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“从第一批被批准合作制试点的律所到中国顶级红圈律师事务所，君合一直是中国法律服务的先行者。肖微是君合的创始合伙人之一，也是中国律师行业公认的业界领袖，在不久前获得“年度最佳管理合伙人大奖”，这是他第六次获得该奖项。
2020年是肖微担任本届君合管委会主任的最后一年。君合的管理委员会成立至今14届，2018年到2020年这三年，是他第八次担任管委会主任。”
一
1989年，中国外交史上有两件大事。2月25日，邓小平会见就职刚满一个月的美国新任总统布什；5月15日，戈尔巴乔夫访华，中苏两党关系实现正常化。
同年4月15日，君合律师事务所成立，业务方向定位——涉外。
据君合内部资料显示，1994年的君合全所立案257个，涉外业务为192个，占74%，代理外方的业务178个，占70%。
律所创办那年，肖微不满30岁，如今君合已成立31年。
肖微拥有北京大学法律系经济法学士、中国社会科学院国际经济法专业硕士及美国哥伦比亚大学法学硕士学位，是中国最知名的律师之一，曾先后担任多家公司独立董事，主要业务领域是国际贸易、公司与并购以及资本市场。
在肖微考入北大法律系的首届经济法专业之前，他曾经在部队待过一段时间。选择读法律是因为“更喜欢和社会、和人打交道”。
上世纪80年代，中国的法制建设进入全新发展阶段，肖微懵懂中觉得这将是未来社会经济的发展方向。
“后来新出的经济法，又有经济又有法，（正好）两者结合。”
从1985年到君合创办前，肖微先后在北京市第七律师事务所和中国法律事务中心工作。接触的第一个案子是一个40万元的贸易纠纷案，忙碌了几个月后案子和解了。
第一次办案，肖微和朋友每人挣了300多元，当时正常的本科毕业生第一年每月工资46元左右，猪肉一斤不到3块。
1988年，司法部发布《关于下发<合作制律师事务所试点方案>的通知》。同年，中国法律事务中心在海南设立办事处，刚硕士毕业不久的肖微受单位委派，前往海南担任办事处主任。
海南的炎热天气给年轻人的壮志雄心拱了一把火，真正让他充满干劲的大事儿是回北京搞民办律师事务所。只不过这样的“野心”在常人眼中看来很费解。
成为合作制律师事务所试点需要满足“两不”(不要国家编制、不要行政经费)、“四自”(自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展)的条件。
肖微当时所在的中国法律事务中心是司法部直属律师事务所，行政级别为司局级，是全国律师事务所中级别最高的单位。
在80年代末放弃“铁饭碗”走出体制搞事情不是“时髦”，而是“离经叛道”，要知道当时大街上的私营饭馆都很少见。
经过长达一年时间的奔走筹备，1989年4月15日，申请成立律所的批文通过，君合成为北京市第三家合作制律师事务所。当时第一批被批准合作制试点的律所只有四家。
二
王之龙、武晓骥、肖微、储贺军、段海海是君合的最早的五位创始人。其中有三位具备海外留学背景，在跨国法律服务与语言交流方面的实力堪称国内独一档。
君合成立后的第一单大型涉外业务，是中美合作的山西平朔露天煤矿项目，这是当时中国第一个大型涉外投资合同。
早期以涉外法律服务为主不仅是考虑到自身优势，更是顺应时代发展的最优选择。
君合成立后的十年时间，中美贸易发展迅速。据中国海关的统计，1990年双边贸易额为117.7亿美元，2001年增长到804.8亿美元。
顺势而为，让君合在最初的五年时间里开创了诸多业界的第一：1991年君合设立海南分所，是第一个成立分所的中国律师所；1993年君合在纽约设立分所，是第一个走出国门的中国律师所；1994年君合在上海设立分所，是第一个进入沪地的外埠律师所。
1993年，是肖微担任君合第一届管理委员会主任的第一年。
方达律师事务所创始人之一的周志峰曾在采访中提到，“1997年在伦敦的旅行中知道，那时候就几家公司知道方达，但每家公司都知道君合。”
