西门子的诞生，热衷技术发明的德国人

维尔纳-西门子和GE创始人爱迪生一样，是一位发明家和技术专家，一生有很多发明。维尔纳-西门子出生于汉诺威附近的农民家庭，因为家境的原因，他放弃了进入建筑学院学习的计划。在土地测量课老师的指点下，他加入了普鲁士军队，因为部队的工程学校免费教授同样的课程。在炮兵部队训练了将近一年后，他实现了此行的终极目的—进入柏林联合炮兵学校学习。在三年的学习中，数学、物理和化学是他最感兴趣的科目，在课堂上学习到的知识为他后来的发明之路奠定了基础。

毕业后的维尔纳-西门子开始了普鲁士军官生涯，当其他人吃喝玩乐时，浓厚的研究兴趣帮助他抵挡住了外界的诱惑，一心一意地寻求创造出科技奇迹。试验摩擦炮栓是维尔纳小试牛刀的第一步。这次危险的试验，因为简陋的条件而引起了意料之外的爆炸。他的右耳耳膜被强大的气流穿破，而左耳耳膜在一年前的射击训练中就受伤了，也就是说，因为试验，维尔纳-西门子先生付出了失去听力的代价。尽管通过治疗，他的情况有所好转，但是，听力一直都无法恢复到正常人的状态。显然，这次意外并没有打消他投身于发明事业的念头。正是这种不畏挫折的精神，帮助他不断向目标靠近。历史上许多著名的发明家都有类似的经历，试验带来的伤害仿佛是科技发明的副产品，发明为世界带来福音，而痛苦却由科学家一人品尝。人们羡慕他们的成功，却很少去想他们背后的付出。

维尔纳-西门子孜孜不倦于发明创造的主要动力是经济因素。父母早逝后，两个继承农业的弟弟收入有限，无法支付其他兄弟的教育经费。维尔纳-西门子迫切需要开拓经济来源，他的第一项工业发明是用电流进行镀金和镀银，他用技术入股，和锌白铜厂的亨宁格合作建立了镀金镀银部，双方共同分享红利。第二项发明是改良锌版印刷机，旋转式快速印刷机不久后面世。

取得初步成功的维尔纳-西门子没有继续开展给他带来丰厚利润的试验，他决定进入柏林大学听课。对此，他解释道：“只要你精力旺盛，你就在成长；一旦你成熟了，你也就开始腐烂了。只有不断寻找新的生长点和发展点，你才会不断地前进。”一百多年后，管理大师查尔斯-汉迪提出了异曲同工的观点—S型曲线，这个理论对于个人和企业来说都有意义。第一条S曲线说明一切事物—从国家到组织，再到产品—在最初都是吸收比付出多。对于企业来说，这就是必需具备的初始资金。对个人来说，是接受教育。接着，情况进展顺利，输出增加，公司增长，胜利在召唤。然而不可避免的是，随着更好、更廉价的竞争对手出现，原本有效的方法变得步履维艰了。曲线往下转折，失败迫在眉睫。只有到这个时候，大多数企业才开始绝望地思索其他办法。但通常已经来不及了，这就是第一条S曲线。

显然，在下坡之前就开始思考要好得多。像这样，在第一条S曲线的峰值A点开始第二条曲线：回过头去，显然就该这么做，可在当时却很难看出来。在第一条曲线的A点，一切看起来都很好，情况进展顺利，既然如此，何须补救？但当人们意识到事情不太好的时候，就真的大事不妙了。对于企业，只有大幅调整才能拯救他们，比如裁减一半员工，把业务卖给竞争对手。对于个人，考虑开始新的生活，从事新的工作，寻找新的兴趣，最合适的时机也是在一切顺利的时候。但是，到底怎么来判断A点呢？汉迪说，这不是一件容易的事情，仿佛除回头看外别无他法，但是，有一些线索可循，太过舒适就是其中之一。当感到完全的舒适，对生活和工作掌控自如，那表明人们此刻可能正陷在错误的幻想中，躺在功劳簿上睡大觉是很危险的事情。

