新疆万盛堂医药零售连锁有限责任公司（以下简称“万盛堂”）能够在强手如林的市场中生存下来，并在近年发展快速，自有其独到之处，其加盟与直营同步并进的发展模式，在乌市连锁企业中也是独树一帜。而这也让万盛堂董事长冯建明坚定地表示，自己绝不后悔抛弃了“铁饭碗”下海经商。

万盛堂拥有100余家门店，其中30余家是直营店，万盛堂在乌鲁木齐市场虽然算不上是排头兵，但体量亦不小，能够在强手如林的市场中生存下来，并在近年发展快速，自有其独到之处，其加盟与直营同步并进的发展模式，在乌市连锁企业中也是独树一帜。

“如果重新开始，我不会进入这个行业。真要做，也不会做太大规模，只开一家店就好，轻松自在。”万盛堂董事长冯建明的一席话，想必道出了不少药店同仁的心声。话虽如此，冯建明却也表示自己绝不后悔抛弃了“铁饭碗”下海经商，因为这让他更大地实现了自我价值。心之所至，甘之如饴——不止是冯建明，对许多药店人皆应如此。

从稳不如从心

进入药店行业前，冯建明已经捧了4年的“铁饭碗”。甫毕业，他便进入政府部门，负责管理批发市场。在工作中，冯建明与市场上的经营户形成了良好的关系，耳濡目染之下对经商跃跃欲试，而由于家里也经营了七八家社区门诊，往医药领域发展便显得理所当然。

不过，当时的冯建明已经意识到社区门诊的道路将越走越窄，正在考虑进入新兴的领域，恰逢那几年对连锁药店的管控正在放松，多方因素催化之下，冯建明于2003年成立了万盛堂，正式成为一个药店人。

然而，在接下来的几年时间里，万盛堂的发展并不能称之为顺遂。冯建明坦言，尽管挂着连锁公司的名义，但当时并没有规划连锁经营，直到2004年才逐渐意识到单打独斗没有竞争力，开始考虑如何壮大力量，但这并不是一件容易的事情。

起步时期，企业面临的最大问题必然是资金，万盛堂也不例外。“事实上，当时连办公室的桌椅都是临时凑的，500平方米的库房内只有不到5万元的货物。”后来，冯建明通过融资、借贷及与上游的批发企业、生产企业要资源等方式，熬过了那段一穷二白的时期。

资金这一燃眉之急稍缓后，冯建明又遇到了第二个难题——人。“在创业初期，我尝试过一个人做八个人的工作，去别的公司提货时还被对方误认为是公司采购而试图‘挖角’。”尽管一路颇为辛苦，但冯建明既不抱怨亦无愤慨，唯一的遗憾是“因为看不清政策风向，企业有两三年的时间一直处于观望状态，且在发展过程中管理也出现了一些问题，用了几年的时间进行调整，加上涉足多个产业，资金需要分流进不同的盘子”。种种因素制约着万盛堂的发展，以至于企业有几年的时间几乎是处于停滞不前的状态。

但也正是得益于创业前几年的磨砺，冯建明逐渐认识到粗放、原始的经营方法并不可行，开始引领万盛堂往更科学的发展方向调整。

加盟与直营并行

在冯建明看来，万盛堂的发展，其实是在不断成就别人的过程中获得众人的力量，从而壮大自身，“实现了我本人，也实现了万盛堂的社会价值”。

连锁经营，必涉及直营、加盟的选择。不少管理者认为，加盟虽能在前期提升企业的扩张速度，相对的也会带来不少管理上的问题，因此更倾向于直营。但万盛堂走的却是加盟与直营并行的路子，而其中因缘，正是前述的成就别人与被别人成就。

那么，万盛堂是如何对加盟店和直营店进行管理的呢？冯建明表示，二者在一定程度上是存在共性的，如统供分销；在管理上则略有差别：直营店由统一的运营部运营，加盟店则各自为政，因地制宜。“万盛堂的思路是用直营店的模式带动加盟店，将直营店的管理模式输入到加盟店中。当然，对于加盟店中较好的管理经验，企业也会反向吸收并转化运用到对直营店的管理中去。”

目前，万盛堂的加盟主要分为两种：一是以交加盟费为主；二是把管理输入到门店中，让加盟店和企业共同成长。“我们现在努力做后者。”冯建明说道。

具体到加盟店的管理，万盛堂的要求是，不仅门头统一，品类管理也要统一——万盛堂对加盟店的药品管控已达到了95%以上，保健品也在90%以上。这样出色的成绩，得益于其对加盟店的严格管控。“门店若想加盟，必须遵守万盛堂的规矩。因为一旦某个加盟店信誉不佳，会损及整个企业的信誉。”冯建明不无骄傲的表示，正因对加盟店管理有道，如今，若有单体药店去药监局报备开新店时，药监局甚至会直接推荐他们加盟万盛堂。

严格说来，万盛堂起步的时间并不算早。2003年，百草堂、济康、普济堂、康泰东方等已把地盘瓜分得差不多，万盛堂只能往社区发展。同时，众所周知，政策因素对药店发展影响巨大，尤其是医保定点政策。但相比于新疆其他大型连锁70%~80%、甚至是100%的医保店占比，万盛堂的医保店仅占总门店数的40%~50%。

这对企业的发展原本是莫大的限制，冯建明却巧妙地将劣势变成了优势。

对于宝贵的医保店资质，冯建明自是尽量使其得到最大化的利用——根据网络布局，把医保店安排在一个片区内几个门店的中心。然而，这只是一种折中的做法，要想在强者林立的市场上生存下来，关键还在于形成企业的的差异化竞争力。对此，万盛堂充分发挥了社区店便利性高、消费人群固定的特点，坚持通过优质的服务提高门店与顾客之间的信任度，增强客户黏性。

与此同时，对于如何推进企业的进一步发展，冯建明也做了不少工作。“企业已走到了瓶颈期，要想有所突破必然要引入新鲜血液。因此，目前正在进行高管大换血。”除了从基层员工中发掘合适的人才破格提升及从其他连锁的离职员工中寻找合适人才为己所用外，冯建明亦在物色优秀的职业经理人。

甚至在冯建明看来，其他连锁在自己的门店附近布点并不是坏事，因为可以学习借鉴对方的管理方式和运营模式，从而提升企业自身的竞争力。而且，彼此相互学习、相互促进，可以推动市场的洗牌，提升连锁集中度。

据冯建明介绍，乌鲁木齐共有1600多家门店，截至去年，连锁占比不到30%，今年连锁占比已近40%，再过三五年的时间或达60%。这样的变化，是冯建明所乐见的。

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