在君合成立之时，创始人凑在一起对未来充满愿景——要做世界级的律师事务所。
肖微在君合的三十周年庆典致辞上称之为“幼稚地许下誓言”。在接受界面新闻采访时，他笑说：“其实当时根本不了解什么是世界级的律所”。
王之龙王先生说：“那时候他们都是年轻人，敢说。”
王先生1951从北京大学法学系毕业，上世纪80年代初公派到美国哈佛大学深造，马英九是他当时的同期同学。后作为首都经贸大学的教授到美国纽约、波士顿大学教书。
已经92岁的王先生是肖微和武晓骥的长辈和师长，加入君合时已经从首经贸大学退休，是律所成立时的“门面”。
肖微说他们当时都太年轻，看着就不太靠谱。
“王先生是燕京老牌大学毕业的，英语也好，也和国际接触过，老外来了一看，这是老先生。不像我，不着调，年轻人不行。”
站在风口上，猪都能飞起来。飞起来容易，难的是飞得够高、够久。
这家律所始终对市场保持敏感度，并灵活做出调整。以涉外业务为主要方向，但并不囿于此。
肖微认为这是君合能够保持常青的原因之一。
“与时俱进，该调整时马上调整，包括业务范围和地域设置，我们的地域设置也是这样的，该去设置马上去设置，发现设置效益意义不大，我们马上就不怎么设置了。”
君合是中国第一批获得证券法执业许可的律所，肖微是当时君合证券业务的主要开拓者和承办律师。
1999年《证券法》正式实施后，肖微成为证监会发审委委员，那一届仅有两位律师入选。后来，他又被聘为上市公司重大重组审核工作委员会委员。
加入WTO后，中国律师行业也随之发生巨大变化。律所规模开始扩张、收益开始翻倍，“千人大所”和“亿元俱乐部”成员开始出现并逐年扩大。
2008年9月，贝尔斯通、雷曼兄弟倒闭，美国金融危机爆发。这对君合造成了直接影响，因为贝尔斯通是它的客户。这是过分依赖涉外业务的弊端。
为了应对新的经济形势和业务需求增长，君合陆续在公司与并购、资本市场、知识产权、劳动法、娱乐和传媒、争议解决、破产与重组、反垄断等20多个领域稳健布局。
在国外调研机构发布的2020亚太法律指南中，君合21个领域获重点推荐，43名律师在不同业务领域获得重点推荐。
君合从一家专精涉外业务的高端律所逐步蜕变成一家全方位布局的综合所。
三
最近十年，中国律师行业大踏步式快速发展。金杜通过与国外律所“联姻”，增强自己在全球业务上的权重与能量；中伦加速合并，突出自己的团队优势，在团队层面加强粘着性与竞争力；方达明确了自己高贵冷艳的精英范儿，成为业内“洋气”的代表。
君合取名自君子之合，三十年来始终是谦谦君子的形象，低调得近乎保守，被称为“老牌贵族”。
谈及“低调”和“保守”两个标签时，肖微说“低调”他承认，但保守要看怎么定义，“君合只是不爱玩‘花活儿’，不愿意做太多宣传搞噱头。”
而从肖微最近连任管委会主任的这六年时间看，至少他绝不是一个保守的人。
君合早年推行的泛民主制给了合伙人高度的自由，但也导致君合一直强调的“整体管理”难以实现，几次改革尝试也因决策失灵、效率太低而无疾而终。
2014年，律所内质疑的声音越来越大，这是内忧；业务上市场和客户趋于固化，这是外患。
同年，王先生在接受《君合人文》采访时说：“君合现在处的环境变了，不再是20年前的一枝独秀、任你横冲直闯的年代了，竞争对手多了，客户对律师要求也更高了。”
“不改革，君合是没有未来的。”
改革已经迫在眉睫，肖微很清楚。
这一年的管委会主任换届选举，肖微的呼声很高，君合需要他回来。
他向合伙人大会明确提出——让我回来，就要让我推行改革。
这个改革方案看上去并不强势——先让愿意改革的一部分合伙人参与进来，尝试小型“实验田”。“实验田”之外的人还按旧有分配体系运行。
强势的是肖微的态度：不改革，不回来。
成功当选管委会主任后，他设计了一套完整的一体化方案，最终律所里有70%的人愿意参与进来，这个结果是肖微也没有预料的。