建立西门子－哈尔斯克电报机制造厂

1846年，维尔纳-西门子从部队退役，他放弃了担当12年军官所应当得到的退休金，因为如果想领到那份报酬，他必须呈送伤残报告，证明是按规定退役的。但是，维尔纳-西门子认为自己很健康，他坚信在当时还是新事物的电报业有光明的前景，其大规模应用将会创造巨额财富，而他就是那个看到机会并计划抓住机会的人。1847年，维尔纳-西门子和哈尔斯克合作创办了西门子－哈尔斯克电报机制造厂。哈尔斯克是一名技术娴熟的机械师。他帮助西门子制作出指针电报机，后来，他又制造出了线材压铸机。他们之间形成了默契的合作，维尔纳-西门子提出设想，而机械师哈尔斯克将设想变成现实。

在公司创建之前，在国家电报部门有广泛人脉的维尔纳-西门子就争取到了一宗大订单—铺设柏林到法兰克福的地下电报线路，这是世界上第一条电报线路。1849年3月，普鲁士国王弗里德里希-威廉当选为德意志继任国王，此时法兰克福到柏林的线路正好及时接通了，选举的结果在法兰克福的保罗教堂公布后，一个小时后就由地下电报线传到了柏林。接下来西门子－哈尔斯克公司又承接了好几个铺设电报线的项目。

但是，成功并没有持续太久。技术的不成熟，导线绝缘不足和施工中的急功冒进造成铺设的线路不久后就无法正常工作。普鲁士军队电报管理处长停止了同西门子的合作，这家年轻的公司顿时陷入了危机。

多元化经营

陷入困境的西门子－哈尔斯克公司并没有因为失去国内最大的客户而一蹶不振。创业者们预料到了这种风险，预先就采取了措施，他们尝试进行产品和市场的多元化。后来，维尔纳-西门子总结得出了一项基本原则，公司将在所有的电气领域采取行动。除了铺设电报线路外，公司还生产铁路信号器和专门为英国市场设计的水表，还生产酒精测量器，出售给政府税务部门，协助他们确定酒税的高低。1870年代，维尔纳-西门子研发出了直流发电机，最初运用于军事目的，在功率和负荷能力进一步改进之后，他发现这种机器在电车和电气发动机领域也有广泛的应用前景。1879年，西门子公司为柏林街道安装了路灯。1880年，电梯被制造出来。1881年西门子建立了第一个电子公共交通系统，使有轨电车行驶在柏林近郊。

从1877年开始，电话机也加入到公司产品行列。西门子对由格雷厄姆-贝尔发明的、但还没有在德国获得专利权的电话机进行了改良。这种电话机在前三年的销量超过了一万台。改良别人的发明是维尔纳-西门子的长项，通过他的一番捣腾，产品的性能大为提升，而且这样还可以规避专利法的约束。在实践中，维尔纳-西门子意识到，企业必须不断根据市场需求的变化，改进产品的性能，给消费者最好的产品。当然，这种改进不光是改进他人的产品扩充产品线，也包括对已有产品进行持续改进。

当然，西门子弟兄建立的采矿和冶炼业也不得不提。他们提出平炉炼钢法，利用高温回热炉把铁砂直接冶炼成钢，革新了炼钢工艺，因此，西门子钢铁制造厂也立于欧洲钢铁制造业的前列。西门子公司开始涉足矿山经营，是由于俄罗斯的分公司在完成政府委托的工程后，没有找到足够的业务，而承包高加索的铜矿有大利可图，于是，分公司的负责人建议公司进入采矿业。在基础设施落后的地区，运用现代原理经营矿山需要大量的资金，为了谨慎起见，维尔纳-西门子亲自到高加索地区视察。当厂房和冶炼设备都准备好后，招募工人变成了难题。当地的居民对生活无所追求，他们住在地下洞穴里，非常懒惰。怎么样才能调动他们的积极性呢？维尔纳-西门子想到了一个妙招，他们着手向妇女们宣传石砖房子的舒适度，培养她们贪慕虚荣的天性。为了满足她们不断提升的对生活品质的要求，男人们不得不更加勤奋工作.

