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众为资本张永汉:投资了摩拜、小电,共享经济不是伪概念

产业互联网不是巨头生意,要挖掘刚需,而且也不像消费互联网,做出一个产品,推广、烧钱就可以,很多时候要做粗活、累活,巨头往往喜欢做比较大的东西,创业公司专注在某一领域,机会更大。

文 | 蓝洞商业 郭朝飞

“以前,很多人花时间混互联网圈就可以做投资,现在不行了,投资人不仅要懂互联网,还要懂科技,懂传统行业,在传统行业要有人脉。”众为资本创始管理合伙人张永汉向「蓝洞商业」感叹,做投资更难了。

过去十年,中国移动互联网从萌芽到迸发,与之相伴,风险投资的门槛也大大降低。根据清科研究中心的数据,2019年我国中外创投机构共新募集702支可投资于中国大陆的基金。

同时,受经济周期与新冠肺炎疫情影响等因素影响,创投市场遭遇募资难、退出难等困境。

五年前,张永汉创办众为资本,其覆盖中早期及成长期的投资,管理超过10亿美元的资金,投出10只独角兽。投资企业包括探探、小电、第四范式等,关联机构投资组合包括VIPKID、依图科技、摩拜单车、小鹏汽车等。

张永汉承认,与十年前相比,市场对投资人的要求更高,投资机会在减少,创投也进入下半场。即便共享经济遭遇广泛的非议,他不认为是伪概念,拿共享单车来说,他认为拼的是营运能力,这更像偏传统的供需。

“从复盘的角度来讲,我觉得互联网下半场的机会,更多的是跟传统行业结合。要更多地对消费者及用户心智以及趋势作深入研究和判断,同时运用互联网科技,与行业、产业结合,懂得如何去运营与管理。”

以下是张永汉接受「蓝洞商业」独家专访的对话摘要:

问:你们投资了摩拜、小电等共享概念的公司,今天再看共享经济并没有当初描述的那么美好,所谓的共享经济是不是伪需求、假风口?

张永汉:我不同意说共享经济是个伪概念,或者伪需求,我认为共享经济是成立的,从Airbnb、Uber、滴滴的案例来看,是很成功的共享模式,包括我们投资的共享充电企业小电科技也是一样的逻辑。

在共享经济中,资源与市场分享的一个大前提是信息化,你需要的时候如果找不到,或者说供应跟不上,供需两端无法对接,所以以前是不成立的。

为什么现在成立,因为互联网的普及,信息打通,滴滴提升了这个配对效率,所以才会说你不用开车了,就用共享司机、共享车。未来的汽车,结合无人驾驶,包括自己家的车,在家里没有使用的时候,都可以出去载人,这个就是把这种所谓的资产去共享,这里面需要科技的赋能。当然,移动支付的方便度也是整个共享经济一个底层非常重要的基础设施。

问:拿共享单车来说,摩拜被美团收购、ofo基本死掉了,现在共享单车基本是美团、滴滴与哈啰三分天下,背后都有巨头的影子,共享单车下一步拼的是什么?

张永汉:共享单车,其实说白了跟大部分线下的商业模式一样,拼的是执行力,但执行力不只是说纯粹地线下铺点,更准确说拼的是营运能力。这个特征,在互联网下半场很明显,不管你是产业互联网,做To B、企业服务的,还是摩拜、小电这样的,跟互联网上半场最大的差异,就在于所谓的线下能力,我觉得更像一个偏传统的供需。

问:你们投资的小电科技正在接受上市辅导,将在科创板上市。共享充电宝的商业模式是否成立?算不算一个好生意? 

张永汉:从两个维度来看,一个是需求端,一个是供应端。我觉得,从需求的角度看,这个需求是刚性的,很多人应该都遇过手机没电的状态。另外,这也算是一个消费升级的产品,为什么?很多人不愿意带充电宝,比较重,每次花一两块、两三块钱,其实就是个消费升级。

供应端,中国是全世界最大的制造国,也是最大的充电宝制造国,相比成本很低,整个经济效益上也是一个很好的提升。

在美国,共享充电宝就不一定能成功,很多美国人有车,在车上就可以充电。中国更依赖公共交通设施,而且整个城市的密度也非常高,这也是为什么美团这么成功。

当供需都有的时候,这个模式在商业上到底能不能走得通?我们在投小电之前,已经在思考这种商业化,这个逻辑很简单,一个充电宝多少钱,每次充电能收多少钱,再把收回来的钱整合,回本期大概多长时间,算一算就能得出来。这个回本期要比共享单车好。

问:共享单车大概要多久?

张永汉:共享单车每一次收多少钱?也是一两块。当时我们也是摩拜的投资人,差不多成本要到九百块、一千块。充电宝加上整个机柜,平均成本差不多低于一百块钱,看得出共享充电宝的经济效益更好。

同样的道理,共享雨伞这个模式就不太稳定,需求端要看天吃饭,供应端比如在餐厅,比较占地方,能不能铺下去是个问题。

美团进场后

问:小电规模不算大,背后的投资团队堪称豪华,比如包括腾讯、红衫、高榕等,吸引这些投资人的核心因素是什么?

张永汉:2017年共享充电宝这个赛道非常火,吸引了很多投资人的眼球,但我觉得更重要的是,唐永波的团队非常强,大家在选择投资的时候,肯定希望选一个最强的团队。

商业模式也很清楚,核心就是谁的执行力最强。第一次见到唐永波,我就判断他非常合适干这个事,他在阿里做过地推、生活服务,我们的投资逻辑很重要的一点,就是创始人跟他所做的事情是非常契合的,创始人要找到合适他干的事。

问:你们是如何投资小电的?