2016年君合上线“律携”APP，定位是“法律人的移动沟通平台”。现在登录页面还可以看到其诠释语：最具权威的法律行业交流平台，集悬赏问答、即时通讯、人际网络等功能为一体。
这是肖微在“互联网+法律”方向上的一次尝试，他本人的ID在该平台也颇为活跃。
在金杜研发了“理脉”、汉坤上线了“简法帮”、天同的“无讼”已逐渐打开口碑市场的情况下，君合至少在这一全新领域探索上没有掉队。
2017年，君合依托“律携”平台推出“好友圈”计划，旨在通过组织中小型律所及律师线上线下交流论坛，加强律师行业的互助与合作。“好友圈”计划能够帮助君合增强在业内的影响力与号召力。
差不多同一时间，肖微个人也“走了出来”。无讼策划的《食悟饭局》号称“法律人的巴菲特饭局”，他是第二期的嘉宾，第一期是无讼的老板蒋勇。
虽然这档节目后来无疾而终，现在查遍整个网络只能找到两期时长5分钟左右，剪辑仿佛预告片一样的节目视频。
此前的各种尝试还只是在律师圈内试水，那么承接综艺节目第二季《令人心动的Offer》将把君合推到大众的视野里，接受社会层面的审视。
君合在试着走出自己的舒适区，内部不是没有反对的声音，顾虑无非是通过综艺节目展现律所形象不够“专业”。
是肖微拍板做出的决定。
“（君合）一定要是个‘谦谦君子’的形象吗？无所谓，我觉得至少是一种尝试。”
目前，第二季《令人心动的offer》已经在录制中，肖微作为评委也会在节目中出镜。
对于播出后的的反响有怎样的预期，肖微看得很淡：“我到现在也不是很清楚这是怎样一档节目，做出这个决定其实是一种直觉。”
肖微说，君合的知名度和影响力更多的还是在律师和法务圈内。“大街上没有多少人知道律师事务所，也没多少人知道君合。”
他很清楚君合不能只在圈内混，“律所在社会上发出声音不是坏事”。
不可否认的是，很多业务的产生与社会意义上的知名度有关。
“我们的基本业务的客户基础是有的。但很多额外业务的产生，你（律所）的社会面广，大众对你多多少少有些印象，可能就是（客户）选择你的原因。”
四
2015到2020年，是肖微连任管委会主任执掌君合的六年。这段时间他带领君合进行了各种尝试与探索，一体化信息化管理是其中最卓著的功勋。
目前国内主流律所大致可分为两种——一体化和平台化，君合的一体化的是极致的一体化。
肖微强调的一体化包含两个层面，一是一体化管理，包括管理体系、组织架构、成本控制和利润分配等方面的高度一致；二是实现一体化的能力，如数据化系统的建设、后台支持部门的设立等。
为了具备实现一体化的能力，肖微拍板决定购买汤森路透的“Elite 3E”作为律所财务管理系统，并投资组建了一个近30名员工的IT部负责系统的技术开发，满足其对技术使用的需求。
利用一体化系统可以清楚掌握每个团队的忙闲状态、收入支出明细和具体工作进度，律师登录这个系统，就意味着其工作考评、升级考评、内部协作、大数据分析等参数均已经同时产生。
现在的君合人已经养成了每天在平台上记录工作的习惯。
这是肖微留给君合的“经络”，这也许君合未来能够有条不紊持续发展的保障。
谈及君合成立三十多年遇到的阻碍与困难，他只是轻描淡写地三两句话带过，完全没有谈论一体化平台时的兴致昂扬，“我们遇到的困难都是大环境的难，03年的非典和今年的疫情。这种困难都是普遍的。”
彷徨、动摇、纠结、冲突，肖微陪着君合在这三十年里逐一经历和克服。
三十而立的君合成熟、自信、淡定、从容；花甲之年的肖微说在自己已经经历的人生阶段中，不论是律师的具体业务还是律所的管理都没什么可以称之为“挑战”。
今年是肖微担任君合管委会主任的最后一年，“我做了很多次主任，也交了很多次，这次是彻底交了。”
他说以前一直站在山顶上，这次让别人站在山顶，自己往下站半格。
下一个三十年，不知道哪些幸运儿有资格站在巨人的肩膀上，又是否能够延续前辈们的辉煌。
合作请联系：zhichang@jiemian.com
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