在市场的多元化方面，西门子－哈尔斯克公司走得更远。这个拥有160年历史的老企业在成立初期就开始了国际化扩张。维尔纳-西门子移居英国的弟弟威廉是他的重要助手之一，除了推销自己发明的差摆调节器之外，他也是西门子在英国的业务代理人。1850年，威廉在英国建立了代表处，1858年正式成立了公司。公司的核心业务是制造特殊电缆和承接政府委托的铺设海底电缆项目，为此公司专门建立了制造厂，为海底电缆线路提供产品。

在俄罗斯开展经营活动被维尔纳-西门子称为职业生涯的关键转折点。1849年，受政府委托考察欧洲电报通讯的吕德尔斯上校和西门子接上了头，在他的介绍下，俄国政府从西门子－哈尔斯克公司订购了机器设备。1853年，西门子－哈尔斯克公司承接了铺设从芬兰到克里米亚的电报线路项目。这条线路长达一万多公里，线路的维修和保养对于俄罗斯政府来说也是一个大难题，西门子－哈尔斯克公司接下了这个任务，并大赚了一笔。1855年，俄罗斯分公司在彼得堡成立，领导人是创始人的弟弟卡尔-西门子。

19世纪70年代末，奥地利成为新的拓展领域。1879年，分公司在维也纳成立，目的在于打开东欧市场。1892年，同样出于开拓市场的目的，美国分公司也成立了，但是，这次出师不利，没有多长时间，分公司就被迫关闭。这一时期，国际化开拓是公司的重要战略，几乎在所有关键市场，都建立了分公司。战争给居民带来难以承受的痛苦，对于其中的企业来说，也是一场灭顶之灾。但是，部分投机者却趁乱发起了国难财，西门子就曾经扮演过这种不光彩的角色。

第一次世界大战，作为战败国的德国元气大伤，在国外的产业被没收，专利权也成为废纸。西门子深切感受到了这种压力。他们只好同其他公司联合，共同渡过难关，将被凡尔赛条约明令禁止的电气技术装备研发工作转移到了其他欧洲国家，最终发展为欧洲最大的电气公司。领导者卡尔-弗里德里希的洞察力是帮助战后的西门子迅速恢复在全球电气工程公司中的领先地位的重要因素。在1933年的一次谈话时，卡尔-弗里德里希说道：“我们的公司是建立在电器工程和精密工程基础上的，它经历了一个自然的发展过程；一个分支接着另一个分支；有时，一个分支又会生出另一个分支。公司今天的规模并不是通过毫无目的地把一些不相关的工作领域连在一起而实现的。我们的公司活跃在电气工程的每一个领域，就这方面而言，它在全世界都是非常独特的，我们为此感到自豪，而且这将使我们在某一个领域的新发现很快就能推广到其他领域。”当然，因为战争的关系，美国的IBM、ITT(国际电话电报)和GE公司迅速赶上，抢走了不少订单。但是，随着20世纪30年代军备扩充再次抬头，西门子成为了当时获益最大的公司之一。

西门子－哈尔斯克的高级管理层在多种场合盛赞国家社会主义，经理人们和国家社会主义工人党有密切的联系。在1938年，西门子公司就将犹太工人隔离开来，董事会副主席弗里德里希-卢尚誓死追随希特勒，当“伟大”元首希特勒自杀后，他也跟着自杀了。

集中营里的工人

1930年，西门子－哈尔斯克的雇员达到了12.7万人，1944年，这一数字增长了两倍。劳动力供给无法满足需求的现状，让公司的领导者们感到很头疼。最终，他们的目光落到了新产生的、取之不尽的劳动力储备地—集中营上。生产染料的法本公司是第一家在奥斯维辛设立工厂的德国公司，西门子也循迹跟上。

1942年，西门子在拉文斯布鲁克女子集中营设立了一家用于精密机械组装和校准工作的工厂。女性的手很灵巧，适合做比较精细的工作，这对生产像继电器、潜水艇、炸弹定时引信、发送和接收装置这样的军用电气设备来说是不可或缺的。在德国人的监视下，共有2000～2300名妇女在西门子建造的棚屋里工作过。1944年，西门子二十多万雇员中，有十五万多人是集中营的在押犯。

西门子领导层全力从这些犯人身上榨取最大的经济利益。集中营的看守们进行恐怖的统治，他们让犯人们明白了一个事实：必须积极工作、高产出，否则就难以逃避被毁灭的命运。公司会根据犯人的手工和手艺技巧对他们进行挑选，也会对他们的效率进行测量，如果出现怠工，将会被报告到集中营管理处，结果最轻也是一顿毒打。拉文斯布鲁克的工作条件非常艰苦，经常有事故发生。如果犯人们受伤或者生病，就会被送回营房，而那些刚被送到集中营里的年轻犯人将补上空缺的位置。

