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左晖:大胜不庆功

打破旧秩序,重构新世界。

文|新芒daybreak  翟文婷

大胜的时候不庆功,这是左晖的习惯。即便是上市这么重要的节点和时刻,在他看来也是稀松平常。房产交易周期长,秋天的果实,大都是春天耕种的结果。秋收的时候也要想着该播种了。

相比成立三四年就上市的互联网公司,贝壳前往纽交所的这段路走了19年。

19年前,贝壳的前身链家成立。左晖出发时一定预想不到,因为他的参与,中国住房交易市场会经历怎样的撞击和蜕变。

19年间,他打破行业沉珂,重塑行业规则。零差价、真房源的动作,引领了全行业潮水涌动的方向。当贝壳以平台模式面世,又遭到传统流量阵营的猛烈抵制。

他们怀疑,左晖变了。

“原来是一个好人,不可能一夜之间就变成坏蛋了。要么是你当初错了,要么是你现在错了。”左晖说,不管怎样,这个行业里的人必须得接受有贝壳这件事。

但这注定是个漫长的征程。衣食住行,这几个人类最基本需求的再造,“住”注定是最艰难,也是最漫长的。

大多数人,终其一生最重大的交易就是房产买卖。在一线城市,买一套房可能动用两代人的全部积蓄。一生只交易一次,但涉及金额高,流程复杂,难度更大。也正因如此,撬动的价值不可估量。

房产交易还是全国几百万人的生计所在。过去,房产经纪人称不上是正规职业,没有一定社会地位的认可和尊重,平均只有8个月在职周期。但经纪人又是产品本身的重要构成,矛盾无从破解。

最重要的,这个行业满是水下的秘密。很长一段时间,鱼龙混杂。江湖没有规则,丛林没有王法。

从第一天起,左晖和他创办的企业反对旧秩序,重构新世界。且在两个维度进行,一边是虚拟互联网,一边是真实世界。

汤因比说,高级别的文明体从来都是在异常困难而非异常优越的环境中降生的。挑战越大,刺激越强。

01、塑造者

1月18日,贝壳的一次内部会议,左晖迟到了15分钟。进门他就道歉,“我迟到了15分钟,交15万罚款给我们互助金部”。

这不是一次普通的会议。链家18年,8000家店;贝壳1年多,3万家店。2019年,贝壳超额完成2万亿GTV交易的目标。胜利的意义非同寻常。

左晖却说,“这个成绩很不寻常,但今天我们不是来开庆功会的。”

大胜的时候不庆功,这是左晖的习惯。即便是上市这么重要的节点和时刻,在他看来也是稀松平常。

房产交易周期长,秋天的果实,大都是春天耕种的结果。秋收的时候也要想着该播种了,否则没有接下来的胜利。就这样,那天的庆功变成反思。

这不是左晖第一次抑制团队的欲望。贝壳联合创始人、CEO彭永东做了一个规划,预估两年能做成。左晖拿过来一看,“不行,得四年。”

他给团队“找不痛快”,是组织的最大摩擦力,确保团队时刻清醒。

链家的述职会,每月一次,这样的频率和节奏坚持了很多年。会上,左晖的问题90%大家回答不出来。比如,上个季度业绩很好,左晖会问,“做得好跟团队有什么关系?有形成能力沉淀吗?”

对于任何问题,他都要化繁为简直抵核心,找到本质。

贝壳投资人、源码资本创始合伙人曹毅评价,贝壳是一支典型的坚持长期思考,坚守第一性原理的团队。

长期主义、无限游戏,这几年流行的创业哲学,左晖是更早的践行者。

每个产业的坡度不同,有长有短,或陡或缓。左晖更希望房产交易或者说居住产业这条赛道,坡度更长更缓。组织和团队耐得住寂寞,以长跑者的心态和节奏,日拱一卒。左晖把贝壳19年的发展历史视作线性的过程,而不是爆炸式的剧烈呈现。

贝壳的前身是链家,一个线下二手房交易中介。左晖没有卖过一天房子,却做成最大的中介机构,被马化腾所注意。

左晖只看三件事:消费者要满意,行业平均水平是负数;店均GTV得搞上去,行业水平是2000万,贝壳要做到5000万以上;经纪人职业化,行业平均从业时间7个月,贝壳要提高到30个月。

