文|锐裘

2020 年，锐裘与胖鲸联合推出《Future Space》栏目。我们以「空间」作为起点，从 “创新技术” 与 “人文关怀” 两大命题出发，多维度发现空间与社会、商业发展的关系，探索商业世界的另一面。

这是「Future Space」栏目的第 15 篇推送

过去半年，尽管实体商业因疫情深受打击，在便利店行业，我们仍然发现了不少便利店品牌都在这段时间完成或宣布扩大新的版图。其中：

4月，罗森北京与河北金典商业签订了战略合作协议，罗森将以特许加盟的方式进驻河北，预计7月开店；

5月30日，7-ELEVEN 湖南首店在长沙五一商圈正式开业。去年秋天，7-11中国与友阿便利超市签订地区特许经营合同，在湖南省开展 7-ELEVEN 便利店业务。

下沉并不是只在今年发生，日资品牌在前几年开始走出“舒适圈”，往二三线城市寻求拓展机会。同时，在外资品牌的影响下，本土便利店品牌同样在适应市场，不断提升。

本期《Future Space》，我们试图解构以日资企业为首的便利店，他们的扩张之路，以及接下来的机会点。

格局：中国便利店，没有寡头

在研究便利店时，很多商业文章往往习惯去分析日本便利店。

尽管过去二十年，中国的便利店升级由罗森、7-11、全家等日资企业引领，但纵观中国整体的便利店分布情况，其实会发现当下便利店区域性很强，并没有“寡头企业”垄断行业。

按照虎嗅网《全时逃过二次死亡，见福接手成都门店》的说法，便利店市场分为三个梯队：

第一梯队是日系便利店、本土的美宜佳、石油石化品牌便利店。外资综合实力强，本土品牌则绝对数量大，已经迈过了一万家门槛。

第二梯队则是厦门见福、广东天福、湖南新佳宜等品牌，这些品牌的规模都在千店以上。

而在100-1000家店之间的第三梯队，则聚集了中国便利店行业第20名-70名的种子选手；再往下看，各地还隐藏着各类夫妻老婆店。

根据亿欧智库发布的《2019年中国便利店零售业态报告》，从城市分布来看，上海和广东是拥有便利店最多的地区，而大多数地区的品牌便利店总数低于1000家。

地域发展的不均衡让便利店存在巨大的增量空间。同时，二三线城市相对于一线城市有更低的人力和租金成本，使得其成长性更强。

然而，外资便利店要进驻新城市却并不简单，几乎每个二三线城市都有一个占领高份额的本土便利店品牌，他们宛如“地头蛇”，占据着自己的地盘，有本地的规矩，时刻防守着外来者进入。

资 VS 本土企业：正面交锋

自打外资品牌进入中国市场后，本地品牌就会预料到终有一日和外资“正面迎战”的一天。

最经典的战役来自2000年初，全家进入上海，凭借高质量服务和品质，成功击退本地的好德等国字号企业。

之后，全家顺利进驻包邮区的苏州、无锡、杭州等城市，唯独无法攻克南京。最重要的原因，是当地有苏果这样的“地头蛇”。

2017年，罗森终于撬开了南京的大门。

选择5店齐开的罗森，开业当天就造成了外人空巷的场面，人们排起长队，搬空货架，开业第二天，罗森南京丹凤街店的日销售额就达到11.8万元，打破罗森进入中国后单日单店销售的最高纪录。

但这不意味着外资与本地品牌一直都是对手，相反，选择一个好的本地合作伙伴，是外资企业顺利完成扩张的重要因素。

亦敌亦友

特许经营已成了便利店企业完成区域扩张的必经之路，这是打破区域壁垒的重要途径。另一点，加盟制确实能更快速获得盈利。

以全家便利店为例，全家在日本设立第一家门店的17年后，才开放加盟，但在开放加盟后第4年就已实现盈亏平衡。就中国市场而言，全家2004年开始进入中国，2014年起大力发展加盟门店，将加盟店的比例从前一年的43%提升至63%，同年即实现盈利。

