文|财报看公司  王一粟 

人人都在谈创新，但知易行难。

在2020年，谈“如何穿越周期”别有一番意义。而什么样的创新，才能带一家公司穿越周期？ 

9月28日-9月30日，阿里巴巴2020投资者日以线上方式举行，这是疫情发生后，阿里巴巴第一次向投资者系统介绍公司战略和业务进展。 

以淘宝、天猫为主的阿里巴巴核心商业，以阿里巴巴国际站和内贸平台1688为主的出口贸易平台，智慧物流平台菜鸟裹裹、云计算平台阿里云、新制造产品犀牛等基础设施能力的加速融合，成为阿里巴巴全球投资者大会上关注的焦点。 

阿里巴巴在资本市场的表现，从2014年9月在美股上市之后，在六年间，股价增长了 230%——由上市之初的90.04美元，上升至近期最高点299美元。近三年，季度营收的同比增长率保持在20%～60%之间，季度净利润的同比增长率则保持在20%～50%之间。这个成绩单，不仅已经“穿越周期”，也跑在了整体大盘之前。 

2020年初，疫情的突然袭击，让许多行业尤其是旅游、餐饮都陷入了前所未有的困境，也同时是企业检验自身“是否足够强健”的试金石。 

但行业变化往往“危”与“机”并存。8月23日，阿里巴巴发布2021财年第一季度财报（自然年2020年第二季度），第一财季阿里巴巴营收1537.5亿元，同比增长34%，非美国通用会计准则下净利润394.7亿元，同比增长28%。同时阿里巴巴的股价也开始逐渐回升，9月2日到达其历史最高点299美元。 

阿里巴巴董事会主席兼首席执行官张勇（花名逍遥子）将这些成绩归功于“创新”，或者说张勇经常提的“造风”。

人人都在谈创新，但知易行难，阿里巴巴的创新有什么不同？如何才能像阿里巴巴一样，通过“创新”带领公司穿越周期？ 

《商业数据派》复盘梳理阿里巴巴过去五年间的战略路线，试图找出答案。 

左手新零售，右手新十年

“每隔几年都会有一个大的创新，而这个创新实际上最重要的是业务创新，站在未来的角度去发现客户的问题，发现用户的问题，用面对未来的创新来解决这些问题。这样才能引领阿里走到了今天。”2015年9月10日，张勇在阿里日上称。 

也正是基于此，大概每五年，阿里巴巴就会提出一个重磅的战略方向。在过去四年间，“新零售”是阿里巴巴落地的新业务之一，至今，阿里巴巴“端+链+网”布局已经逐渐成型。 

2016年杭州云栖大会上，马云第一次正式提出包括“新零售”在内的“五新”概念。“纯电商时代已经过去，未来十年、二十年没有电子商务这一说，只有新零售，也就是说线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售。” 

第一站是整合零售渠道。一方面，在2015～2017年，阿里先后通过资本运作大量入股和收购线下大型零售商——苏宁、银泰、三江集团、高鑫零售和联华等，通过改造传统门店、合作新零售项目的方式将业务打通。 

另一方面阿里也在培育自己的新零售标杆——盒马鲜生。今年的投资者大会上，，盒马事业群总裁侯毅披露了一组最新数据：过去一年中，盒马从159 家门店增至227家门店；年度活跃买家用户从2000万增至2500多万；同店销售收入比去年增长32%。并且，盒马也在不断加强供应链体系，从全球采购了30%的进口商品，在全国打造了550多家水果、蔬菜、畜牧业基地。 

第二站则是打通线上、线下的连接——物流行业。在2020年度阿里巴巴全球投资者大会上，阿里巴巴宣布其数字物流平台一年处理包裹量已经超过400亿件，另外，菜鸟在全国的8万个菜鸟驿站，形成了覆盖全国主要城市和社区的末端配送网络。 