这三个目标看上去简单,实现起来相当于搭建一套底层架构,重构整个房产经纪行业。

从链家到贝壳,没有潜规则,都是明规则。左晖说,规则多,说明潜规则少。所有人的语境应该一致,看到的方向和价值一致,还能被清晰描述。

比如经纪人的问题,十多年前左晖就认识到,经纪人不仅是员工,是产品,还是客户。但至今,全行业对这件事的认识还是不够的。

15年前,左晖在清华上课,台湾的一个前辈在讲台上说,经纪人应该是核心资产,现实中却是易耗品。就像毛巾一样,拧干了换一条。没有人认真关注思考,这个行业最基础的服务者,他们的职业尊严和保护应该是什么状态。

经纪人是提供给消费者产品的载体,未来主角也是服务者。他们会从根本上影响行业的发展路径。

如果让贝壳COO徐万刚总结贝壳的成功原因,只有两个因素:对经纪人好,对客户好,一个C端一个B端,这是最根本的。他把这个称作“宇宙意识”,且从来没有变过。

北京链家总经理李峰岩也说,链家18年来,都是围绕这两个本质去做事情的。对经纪人好,改变的是生态环境,越来越规矩健康;对客户好,改善的是消费体验。

前几年左晖喜欢踢足球,现在改打太极了。2010年的年终总结里,他踢了不到20场球,进球两个,超额完成目标。他把贝壳平台形容成一个球场,“希望在这里踢球的人越来越多,规矩越来越好”。

02、战略家

链家老员工、贝壳北部区域祁世钊最大的感受是,“贝壳是战略导向型企业,战略牵引能力之强,在这个行业我没有看到第二家。”

在李峰岩眼里,左晖是战略家,能站在五年后跟今天的你对话。

如果从大的时间轴总结贝壳的战略,19年走完三步曲:

一是标准化,链家阶段基本完成“物”的标准化、“人”的职业化和“服务”的规范化改造。二是线上化,数据电子化、流程线上化;三是场景建设。

第一阶段的标准化,链家走得最为艰苦,耗时最长。

2008年,左晖一声令下,散出去几百人前往30多个城市进行房屋普查工作。当时没有人知道,中国在售的二手房到底有多少,这项基础工作,链家决定自己做,且不计成本投入。这就是后来的“楼盘字典”。历时10年,楼盘字典搭建完成,是国内数据量最大、覆盖面最广、颗粒度最细的数据库。

3年后,链家又首开先河推出“真房源行动”。一条假信息,赔付100块。此举相当于把同行既得利益方式搅得不能继续,也损伤了链家的自身利益。开会现场,左晖说,赔得越多,这屋里的人才越疼,才可能在内部去推。

楼盘字典和真房源这两个动作,本质上是实现“物”的标准化。在当时极具前瞻性,是典型的牺牲短期利益,追求长期价值的战略行动。

真房源行动之后,团队的“看长期”精神得到很大鼓舞。李峰岩说,“我们所有人更坚定了一件事情,任何的变革都有痛苦期,就看你能不能扛过去这个痛苦期。”

ACN经纪人网络,则是从人的角度提高经纪人效率——通过把房源信息、成交信息、房价、活动量、业主动态等信息与同行共享,大家合作分工一起卖房,再根据贡献度分佣,这已经成为贝壳最重要的底层操作系统。

ACN最初也只是链家的一套客源管理制度。2010年跟IBM合作之后,决定做自己的信息系统,其中涉及到模块化部分,实现逻辑上的分工拆分,这算是ACN的雏形。此后数年,链家不断尝试进化,2016年基本成型,2018年正式以“ACN”名号随贝壳共同问世。这就是左晖口中“10万人、10年磨砺而来,被验证跑得通”的ACN。

如今回头看,这些动作虽然都在链家时期完成,但本质上是在为线上化做铺垫。

2018年贝壳正式上线,除链家自营门店外,还吸纳了众多中介品牌加入,并以线上线下两大网络支撑贝壳总体逻辑框架,开启住房交易的线上革命。

实际上,链家互联网化的战略动作开始得更早。

2014年4月,彭永东带着两三个人就探索新模式,目的只有一个,干掉链家。背后的思考也很简单,与其被别人革命,不如自我革命。

他们特意选了很互联网范儿的西二旗办公,远离链家总部的势力范围。在领秀新硅谷租了套两居室,具体做什么没想清楚,先搭好团队。但很快团队发现:以2014年的市场环境做开放平台,可能走不通——这个行业的服务与流程标准化、经纪人职业化程度还太低,近乎“刀耕火种”。

