目前很多医药连锁企业不是死于市场竞争，不是死于国家管控政策，而是死于自身内部管理混乱：商品采购管理混乱，采购商品生命周期短，滞销、积货严重，供应商资源浪费，商品内部管控繁琐，责任缺失，内耗；运营管理混乱，门店商品规划失调，顾客流失，员工流失，业绩下滑等一系列采购与运营问题让企业头疼不已。

要解决这些问题，提高药店采销效率，需要用好以下“七把砍刀”。

第一把砍刀：客户关注点

客户关注点包含了客户需求、商品品牌、功能、质量、价格、体验，以及其他影响客户购买决策的诸多因素。

目前药店正在进入一个恶性循环，即客户买到的并非其想买的商品，而是销售人员想卖的商品，为了卖其想卖的商品，必将花费更大的促销代价、竞争代价去达成。随着产业集中化的市场变革，这些代价加剧药店经营成本攀高，毛利结构失衡，很多药店关注点集中在“短、平、快”经营上，忽略客户感受，客户逐渐流失。

利用客户关注点这把砍刀，优化商品结构，针对所在商圈主流客户群体进行适当调整和补充，使高、中、低品类和品种比例与所在商圈相匹配，品牌品种和核心盈利品种相平衡。在一类型品种选择上，可增加不同规格的品种，但每种规格的品种数不宜过多，保持2-3个为宜。同时，在绩效上有所改革，以品类组合模式多维度进行考核，而非单一的按毛利分ABCD来考核，最终导致销售人员大量拦截客户想要的商品。

第二把砍刀：服务谈对象

采销低效原因之一就是内部服务对象混乱。在内部职能服务方面表现为“对上不对下、对头不对尾”，各部门服务对象缺乏系统性，造成部门之间推诿、矛盾、内耗和混乱低效。

利用服务这把砍刀，明确各部门服务对象：

采购部门以门店、运营部门为主要服务对象，职能上加强传统的供应商谈判、管理和淘汰的同时，采购业务应贯穿到商品、运营、门店销售环节，对所采购商品销售结果有负责；

商品部门以采购、运营、门店为主要服务对象，职能从市场调研、商品管理、数据回馈延伸到采购协调、运营协调和市场协调；

运营部门以门店、顾客为主要服务对象，职能从门店运营活动管理延伸到采购协调、品牌优化、商业模式创新、终端人才建设等方面，明确服务对象，不仅要加强部门职能专业性，同时注重系统协调性的培养。

第三把砍刀​：利益共同体

在员工心里，自身的利益大于公司利益，在管理部门心里，同样也是自身利益大于公司利益。

所以，要解决各自为政，相互推诿这些低效弊端，首先要用好利益共同体这把砍刀，从供应商、采购人员、运营人员到门店销售人员，形成一个利益共同体，通过合理的绩效设计，让共同体的每一个成员都对商品采销的每一个环节负责和关注，共同体的每一个人在其中都有相应利益分配期待，激活了共同体，就激活了商品流通效率。

第四把砍刀：流程标准化

很多药店不缺乏采销流程，缺乏的是简洁的、标准化的采销流程。

在流程制定上要注重关键节点，复杂、繁琐的采销流程不仅加大工作量，更重要的是妨碍药店做大做强。

采销流程不仅有自上而下，还要自下而上，双边都有反馈的通道，使得采销问题的处理可在第一时间。

第五把砍刀：优势最大化

所谓的优势最大化首先要建立优势。

比如对于很多走控销模式的上游工业企业来说，终端市场越能集中越好管理，同时对区域连锁巨头也比较有利。在这种情况下，有些药店很难采购到某些商品，在缺乏采购优势的前提下，选择加入某些联盟组织或者改善运营水平来建立优势。

但无论是商品品牌优势、价格优势，还是人才优势或者门店位置优势、物流优势、会员优势等等，只要把这些优势建立起来，并使之最大化，那在采销过程中就有了高效谈判和打战的底牌。

第六把砍刀：管理精细化

药店采购了正确的商品只是第一步，还要做到精细化管理。否则投入了巨大资源，结果还是做死。

精细化采销管理不仅要按照门店所需采购正确的商品，还要让这个正确的商品在门店产生效益，由此涉及到很多管理环节，比如商品角色定位、员工角色定位、商品库存、周转、价格、陈列等等，每一个环节都需要具体管控，需要人力、物力、财力匹配协调。这把砍刀可以砍掉很多管理失误和资源浪费，同时可以最大化的降低采销运营成本。

第七把砍刀：成本合理化

成本合理化，是提高药店采销效率的最后一把砍刀，砍掉了在采购和运营上不必要的开支，进行了合理的成本管控，有助于缓解药店财务压力和运营压力，同时也更加明确采销的重点：

对于采购来说，根据药店的实际情况来引进合理的药品；

对于运营来说，根据引进的药品做出合理的活动组织推广，减少资源的浪费，间接提高采销效率。

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