战后判决

如何处置这些在战争中迫害工人的资本家，在战后被热烈讨论。时任董事会主席的赫尔曼-西门子被逮捕，几名董事会成员选择了自杀，另外几个被流放到俄罗斯，在那里有人自杀了，还有人因为恶劣的环境死去。

因为德国即将被分解为两个隔绝的部分，柏林也会由一道墙一分为二。位于柏林的西门子马上召开了紧急会议，决定设立位于柏林之外的团队领导机构。1945年2月，也就是战争结束的前夕，那些被挑选出来的人被装进煤炭气罐车里，被运往南边和西边的工厂。恩斯特-西门子，前主席卡尔的儿子被送到了慕尼黑，在那里他拥有一座位于施塔恩贝格湖畔的别墅。战争结束后，这里成为西门子公司新的权力中心。

在西门子城，苏联人将所有他们认为有用的东西都拆卸掉了，占领了装有成品、半成品和原料的库房。所有在国外的工厂无一例外被没收，财产尽数充公。西门子在图纸、测量资料和检验资料以及设计规划上的损失更大，庞大的公司受到致命的打击。但是，经过一战洗礼培养出来的快速反应机制发挥了作用，和其他工业企业相比，西门子更快地走上了恢复之路。最终，西门子被允许在埃尔兰根这个没有受到战争损害的大学城中设立工厂。随着西方盟军慢慢承认了私人工业的所有权，西门子得以快速提高生产能力，再加上公司多年来同外国公司和政府客户之间的联系，非纳粹化运动对西门子的影响没有预想中的那么严重。3年后，被捕的董事会主席获释。

1950年，西门子几乎恢复到了战前的生产水平。当西方大国1952年批准德国公司在国外设立分支机构、进行资本运作时，西门子凭借多年的业务关系已经建立了一个非官方网络，包括瑞士、奥地利、瑞典、南非、日本和巴西都是关系网的重要组成部分。

20世纪70年代，犹太工人为索赔和迫害过他们的企业进行了旷日持久的谈判，西门子支付了700万德国马克。尽管在法律和道义上并没有义务这样做，但西门子为了避免公开讨论，还是选择了赔偿，随后，他们还和其他企业一起设立了一项赔偿基金。这种积极的态度为他们争取了主动，避免了事态的扩大，西门子在二战中所犯下的罪过在人们的记忆中慢慢地消退了。

西门子的老对手AEG显然不像西门子那样迅速行动起来，投入到战后的恢复生产中。他们声称自己在战争中所遭受的损失比竞争对手要大得多，需要更多时间进行基础建设，进入规划阶段也要慢得多。为了尽快赶超西门子公司，他们购买了大量的中小型企业，负债大幅度增加。1982年，AEG的债务高达59亿德国马克。为了不至于破产，他们主动寻求并入戴姆勒－奔驰集团。1996年，公司监事会决定以与奔驰集团完全融合的方式正式结束AEG。西门子和AEG不同的命运表明，对于一个公司的生存发展来说，外部环境虽然具有重要的影响，但管理层能否顺应环境调整战略才是关键。

狩猎行动

1981年开始担任西门子董事会主席的卡斯克是个天生的西门子人，他的父亲是西门子的工程师，他注定要沿着父亲的路继续走下去。在他的统治时期，西门子进行了大量的投资工作。在20世纪80年代，他参与的投资共计150项。金融投资带来了巨额回报，交易所的投资者们戏称西门子是一家经营电气的银行，生产业务成了“业余爱好”。

在国外，西门子公司毫不犹豫地展开了购买行动。1989年，它和通用电力公司吞并了英国普利希电子公司。1990年，卡斯克还拍板决定购买利多富电脑制造公司，并将之更名为西门子利多富信息系统股份公司(SiemensNixdorfInformationSystemAG)。卡斯克说：“我们要将每一艘从我们身边驶过并且适合我们的船据为己有。”因为这些购买，卡斯克成功地将销售额增加了一倍多，但是公司的资产负债表说明西门子并没有因为收购获得质的飞跃，销售利润率停滞不前，产品销售不能为公司盈利做出应有的贡献。

