文|郝闻郝看

人之所欲，恰饭第一。但只满足口舌之欲，远远不够！

统计显示，2019年，全国餐饮业消费为4.27万亿元，同期全国消费品零售总额是41.2万亿。显然下馆子、点外卖，所有打牙祭的吃吃吃，只是消费大盘的十分之一。

更重要的是，实物商品网上零售额占社会消费品零售总额的比重为20.7%，网络零售对社会消费品零售总额增长的贡献率达45.6%。

同时，中国网民总数9亿，网购用户超7.1亿，除去不善网购的孩子与老人，人口红利越来越稀薄。

这组数据说明：

1、网上买买买仍是零售消费增长的主要驱动力，自带高光；

2、大型电商平台的用户数接近全部网购人群，网上买买买比重越来越大，最容易的“互联网+”已近尾声，单纯地用电商向上仰攻，只会越来越难；

3、线下仍有80%的本地市场等待变革，线上结合线下，更容易打通32.6万亿元的传统零售，平台借互联网技术降成本、提效率，弥补老商家“买卖靠感觉，运营靠经验”的短板，大家就能一起活出自己的理想主义。

是的，“互联网+”不止满足眼前的口舌之欲，更要有打破次元壁的“身边经济”，“本地服务+零售”才是真正的行业拐点、正道的光。

特别是后疫情时代，大量到家需求涌现，低价、补贴不再是本地商业的绝对主流，价值导向凸显，市场更加多元，行业进入健康发展的拐点。

此时，饿了么向左，与阿里集团相融，开放即时配送网络、贡献活跃用户，成为它攻克“本地服务+零售”的开山斧；而美团向右，在二把手离职、小贷踩雷、餐饮协会冲突后，只能从社区买菜小试验开始，孤独又小心地探索本地零售，跋涉泥沼，艰难试错。

是的，一切都是在终局处布局，看上去各行其道，但资源、禀赋、切入点不同，最终，对的，站着，错的，倒下。

赚未来的钱！先破后立

《菜根谭》说：昨日之非不可留。的确，单纯看外卖一项，饿了么在市场份额上不及美团，但也不必执念，要逆风翻盘，也有的是办法。

管理学家迈克尔·波特就提出：差异化和聚焦战略，“用对标的方式实现超越”——与一线标杆玩家对着干，找到它强势中的弱点，先破后立，在其对立面建立优势，从而在创新中超越对手，获得爆发式成长。

比如，统计上用“日活跃用户数/月活跃用户数（DAU/MAU）”来表现一款应用的用户活跃水平，比值越高，活跃性越好。

如图，饿了么的用户活跃性一直高于美团和美团外卖。相对高用户量、高交易额，这就是美团“强势中的弱点”。

因为美团外卖为了提升客单价、毛利率，需要扩大正餐比例。该战略下，营销有导向，就会牺牲部分下午茶等简餐小客单。

反过来，饿了么差异化地操作，各种订单齐头并进，反而获得更好的用户活跃度，带动复购率提升。所以，一季度疫情期，饿了么收入只-8%，而美团外卖收入却-11.4%。

更重要的是，这种用户高活跃还有其他“附加值”：借交叉销售，启发多元化的买卖。

例如平安保险，市场份额、收入确实不及中国人寿，但它凭借高粘性的用户互动，混业经营，交叉销售，让保险用户也成为平安系银行、证券、基金的用户，全套金融“一条龙”服务玩得飞起，平安也因此成为业内顶流。

与之类似，饿了么的升级也顺理成章，1、把美妆、宠物、生鲜、日用等本地零售加进来；2、把K歌、健身、教育培训等本地服务加进来。有了用户粘性的“硬度”，就能有新业务的“广度”和“深度”。

这就像传奇CEO杰克·韦尔奇描述的：如果你想让车再快十公里，只需加一加油门，如果让车速提高一倍，就要换轨道了。

为此，饿了么还请来大红大紫的王一博，为升级撑腰点赞，目的就是甩出王炸，把它“身边经济”的概念深入人心，进一步粘住老用户，卷入新用户。

自此，饿了么整合的范畴、平台的概念、竞争的维度已非过去所能比拟，实现了《三体》描述的升维竞争、降维打击。

一句话，天变不足畏，人言不足恤，求快又求大是“然并卵”，看对又做对，才是真霸气。

真正的大阳谋

“时代最可怕的危险不是动荡，而是你仍然用过去的逻辑做事”，《动荡时代的管理》这话用在当下，绝不过时。

正如前文所述，互联网公司过往仰仗的人口红利正在逼近尾声，这也促使各方努力开拓新战场。比如将离消费者最近的社区、商圈作为战场，用分钟级配送，争夺每一个近场消费的用户。

而这个32.6万亿的本地大市场，需要一个能够真正走到消费者身边的组织结构——即时配送的网络，靠它，才能接底气、得要领，把“生活圈”真正点燃。

这正是饿了么最擅长的领域：

其一，它有数百万骑手在线，遍布全国城镇，配送网络足够健全；

其二，它有一套即时配送的智能算法，谁来送、送哪些产品、对应那些用户、路径怎么安排合理……既能兼顾时效，也能兼顾成本；

其三，它之前就与盒马等阿里系平台磨合，共享配送体系，即时调配骑手、货品，熟门熟路，为之后同城零售共营、共建“近场履约”打好了基础；

其四，它本身已经具有相当的用户粘性，也可以为同城零售导流，将阿里系成熟的美妆、日用、宠物、生鲜等品牌资源导入，既扩大饿了么“非餐”业务的深度、广度，也帮助同城零售抢占用户的心智思维。

总之，手有金刚钻，就能揽瓷器活，方法用对，事半功倍。

再看美团，同样觊觎同城零售这块蛋糕，努力布局社区生鲜，它虽有强悍的即时配网络，可一切刚上手，上游的产品、品牌操控力弱，缺乏规模经济，更没有阿里系的商业资源积淀，免不了要踩够了坑、吃够了苦。

如此下去，美团很可能重走顺丰“嘿店”的老路，资源能力、野心不匹配，只能在残酷的市场里烟消云散。

京东也是一样，达达运力布局有限，平台商品宽度、深度不及阿里，电商被拼多多按着摩擦，同城零售项目最多算个可有可无的小实验。

可见，理想很丰满，现实很骨感，方法不对，白白受累。

由此，更可以明确的是：阿里同城零售在本地生活的基础上，加速深入线下，饿了么同步升级，它们与淘宝、天猫互相连接，彼此守望、加油打气，形成一股“被看见”的合力，引导阿里向下一极战略轮动，继续元气满满。

这就如红杉资本创始人沈南鹏所说：别小看升级，“升级”意味着增量市场，开启一片新的蓝海。那是突破旧格局，带来新定位、提供新价值的战略性优势，高能者自然不慌不苦，前途能卜。

最终，科技永不眠，战争永不休，在这个不增长就退场的互联网世界，时间将证明一切。