为了达成目标，阿里巴巴的菜鸟裹裹也先后提出了两次“五年计划”。2018年5月，菜鸟发布第二个5年发展战略——“一横两纵”，“一横”是指快递行业的数智化，“两纵”是指推动新零售供应链和全球化升级。 

第三，在线上零售方面，作为阿里巴巴核心商业中的核心，天猫在2019年将旗舰店体系升级到2.0，截至今年8月底，天猫旗舰店2.0已经覆盖27万商家，同时包含12万家线下门店；淘宝也在过去一年，在信息流、淘宝直播、短视频、互动游戏等产品上做了多个迭代。过去12个月，淘宝直播的成交额超过3000亿，并继续保持高速增长。淘宝直播的用户同比增长160%，而商家参与直播的同比增速更高达220%。 

就在新零售战略取得阶段性成果之后 ，2019年12月，张勇在正式发布了一封致阿里人的全员信，重申未来“2020新十年”的三大战略：全球化、内需、大数据和云计算。 

三大战略以底层技术为基底，“内外双循环”为半径，画出了阿里巴巴下一个十年的剪影。 

战略背后的思考路径

若想穿越周期，首先要看到未来。

在《创新者的窘境》中，作者克里斯坦森认为，一些看似很完美的商业动作——对主流客户所需、盈利能力最强的产品进行精准投资和技术研发，最终却很可能毁掉一家优秀的企业。过于注重客户当下的需求，就会导致创新能力下降，无法开拓新市场。而更灵活、更具创业精神的企业则能立足创新，把握产业的下一波浪潮。 

“永远看What’s  The Next，为明天去投资、为未来去孵化。” 9月3日，张勇在“百年阿里”新人入职培训的活动上如是说。 

事实上，无论是从此前马云的对外演讲，还是张勇的数次发言中，我们经常能听到阿里巴巴在对未来战略的思考：“阿里需要的是为未来去布局。今天的成功是因为过去我们做的一些事情，未来会不会成功，得看你今天能不能布好局。如果只考虑当前结果，你会失去很多未来的机会，甚至做一些短视的事情。” 

张勇说，“在内网有些我的标签，我个人最珍惜的一个标签是‘创造者’。”

就在2019年9月10日阿里巴巴二十周年年会现场，张勇接棒马云，成为阿里巴巴董事会主席，出场时，数字大屏上有三个字：“造风者”。 

我们经常提到战略，究竟何为战略？在《论大战略》一书中，将其定义为“目标与能力的平衡”。而创新，则是战略落地的不二法门。 

人人都在谈创新，但知易行难，阿里巴巴的创新有何不同？

第一， 阿里的创新是“履带式”的。张勇将阿里的创新特点归纳为履带式创新，这也是外界给予阿里创新模式的评价之一。 

所谓“履带式创新”，是指所有创新业务都有收入和利润的承托。比如，淘宝早年免费，那是阿里的B2B业务创造的收入和利润在承托；支付宝早期也并没有收入，也是承接自淘系的整体业务；菜鸟和阿里云巨大投入，但是这两个业务也都服务于淘系商家，从天猫来的收入作为其承托…… 

由此可见，创新不能是实验室的纯投入空转式的创新，而是需要深度结合业务，并且有足够的远见与未来。 

张勇说，我比较喜欢这个说法——“天马行空、脚踏实地”。但我认为这八个字，缺哪边都不行，不能光精耕细作，还要有愿景，要看长远、看未来，看别人看不到的局，这非常重要。 

“对于阿里来讲，可能我们做的很多事情像下围棋，而不是下国际象棋。我们做的很多事情，在布局阶段，很多的子，大家不是看得很明白，几个子连成一片这样走过去，可能是这个角上放一个子，那个角上放一个子，当然我们也不是每个棋都是好棋，也有下臭棋，我们把几块布局最后能够连成一片。” 

第二， 阿里的创新是持续的。从淘宝、天猫、支付宝，到阿里云、菜鸟、盒马鲜生，再到如今的犀牛新制造，战略的迭代要依靠产品来实现。张勇曾说，做出一个产品不难，但难的是持续做出好的产品和服务。 