接替卡斯克的冯必乐继续前任的扩张风格。从1992年就任董事会主席后，十年时间内，他花了170亿欧元在收购公司上，西门子一共吞并了一千多家公司。95亿欧元收购的曼内斯曼汽车和工程子公司爱泰克斯是最大的并购案。1996年，西门子接手瑞士电瓦特的工业部门。这桩收购使西门子在楼宇操控技术方面挺进了世界三强，在欧洲独占鳌头，并且打进了美国市场。“让慕尼黑人拣了便宜”，电瓦特的经理人说。西门子之所以能击败ABB、霍尼韦尔和江森自控这些竞争对手，完全得益于拥有近50%电瓦特股份的瑞士信贷急需在短时间内出股套现，为年度资产负债表润色。当对手们措手不及时，西门子迅速筹集到了足够的可用资金，在一周内完成了收购。

西门子的收购案并不都像瑞士电瓦特那样接到了天上掉下来的馅饼，买入利多富就给公司带来了沉重的财务包袱。对于财力雄厚的跨国企业来说，收购也许不是难事，但是收购后的整合是难啃的硬骨头工程。收购让一部分价值无可避免地流失掉了，而企业文化的差异对于合并后的公司来说是很难克服的沟通障碍。经过多起收购案后，降低整合风险被西门子公司提上议事日程。2001年西门子成立了合并收购整合能力中心，集中了所有专门技术。期间收集了关于工程知识的广泛的文献资料，建立了一个公司范围内的整合专家网。“如果公司里有需要的专门知识，还吃亏白白浪费了钱，就没有借口了，我们不能再失败在自己的失误上。”冯必乐在内部大会上说。

上市和出售

1999年，成立于1982年的新公司沃达丰并构了德国传统工业集团曼内斯曼，沃达丰只对这家混合型企业里的输油管、车载电气系统和移动通讯技术感兴趣，于是他们拆分了曼内斯曼，把与沃达丰核心移动通讯战略无关的部门卖出。这起并购案震惊世界，也引起了冯必乐的极大关注。在2000年的股东大会上，冯必乐说：“德国股份公司已经是过去的概念了，现在只有猎人和猎物，成功者和失败者。全球竞争中只有正确的经营战略和企业的成功才能说得上话，别的都没用。”

观念的转变促使冯必乐调整了他对基金经理和分析师的态度，大基金的经理成了和德国铁路或者中国政府高级代表一样重要的客户。除了试图向美国金融市场的投资们描述美好的前景外，冯必乐还学会了不少新概念，比如价格收入比率和营运资本等。在新闻发布会上，他总是时不时插上一句，报道一下西门子股价的最新情况。在2000年发给投资者的宣传册上，西门子将自己称为Siemens.com，试图在热炒的网络新经济中插上一脚。

西门子不仅收购公司，他们也卖出业务。起先西门子还很犹豫，但从1996年开始，西门子就确立了这样的原则：各个业务部门定期被审查，在世界市场上要么排名第一、第二，最多第三，否则这个部门就要等待“处理”。

抛售芯片企业英飞凌对于西门子人来说是一项不容易做出的决定。1998年，西门子决定从集成电路业务中退出，将上司公司爱普科斯和英飞凌的股票抛向市场。美国泰科接手了这两家企业，2001年，西门子在英飞凌的持股额降到了50%以下。

英特尔公司的共同创始人摩尔提出的著名定律描绘了芯片业的发展状态—每隔18到24个月，芯片的集成度就要翻一番。制造中的技术革命使芯片的需求不断上升，集成电路上晶体管的密度、线路的精密程度、芯片的材料和从一块晶圆片上切割芯片数量的进步加速了行业的发展。这样，半年前还很流行的手机一夜间价格就下降了一半，原来还很先进的电脑转眼也成了低档货。芯片的迅速进步带动了研发和对研发制造设备的投资。研发芯片的门槛是10亿美元，而投资建立芯片生产公司成本高达12亿美元。

20世纪60年代，从晶体管到微晶片再到微处理器都出自美国德州仪器公司和英特尔公司，到80年代，才有了来自日本的竞争者。从1984年开始，西门子和飞利浦合作，制定了在芯片领域赶超日本的五年计划，终于制造出了一兆容量的存储器，实现了与国际顶级芯片商的对接。西门子又和摩托罗拉公司合作，研发300毫米硅圆片切割芯片的技术，2001年，英飞凌将其投入商业生产。

