李翠至今记得，她到郑州这家卖场工作的五年里，有一位客户每次换手机都找她。“虽然至今不知道他的名字，但他只要走进来，我就能认出来。”

老客户是她最大的财富。李翠已经在一线专柜卖了7年OPPO手机，被评为十星导购，维系了大量的回头客，并通过老带新不断拓展，甚至影响许多客户全家都换了OPPO。

手机市场存量竞争已经到了白热化，渠道下沉之战在头部厂商中打响。尤其在河南，这个人口数量接近1亿的大省，市县乡三级区域纵深明确，从繁华的省会郑州到无比广阔的乡镇市场，谈渠道下沉，这里是最有代表性的地方。

然而市场早已经历了“产品为王”到“渠道为王”的过程，发展到“用户为王”，或说“服务为王”的时代。OPPO自己也在不断变化的市场中调整战略。曾经依靠终端与营销做起来的市场份额，到今天遇到了新的挑战。OPPO河南总裁唐景辉对界面新闻记者说：“以前的成功打法，恰恰是今天是制约我们的东西，时代已经变了，必须得真正围绕用户，消费者想要的任何消费与服务模式你都给他。”

于是，像李翠这样的一线导购，用自己“本分”而贴心的待客之道，构筑起了OPPO的服务堡垒。

1、4000位顾客，一种“本分”

2013年，李翠的第一份工作就是在卖场做OPPO导购。实习第一个月完成了销售30台的任务后，她慢慢将自己每月销售量提升到如今稳固的100多台。“即使是疫情中也没有什么影响，还是一百多台。”李翠说。

这样的销售量，意味着她能拿到七八千元的薪水，高于郑州平均薪资水平。

这背后是OPPO独有的服务体系。OPPO导购被分派至各个经销商门店，工资由总部发放。但在综合卖场，刚上门的新客想了解多个品牌或办理其他业务时，导购也会有引导性地一同介绍。

李翠的微信里存下了4000多位顾客，在预测其有换机需求时，会根据对方消费能力与使用需求，针对性地发去新品信息。

而对于已经购买了OPPO的客户，“我们不做一锤子买卖”，李翠所在门店不仅提供免费贴膜、装壳等基础服务，在其他需求上，导购也尽力帮忙。客人进了门，先接待对方坐下喝杯水，顾客的牢骚悉数倾听，遇到像硬件损坏这种专柜无法解决的需求，她就帮客人跑一趟维修点，执行OPPO的服务原则：把简单带给用户，把复杂留给自己。对新购机的顾客，她还会在微信上做回访。

正是这样一步步培养下来的信任与忠诚，让新客成了熟客，熟客又能进一步推荐亲朋好友，李翠也与OPPO建立起仿佛家人般关系。她自嘲是“赖着不走”，友商来挖人时也没有动摇。

在唐景辉看来，河南的市场特点在于农业人口多，例如商丘、周口等人口都在近千万级别，他总结为“大农村市场”。OPPO铺渠道的做法是代理制，分别是：第一，分公司形式的省级代理，第二，地市级的二级代理，最后是经销商（即零售商，包括大型卖场、小型夫妻店等）。

曾经，代理商的价值，尤其在农村地区的价值，在于付款与物流，而如今专业化的物流与便捷的移动支付已经深入乡村，因此，代理商的最重要价值就变成了服务。

“必须前端化、小规模化”，唐景辉说，OPPO河南正在尝试走向与代理商合营的模式，将整个地区管理扁平化。

2、两种组织变革

实现上述的扁平化并非易事。在河南，OPPO省级分公司下辖38家代理商，一万多家门店，共计5200个员工，尽管独特的代理制让这条链条各端成为了利益共同体，但做到“毛细血管”式的服务触达，不可能仅靠培训最一线的导购员，更要实现整个流程的效率优化。

而在总部层面，OPPO也有相似困扰。曾经线下布局是OPPO的制胜法宝，但近年来华为、小米等厂商奋起直追。OPPO必须思考如何巩固自己的线下优势。

此外，中国区总裁刘波曾对媒体承认，前两年的OPPO产品节奏与价位段有波动，“经常调价，变动比较大，定位也不清晰。”今年则在战略上做了大而坚定的调整。

总部实行的是自上而下的变革。最明显的是产品线的调整。2019年，OPPO砍掉了承担销量的R系列，推出Reno系列，Find X系列也重新回归规律更新。近日也宣布将要发布电视产品……目前来看，OPPO的手机产品线变得更加清晰了：Reno代替R系列做爆款，A系列主打入门级，K系列主打线上市场，Find只作旗舰，包揽了各价位段。

