1、服务半径有限，电动车应该不超过10公里吧？2、服务时间有限定，美团做跑腿以及今年宣称美团外卖可以卖一切，其实也是为了突破“外卖”的限制。

看到这里，滴滴狙击美团的方式也就呼之欲出了——滴滴跑腿，做同城闪送。美团做网约车，是想着最大化的流量货币化率，尽可能让美团的流量赚钱。对滴滴来说，它对美团，就是从战略上压制美团的上升空间，把它按在餐饮外卖，按在外卖的三公里四公里。

今年围绕城市生活的市场是一片混战。支付宝首页开放，升级数字生活服务平台，哈啰出行也宣布做了本地生活，美团则加大共享单车的投放，与此同时，还有滴滴，青桔单车融资10亿美元，滴滴投了8.5个亿…哈啰从共享单车之后推出助力车，也在后来推出共享电动车，助力车是让哈啰甩开摩拜的核心产品。

从哈啰单车到哈啰出行，对滴滴来说本就是威胁，事实上，高德地图推出了网约车聚合平台，对滴滴来说，也是如鲠在喉…当然，对滴滴来说，好的消息是，哈啰、高德地图对滴滴有一定威胁，但现在它们似乎更愿意去争抢美团所在的本地生活市场。

从流量的稳定性来说，美团依靠的是用户的使用习惯，大众点评是“点评”的积累，更稳定的其实是美团外卖和美团单车，落地生根的流量更加实打实。美团加注美团单车，滴滴也必须跟进。

对滴滴来说，青桔，是一道必须建立巩固的防火墙，既要阻挡哈啰，也要阻挡美团。

竞争是非线性的，美团做网约车，并不代表滴滴就非得做外卖。

我们回头来看电商的竞争，京东在2014年上市后气势汹汹，给了阿里很大的冲击，在2016年的“超市”品类竞争中，天猫超市做得并不好，因为京东在一线城市有自建物流的优势，阿里后来如何压制京东的？答案是，“新零售”，阿里重新定义了赛道。

回头来看本地生活服务的市场混战，滴滴、美团、饿了么、哈啰、携程等等混战，看似四面楚歌的美团，但其实市场越乱，美团越得益。按原有的赛道定义，美团毫无压力，要击败它需要跳出现有模式的窠臼，重新定义市场。