芯片产业和国家经济有直接的关联，生产芯片的大公司得到了政府的支持。在赶超日本的五年计划期间，西门子从政府那里得到了2亿4000万德国马克，但是，德国官员厌倦了西门子无休止的补贴要求，西门子只好自掏腰包为后续研发买单。祸不单行的是，存储芯片市场的景气直线下泄，生产过剩压低了价格。1998年，西门子半导体部门创下了12亿德国马克的亏损记录。1999年，英飞凌扭亏为盈，10月，英飞凌上市，引起了抢购热潮。在景气大好的2000年，英飞凌总裁成为媒体吹捧的对象。但2001年，情况发生了巨变，一个128兆的存储芯片由15美元跌落到不到1美元，英飞凌的营运亏损达10.2亿欧元，面对巨亏，西门子的领导层承受了各种指责和压力，最终他们没能抵挡住，选了剥离半导体部门。2001年后，出售的步伐明显加快了。

2002年底，柯菲德走上了领导前台。善于削减成本的柯菲德崇尚采取更加强有力的措施，剥离不盈利的业务，集中力量搞好有增长潜力的少数核心业务。他在这家德国公司全面展开他的美式管理方法，引入了韦尔奇的管理规则，以通用的战术规范为蓝本调整了西门子，将西门子定位为世界顶级的机场、电厂等基础设施和医疗设备供应商。两年时间柯菲德花费了近100亿美元在医疗诊断和风力发电领域进行收购，并将表现不佳的通讯设备业务彻底分割出去，手机业务卖给明基，通讯设备制造与诺基亚合并成诺基亚主导的诺基亚西门子公司，以提高公司的利润率。2005年，西门子手机部门出售给明基是年度重大财经新闻之一。按照协议，西门子补足了以前的亏损部分，同时再出资3亿欧元给明基。表面看来，西门子做了赔本的买卖。但事实并非如此，在收购事件之前，西门子手机的日亏损额约为150万欧元，且短期内止亏无望。按此计算，即使保持这样的亏损水平，西门子手机一年的亏损额达5.475亿欧元。就此而言，西门子实际上是做了一笔非常划算的买卖。因此，国际分人士尖锐地指出，西门子此举是“投机”行为，试图以最小的代价甩掉一个大包袱。

收购行动完成后，一直处于盈利状态的明基移动连续3个季度大额亏损。面对空前的压力，明基移动先是采取减薪应对，未果后宣布放弃，并申请破产保护，表示要退出欧洲市场。如此一来，原西门子手机部门的3000名德国员工面临下岗，西门子也因此遭到了各界的指责。这次的联合是一次冒天下之大不韪的尝试，一开始就不被业界看好，诺基亚一位全球副总裁表示，明基和西门子两只火鸡加起来，不可能变成一只鹰。事实也证明，整合是手机业务的软肋，西门子以小吃大，没有能力化解整合风险。西门子在这次的投机活动中饱受指责，可谓得不偿失。

商业行贿和危机公关

2006年9月初，意大利一个地方检察机构对西门子公司展开调查，称该公司在1990年代为谋求意大利国有电信公司的订单，向意邮政部前高官实施巨额贿赂。随后，希腊、瑞士、奥地利和德国的检察机关也介入对西门子公司设立境外秘密账户从事腐败交易的调查。检方相信：有至少10名西门子现任或前任员工卷入腐败案，他们通过设立境外秘密账户从事腐败交易，换取国外电信市场合同。2006年11月，德国警方突击搜查了包括柯菲德在内的西门子三十多位高管的办公室和私人住宅。这一大规模行动被视为正式揭开了西门子腐败案调查的序幕。

检方的污点证人卡兹肯鲁特交待，1984年回到西门子总部后，他学习了一套在西门子商业贿赂行动中广泛使用的加密代码。他称这套代码源自一条英文词组“MakeProfit”(赚钱)，这条词组中的十个字母分别对应1-2-3-4-5-6-7-8-9-0这十个数字，比如“此项目按APP文件处理”，意味着贿赂的授权额度范围为合同金额的2.55%。

事件的发展犹如“多米诺骨牌”般引发了连锁反应。此后的调查工作更是不断有惊人发现：西门子已知涉案的海外贿赂可能涉及尼日利亚、印尼、科威特、沙特阿拉伯等多个国家；德国媒体披露西门子的内部审计部门管理人员在获悉奥地利方面的调查活动后曾试图采取掩盖措施。而涉案职员也承认：在非洲等地区通过贿赂谋取订单的现象“很普遍”。