那么，迭代创新的能力从何而来？ 

我们在阿里的使命愿景中可以找到一部分答案：要不断解决“让天下没有难做生意”中的难题，而随着时代变化，生意永远有难题，阿里就永远有创新的目标和演练场。 

“如果来看阿里二十年历史，我们要走向未来，过去二十年我们做的准备工作是什么？就是围绕Meet、Trade、Work这三个阶段，建设了所有这三个阶段所需要的必备条件，我们习惯把它叫“基础设施”。”张勇称。 

第三，阿里的创新是系统化的，不仅包括商业模式的创新和技术创新，更包括组织创新。

早在2016年，张勇就在致股东信中称，“如何依托于阿里巴巴集团所运营的广阔的商业生态，使得创新技术获得巨大的应用场景，进而随着新技术的成熟推动新的商业模式的产生，是未来发展的核心问题。”。 

本次投资者大会上，阿里巴巴CFO武卫首次披露：阿里巴巴近年来在技术和研发上每年投入超过千亿元。阿里2020财年总营收5097.11亿元，净利润1492.63亿元，上述科技投入占总营收的约20%，占净利润的约70%。 

十一年前，马云排除众议，让王坚开始做云计算的故事已经耳熟能详，如今阿里云的市场份额位居全球前三、中国第一；七年前，阿里联合四通一达成立菜鸟裹裹，用技术来改造物流网络平台，如今一年数字化处理包裹超400亿个，2021财年有望实现经营现金流转正。 

再来看盒马、犀牛，无一不是技术和商业创新的互哺驱动发展。 

2020年，在新基建的快速发展之下，阿里也在继续加码在技术上的投入。早在今年4月，阿里云宣布未来3年再投2000亿元，用于云操作系统、服务器、芯片、网络等重大核心技术研发攻坚和面向未来的数据中心建设，云栖大会还升级为阿里云2.0，不断夯实阿里的技术底座。 

被马云称“要比阿里巴巴活得更久”的阿里巴巴达摩院，成立于2017年的，专注在量子计算、人工智能、自动驾驶等更基础的科研，近期达摩院研发的小蛮驴也补足了物流最后一公里。 

而相对起商业和技术的创新，阿里巴巴在组织上的创新可能具有更长期的商业参考价值。 

无论是大中台，小前台的组织架构，还是P、M序列的人才管理，以及被许多创业公司争先模仿的使命愿景价值观。 

在2015年，为了应对新技术对商业的驱动和变化，阿里巴巴开始组织创新，尝试打破树状结构的组织，打造网状组织方式。“在复杂的业务组成和生态体系中，形成一个集团一张大图，各个职能单元各司其职且相互高度协作的工作方式。过程中，不断有优秀的年轻管理者涌现出来，目前阿里巴巴集团管理者中，有超过52%均是1980年后出生的年轻管理者。” 

结语

创新有很多细分维度。问题关键是：做一个业务，还是做一个生态？ 

今天的阿里巴巴已经是一个超大体量的公司，孵化出了许多子业务，也同时面临着许许多多新老对手的竞争。从京东多年的竞争、拼多多的异军突起，以及今年以来与美团越来越多的业务冲突。 

阿里与这些竞争对手相比，可能最强的就是作为数字经济体的生态能力。 

张勇给出的答案是，“对于阿里来说，生态意味着高度。这就像爬山。今天阿里也许已经站在了一万米的山峰上。有些人也想爬这座山，一开始只要细分领域切得越准，目标受众定位清楚，用户价值选择清楚，爬的速度会越快。这就是创造一个新业务的典型做法。但问题关键是，规模的天花板和这群人需求的天花板在哪里？对阿里来讲，最关键的是怎样利用生态的力量，不断去学习。当然自己也要创新，也要学习业界好的东西，和我们的生态融为一体。” 

想穿越周期，就必须要做“正确而长期的事”。创新者或许会陷入窘境，但创新者也必须前行。 

知易行难。