于是团队决定,先在链家内部互联网化。这就是链家网。

全程参与贝壳线上化的贝壳CTO闫觅有过一番坦诚的剖析:战略正确,就要思考逻辑怎么实现。真正落地的时候,都有很多难点,走两步退一步,再走三步退两步。改变原则的世界,跟改变思想差异很大。

2018年,当整个团队设计的线上化、标准化机制在链家十多万经纪人内部跑通,也验证了消费者更认同,时机才真正成熟,贝壳也自然呼之欲出。某种程度上这是链家能力的溢出,经纪人合作的机制与规则、房源资源、服务者培养体系、科学管理模式等等开放给全行业。

他们对平台的理解是,可以给别人提供你的价值,而且这种价值是可以被定义的。

彭永东喜欢研究生物学,生物进化是他思考平台化的参照,越高级越简洁。

贝壳交易平台总经理伊凯说,S(彭永东)是能沉到这个行业里,用类似“上帝视角”看生态,看其中各种角色如何循环演进。

03、价值观生意

马云曾说,战略的改变必须落实几个问题,第一就是谁来干。

左晖很清楚,住房交易的互联网革命绝对是长跑。选择战友也更重要。

跟IBM合作,左晖收获了最重要的伙伴彭永东。后者是贝壳联合创始人、CEO,集团里仅次于左晖的“二号人物”,是贝壳平台业务的操盘手,负责落地左晖的战略抉择、公司价值观,也是公司的智慧大脑和控制力中枢。

彭永东曾三个月内推动链家在线新版上线;从链家网到贝壳,凭借对行业底层逻辑的思考和产业互联网思维,推动贝壳以标准化、数字化把“住这个行业重做一遍”。

此外,早年顺丰IT系统负责人王拥群、百度首届技术最高奖获得者闫觅、PHP大神“人称鸟哥“的惠新宸、百度技术产品专家出身的伊凯和宋云端、IBM战略咨询背景的葛静……贝壳的科技与产品研发人才密度不逊于任何一个互联网公司。

链家经纪机构时代,网罗的是对房产居住认知最深的产业人才;链家在线至今的10年,则吸引一批科技大牛。这两类人彼此融合,共同负责左晖战略的落地与执行。

贝壳有个很重要的氛围,即便对公司战略不一定完全读懂,“不博弈,信战略”。否则,“几十万人如果想跟你博弈的话,任何系统都搞不定。”

链家转型贝壳做平台,左晖找祁世钊反复聊了好多次。最长的一次聊了近四个小时,即便如此,祁世钊也没觉得自己对这事理解有多深刻,但他说,“公司既然已经决定开放的战略,我们肯定全力执行。”

实际上,真房源战略之后,整个团队对左晖的长期主义精神所感染。李峰岩的感受是,很多人因此被影响,所以相信左晖。这让团队形成一个正循环。

贝壳对核心高管的要求也是:不博弈,核心就是得把组织利益放在个人利益之上。对经纪人群体,也是抱着彼此不博弈的心态寻求彼此的价值观共鸣。

用贝壳COO阿甘的话说,平台运营本质上是价值观运营,做价值观的生意。“腾讯提出科技向善,我们也应提倡技术向善、产品向善等等。只有这样,才能实现平台与所有服务者一起“做难而正确的事情”。

但这不代表公司上下只遵循左晖一个人的意志。方向价值观一致,如果对做法出现分歧,团队再做讨论,没有达成共识就先放一放,“七分熟”的状态才是最好的时机。“组织内部对目标不去博弈,这是最重要的。”

2014年第一次互联网化,内部就有分歧,便被搁置。直到2018年,市场环境变化,内功积淀成熟,团队更广泛的共识形成,所以决定在行业更大范围内推动ACN,才有了贝壳今天的成绩。

三年前,团队去戈壁团建。走在戈壁上孤独、落寞的感觉,让伊凯记忆深刻。做产业互联网拼的就是心力,团队需要精神灯塔。不论道路怎样艰难,都要一步一步往前走。

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