德国分析人士认为，西门子自1989年实行大规模的公司重组，新建15个分部，它们都被赋予了相当的自治权，包括获准进行不受总部监督的财务转结，弱总部的职能仅体现在对一些重大事务负责。1992年冯必乐出任CEO之后，加强了绩效管理，勉励自己的员工制定更高的利润指标。太想获得订单，正是这家企业陷入贿赂门的首要原因。“每当西门子失去重要的订单时，我会在某种程度上有一种无力感。”冯必乐曾在埃尔兰根的办公室对来访者说，西门子必须每天平均获得数亿德国马克的订单，才能保证全员运营。说这番话的当时，正值西门子涉嫌一起商业贿赂，它被指控通过一名中间人向新加坡能源部一名高级官员行贿。后来，这家跨国公司被判5年内禁止在该国进行公共项目投标。

德国政府对于企业设立秘密账户一直疏于监管也要负上一定的责任。1990年代早期，当其雇员因贿赂被拘捕时，西门子为其支付保释金和诉讼费。即使被定罪，获罪雇员一般也不必担心失去养老金。在OECD(国际经合组织)1997年发起《反商业贿赂公约》三年之后，在德国境外进行贿赂的行为仍不被视作犯罪，也就是说，西门子海外公司的经理如果有腐败行为，他们在德国不用为此受到任何惩罚。德国公司甚至被允许将其在海外的行贿支出以抵税开支核销。直到1999年，德国才出台法律规定，贿赂外国政界人士和公务员是违法行为。从2002年开始，德国才全面禁止向国有或私营企业行贿。

事实上，新法规的出台并没有使西门子的经理们撤销之前存在的秘密账户体系，为延续原有的运作方式，他们设计了更为复杂的网络规避监察。

贿赂案的曝光引起了轩然大波，西门子的信誉跌落低谷。依靠贿赂取得商业订单破坏了自由竞争的原则，如果贿赂就能得到单子，那还需要花大量的精力来进行创新和流程改造吗？人们陷入了这样的思索。在工业领域，对于承接大型工程的企业，管理能发挥多大的作用，似乎一时间充满了疑问。

柯菲德对调查做出了积极配合，聘请了一家著名律师行进行内部自查。西门子披露的信息显示：过去7年里公司有高达4.2亿欧元的资金支付存在问题，且这一数字可能会继续上升。西门子股票上市地点是美国，美国证监会已经介入对西门子贿赂案的调查。柯菲德的努力没有保住他的地位，2007年4月末，西门子监事会宣布柯菲德主动提出不再与西门子续签雇佣合同。“在现在这样的情况下，公司需要确保其管理层的清白，因此我决定不再续签合同。公司应该有完全自由的空间来裁度下一步的行动。”柯菲德在电子邮件中淡然地提出了辞职要求。

监事会主席克罗默接受采访时表示，柯菲德辞职是美国法律顾问提出的建议，因为如果柯菲德未来被发现与商业贿赂有关的话，西门子将陷入更加被动的局面。与其冒着今后被揭穿的风险，不如现在就将柯菲德赶下台，从外部找一个完全干净的新面孔来代替他。罗旭德(PeterLoscher)雀屏中选，成为西门子人的新希望。“在罗旭德身上，我们找到了极其符合西门子总裁兼首席执行官职务的独特气质。他的刚正品质、全球背景、杰出的国际声誉以及在业务拓展战略、金融市场和技术相关领域的丰富经验都成为了我们做决定的关键因素。”西门子监事会主席克罗默对这位前默克制药的高管赞誉有加：“我相信罗旭德有能力带领西门子渡过难关，迈向更好的未来。”

承担重任的罗旭德于2007年7月正式履新，他对于任务显然有着清晰的认识—扫除西门子的丑闻阴影，重新树立公司在自动化、医疗等领域的形象，不断推动增长。尽管受命于危机，但是，罗旭德并不想来一次重大变革。“目前西门子需要的是‘进化’而非‘突变’。”罗旭德坦言，他目前的主要工作是与西门子的领导团队协同合作，增进对公司、客户和市场的了解。

针对贿赂事件，西门子开始了一系列反省，加强了内部监管。但即便贿赂风波尚未平息，西门子在2007财年第三季度的成绩单也令人刮目相看：它的全球利润同比增长22%，达15.04亿欧元。所有业务盈利比去年同期都有所增长，净收入飙升54%达到20.65亿欧元。这家已有160年历史的企业，似乎并没有因为贿赂案而走入经营困局，但西门子品牌所受到的影响显然不容小觑。