编辑｜砺石商业评论  

本文节选自商业畅销书《创业维艰》作者本.霍洛维茨的新作《你所做即你所是》，这是一本聚焦企业文化打造的书籍。在这篇文章中，本.霍洛维茨分享了乔布斯重回苹果后的一个至关重要的战略选择，就是其没有按照当时舆论流行的观点将Mac OS操作系统作为产品来出售，而是坚持苹果硬件与软件领域的整合优势，始终将软硬件打包经营，逐步推出了iPod、iPad、iPhone等产品，最终拯救了苹果。这得益于乔布斯深知，拯救苹果公司的最好方式一定不是丢弃自己的原有优势，而是应该让其成为新时期新使命的基石。

当史蒂夫·乔布斯于1997年重新执掌大权时，苹果公司正值最低谷。公司的市场份额从1985年乔布斯被解雇时的13%降到了3.3%，现金仅够维持一个季度，濒临破产。

当竞争对手戴尔公司的老板迈克尔·戴尔被问及苹果公司应该何去何从时，他说，“假如让我来做决定，那我会关门歇业，然后把钱还给持股人”。

即便在苹果内部，员工们也几乎无一例外地相信，公司的衰败源于个人电脑经济。个人电脑经济理论认为，鉴于这个产业已经将个人电脑中的硬件商品化——IBM（国际商业机器公司）的盗版随处可见，那么赚钱的方式将不再是供应商把电脑与操作系统卖给客户这样一种垂直供应关系。相反，经营焦点变成了水平方向的一种选择：让操作系统在别人家的硬件上也能运行。

几乎所有的分析人员都建议苹果公司将Mac OS操作系统作为产品来出售。1997年，《连线》杂志刊文称：“接受现实吧，你已经被硬件市场淘汰了。”就连苹果公司的联合创始人史蒂夫·沃兹尼亚克都同意这种观点。“我们拥有最漂亮的操作系统，”他说，“但要想使用它，你得先以两倍的价格购买我们的硬件。这显然是错的。”

史蒂夫·乔布斯不这么看。事实上，出任CEO后他做的第一件事就是停止将Mac OS操作系统出售给其他硬件供应商。

这一行业里还流行一种观点：公司应该竭尽所能，通过渗透进电脑产业链的每一个环节——服务器、打印机、台式机、笔记本电脑——扩大市场份额。同时，公司还应该尽可能多地推出各种型号、各种尺寸的电脑，以满足客户的多样化需求。可乔布斯没有这么干。他以迅雷不及掩耳之势停掉了苹果公司大多数产品的生产线，包括多种型号的台式机、所有的服务器、打印机以及牛顿掌上电脑。

为什么？因为乔布斯看问题的视角完全不同于常人。在一次全员会议上，他问大家：“请告诉我这个地方有什么不对？”他自己给出了答案：“产品！”接着他又问：“这些产品有什么不对？”他再一次自问自答：“这些产品糟透了！”

在他眼中，问题不是出在个人电脑产业带来的经济结构上，而是出在产品本身。苹果公司要做的，是推出更好的产品。为此，他需要对公司文化做出调整，但调整的前提是，他只能基于苹果公司的优势，而非微软公司的优势。

整合软件和硬件，这一直都是苹果公司的核心优势。在巅峰时期，苹果没有将关注点放在中央处理器的速度以及内存的大小等行业指标上，而是致力于打造像麦金塔电脑这样能够激发人们创造力的产品。

在整合方面，苹果公司堪称第一。部分原因是它对产品有着全局把控，从用户界面到硬件的具体色彩，无一遗漏。乔布斯将那些与他一样看重用户体验的完美主义员工留在了身边。他曾这样评价其中一个员工——设计师乔尼·艾维，“他比所有人都更清楚我们该做什么”。

1997年，苹果发起了著名的“非同凡想”广告大赛。这项赛事聚焦于那些创造力突出的天才人物，例如甘地、约翰·列侬，还有阿尔伯特·爱因斯坦。乔布斯解释说：“在苹果公司，我们已经忘记自己是谁。唯一能让你记起自己是谁的方式，是记住你心中的英雄。”为了让苹果公司再创辉煌，他必须在先前不曾关注过的文化领域做做文章。

乔布斯压缩了产品生产线，以确保公司能集中精力打造完美的用户体验，那些以提高机器规格、配置、速度为目标的，不关注用户感受的工作被放在了一边。日复一日，他逐步推出了iPod、iPad、iPhone等产品，但从未“横向”拓展过——他始终将软硬件打包经营。为了进一步提升用户体验，乔布斯还开起了苹果商店，这家商店后来发展成为全世界零售业界的佼佼者。

史蒂夫·乔布斯重掌大局时，苹果公司岌岌可危，似乎撑不过一个季度。而截至目前，它已成为全球最赚钱的公司。

当整个行业都在等着看苹果公司的笑话时，它的领导者一定很想对原有企业文化做一次大换血。乔布斯的前任吉尔·阿梅里奥就曾试图这样做，但乔布斯没有，他和海地革命的领导者卢维都尔是一类人。后者，曾经的奴隶，将奴隶文化中优秀的元素保留下来，融进了他的军团文化。而乔布斯，曾经的企业创始人，深知苹果公司原有的优势不该被丢弃，反而应该使其成为新时期新使命的基石。

文｜本·霍洛维茨

来源｜《你所做即你所是》