张永汉:小电我们投了A轮、B轮,今年年初还加投了他们,总共投了三轮。

我们在发现、投资小电之前,内部花了半年多时间,就在研究、分析共享经济有什么可能性。当时,市场上已经出现各种共享经济的案例,比如共享单车、共享雨伞、共享健身房、跑步机等等。

我是创业者出身,比较喜欢从业务本质或者商业本质去看想这个问题,什么东西是值得共享的,既不造成资源浪费,又有效率,同时又高频符合场景?我们投资了摩拜,我们认为共享充电宝也可能有机会。

行业内相关团队都有关注过,小电反而是接触最晚的。当时通过同行介绍,我在香港,唐永波正在深圳做充电宝供应链的事情,当时腾讯也要投资。他到香港见我,我们聊了一个半小时,我当场拍板要投资。为什么决策这么快?一方面,前期我们已经思考过这个赛道,另一方面,他的竞争对手也看过,我觉得唐永波是最强的团队。

问:此前共享充电宝行业格局是所谓的“三电一兽”,今年上半年美团再次涉足,“三电一兽”会不会活得更艰难?

张永汉:首先,这个市场还是很大的,可以容纳竞争,有三家、四家不是坏事。其次,从整个行业的发展来讲,所谓的竞争,也是行业的一个推进跟教育。至于市场格局会不会变化,要看每一个公司的竞争力,还有执行力,我觉得专注能够提升执行力与竞争力。

冒起来的是消费品牌

问:众为资本成立5年,过去5年中国创投市场亦历尽变幻,遭遇资本寒冬、募资艰难、投资风口减少等问题,你是否复盘过?

张永汉:过去五年,我们自己复盘,认为在很多项目的判断上,应该加强对客户、用户的研究,特别是在消费赛道。因此今年我们在北京成立了一个众为消费研究院,专注做消费者的研究,这个独立的团队,不一定去跑项目,更多是针对一些赛道、场景、品类和不同的用户和消费者去做研究。

问:错失过哪些明星项目?

张永汉:我们肯定错失了一些好项目,有各种原因。

从复盘的角度来讲,我觉得互联网下半场的机会,更多的是跟传统行业结合。今天的一些消费品牌,可能二十年、三十年前就有了,比如一些传统消费品牌,为什么今天很多基金都在看消费或者消费品牌?

因为产业互联网,互联网进入下半场,互联网或者科技跟传统行业的整合会越来越深,要更多地了解消费者,占领消费者心智,同时运用互联网科技,与行业、产业结合,懂得如何去运营与管理。

不像以前,很多时候可能是比较粗糙的方式,做一个好的互联网产品,做好用户体验,然后去募资、烧钱、做大。

以前大家更多看数据,看转化率,我觉得现在更多的是感性的、情感的,因为消费者做一个消费决策,这里面有很多感性元素,这个就是我们为什么要成立一个众为消费研究院的目的。

问:众为资本主要聚焦消费科技、企业服务与产业互联网,下一步是否还有新的投资方向或机会?

张永汉:我们还是会聚焦这两大块,其中消费品牌会是我们重点关注的一个机会。我们的众为消费研究院持续对新人群、新渠道进行用户调研和分析,会发现一些新品类兴起的趋势,从而在品类里挖掘品牌的机会。

这一波消费的机会和上一波TMT很大的区别在于,从底层流量玩法端到供应链,再到消费者和产品本身,所产生的信息和数据会被很好地利用和加工,从而快速反馈到下一个阶段的品牌成长,也就是我们所说的D2C逻辑。能够大大加速品牌的成长。

另外,在这一波国际化趋势下,有大量中国产品走出去的机会。我们相信,用中国优势的供应链和中国团队超强的私域流量运营能力,快速洞察消费者,从而建立走出去的消费品牌是指日可待的。

问:所谓的消费品牌与消费互联网有什么差别?如何界定?

张永汉:消费互联网可以理解是用互联网改造传统消费模式,从而提升效率的上一波浪潮,比如我们投过的摩拜单车、探探等。而品牌则是利用了上一波消费互联网的发展成果,去更好地洞察、了解、反馈消费者变化,从而更加快速反哺到垂直品类中去,从一个冷冰冰的商品,变成了和消费者更好对话的人物。比如O2O这一波,积累下来的用户画像和行为分析,比如电商网站积累下来的用户购买数据和网站内路径的洞察等。

问:BAT等巨头都转向产业互联网,这会是一个巨头生意吗?

张永汉:我不认为这是个巨头生意,在产业互联网里面,大公司当然有一定的优势。但产业互联网,还是要挖掘刚需,而且也不像消费互联网,做出一个产品,推广、烧钱就可以,很多时候可能要做粗活、累活,巨头往往喜欢做比较大的东西,粗活、累活不一定愿意做,创业公司专注在某一领域,机会更大。

问:什么样的创业者更容易拿到投资?

张永汉:同样的逻辑,要看综合能力,无论是消费品牌还是产业互联网的公司,不能只有单一能力。比如,一个消费项目好的创始人,要懂电商运营、多平台运营、直播,还要懂供应链和产品。做产业互联网,不仅要懂技术,不是说他是个科学家就行,还得对产业有比较深的理解,要懂销售,能把产品卖出去。当然,很多时候,这可能不是一个人,而是团队能力。

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