而在IoT产品线上，热门产品手表、TWS耳机以及即将推出的电视，一个都没落下，为今后的增量寻找可能。

而河南的变革则是从三年前就开始了。

唐景辉说道，此前河南OPPO在全国省份中的业绩排名是倒数的：“2018、2019年我们用了效率比较低的理念和团队，所以很多问题都涌现出来。从对代理商团队的引导教育，到与终端客户合作，再到产品运作逻辑方面，都有所懈怠。”

他提到，多年前就在酝酿这次组织变革，大约三年前开始，OPPO河南进行了一次较大规模的团队调整，并在内部研发了一套软件系统。

他对界面新闻回忆这段变革的经历：首先是把原来的组织模式拆掉，重新搭建。团队在这个时期是混乱的，只能摸黑走路。但好在即使是在混乱期，团队也保住了业绩的增长。

其次是系统的搭建，也就是软件层面的流程再造，这与团队变革是同步进行的。这样一个完全创新的定制化软件，开发难度极大，唐景辉已经参与了135场会议的讨论，最早这个会一开就是一整天，到现在是开半天。

“这三年我核心工作在干这个，因为必须我来主导，每周一次把所有的事情汇总，大家坐在一起讨论优化。”他说。

这套系统已经运用起来，主要面向经销商与一线导购，在底层打通后，共有三套主系统和三套辅助系统，在手机App端就能运行。对于经销商而已，它实时显示着财务与供应链的状况，例如查看报表，预警库存，结算工资等。而对于导购，他们则能够实时看到这个月的业绩目标，完成情况，提成奖金等。

经销商是这一系统的最大受益者。一位河南经销商陶光辉对界面新闻表示，此前在销售旺季，自己对库存把握并不精准，可能造成几十上百万的库存积压，如今将工厂数据打通后，不仅供货速度变快了，库存也几乎成了实时数据。“之前备OPPO的货可能要50万，现在货一天就能到，就不用提前备那么多，降到了15万，资金周转更快了。”工厂，经销商与总部相互信任，也避免了串货控价的乱象。

OPPO河南的业绩，

也逐步提升上来。

当然，中国市场广阔，OPPO的服务升级在大的指引下也要做到因地制宜。在以丘陵地型为主、区域人口分布相对集中的湖南省，除了快修中心，OPPO正在落地“一县一销服”的规划，保证每个县城有一家销服一体店，离消费者更近，提升维修的效率和服务质量。目前湖南16个地市的88个县市已经覆盖30多个。

3、全方位的服务提升为了什么？

从消费者角度来看，“服务”的重要体现不在于售前的纠结与比对，而体现在买完手机后漫长使用过程中。

在下沉市场，售后的重要性尤为凸显。例如一位农村地区的中老年用户在手机出现问题后，如何最快找到能沟通的服务人员，又如何送达手机到维修点？中间涉及到沟通、维修点布局、物流等多个环节。而事实上，很多用户可能连“发现问题”这一步都没有走到，潜在换机需求可能被遗漏。

OPPO一直以来的做法是自建售后，由总部制定统一标准，经销商自建团队进行管理。这两年，还创新性地设立了16家以寄修为主的快修中心。

快修中心是在河南首先成立的。它与一般意义上的维修中心不同，不需要消费者到线下面对面沟通，而是由培训后的客服与消费者在线上App或电话沟通问题，消费者将问题机器邮寄至中心，一般三天内就能完成。

并且，双向的邮寄费用都由OPPO方承担，消费者还能实时查看寄送状态和维修实况照片。而对线上操作不了解的长辈，OPPO则在乡镇地区设立了大量的“接机点”，他们在业务人员帮助下也能完成。

其优势，一是以完善的流程提升维修速度，二是能让没有维修点的消费者也能快速修好机器。

此外，OPPO的另一优势在于“走访”制度。总部研发（硬件软件品质）技术人员会定期到一线走访，与维修工程师和导购员进行交流，让整体维修体验水平保持一致。

即便是中国区总裁刘波，在他上任的这五个月里也常常走基层。他的办公室里一直放着一个行李箱，能保证“说走就走”的出差。

刘波说道：“我基本每个月出差1-2次，跟着经销商走访，已经去过了云南，南京，还有甘肃河南等等。当地的经销商也很受OPPO‘本分’文化感染，有什么问题都直说，尖锐、敏感的话题大家都不回避。”

有一次，刘波拒绝了安排好的走访，因为那里OPPO已经打赢了对手，他主动选择了另一个竞争激烈的城市，希望能让那里的一线员工们再加把劲。

而“线下之王”OPPO的野心，或许也是从最基层渠道开始，用面面俱到的服务再次赢得用户。