由此可见，开放加盟是日系便利店扩大扩展，扭亏为盈的重要路径。日系品牌寻找当地靠谱的合作伙伴，利用特许经营的模式，实现双赢。

以7-11为例，除了北京、天津和成都是由日方直接管理，7-11在其他城市采取的是区域授权，比如重庆、青岛、以及部分华南地区。7-11在珠三角占有先发优势且规模效应明显，是源于授权代理公司香港牛奶公司在该区域具有较强的零售基础。

对于本土品牌来说，强势品牌的进入无疑激发了斗志，更积极思考如何对已有模式进行升级，良性竞争，最终受益的是市场与消费者。

提问：除了下沉，便利店还能做什么？

下沉有底线

虽然不少便利店区域龙头放下了姿态，开始“下沉”，但最终下沉的方向，不会像电商一样深入四五线城市甚至县城。

毕竟，便利店的开设对城市居民的消费水平还是有一定的要求，有些地区对于“便利店”的认知还停留在“小卖部”；过于“下沉”，对便利店来说可能会重遇盈利难题。

在这个过程中，除了区域拓展，便利店品牌仍然要思考在产品服务上的不断突破。中国便利店是否还能够提供更多的功能？为此我们做了几点设想：

1. 更便民的服务

无论是本土便利店品牌，还是外资便利店巨头，中国的便利店相比海外门店而言，在服务上仍有欠缺。

ATM、照片打印、文件打印、证件扫描、终端购票、WIFI全覆盖等服务在日本便利店中与商品有着相同的地位，但这类自动化生活服务在国内却相对少见。

对于很多消费者来说，便利店除去日常生活外，它更承载着“江湖救急”的场景，便利店的便民服务更像是为这种危机时刻而存在的救星，凸显便利店对当代消费者全方位的服务宗旨。

2.自助服务

人们在日本旅游时应该都会注意到，日本的便利店内冷热饮大多是饮料台自选的，而并不需要跟店员沟通并等待他们为你在柜台后接饮料。

这种自助模式不但能消减店员的工作量，同时更是很多当代青年拥护便利店的一大理由：减少毫无必要性的沟通，提高生活效率。

自助服务目前仅在国内部分便利店中可见（如便利蜂），连全家、罗森等日系便利店鼻祖，仍旧无法在中国便利店内进行自助服务的全覆盖。

3.差异化自有产品

自有产品毫无疑问是便利店的主打招牌，而这一点对于身处打卡时代的消费者来说更为重要。

目前国内便利店的自有产品主要集中于鲜食饮品，除了罗森、全家这类外资品牌的自有品牌SKU可达40%外，大多数本土便利店的自有品牌占有率仅不到10%，远低于日本平均的50%自有品牌占有率。

而就算自有品牌占有率能够达到近半，目前中国便利店内尚未对自有品牌进行进一步的差异化定位：这里无疑潜藏着巨大的商业空间——差异化自有商品在定价上拥有更多的灵活性，也是日本便利店提高毛利率的重要利器。

4.本土化的社区服务

当便利店完成新一轮升级后，中国是否有可能展开更接地气的全新便民服务？

社区商业可以附加的内容还有很多，包括未来老龄化，养老、社区医疗，还有基本生活内容，附加的服务内容等。

小结

有一些朋友曾笑说：“被日本便利店Pick的城市才算新一线。”看似玩笑话，却也凸显了便利店出现在城市里的意义。

如果将便利店的生意比作是一辆自行车：前轮是门店拓展与维护，负责向前冲；而后轮则是内部管理、产品服务策划，负责稳固底盘。

一味下沉拓宽区域，后轮未出问题，只关心已有生意盘子，一心求稳，前轮则得不到训练。只有当前后轮注定是需要相互配合、平衡时，便利店品牌生意，才能走得更稳。

再回到“下沉”这个主题。

我们不妨换个视角看，对一线城市来说，便利店确实在下沉，但对“下沉区”来说，这却意味着“升级”。产品更优质的便利店品牌进入并引领本地市场，换来的是区域行业的良性竞争，城市消费的的结构性升级。

总之，便利店之争，更像是一场无限的游戏，你方唱罢我登场，并不会有最终的赢家。如何充分发挥“城市基础设施” 的角色，还是要靠企业的社会责任和初心，真正让居民对便利店产生依赖和信任，这也许才是便利店的核心王牌。