文｜张云亭

编辑｜中信出版墨菲图书

01 用人总是个难题

这些年，企业家只要有机会碰头，讨论的管理话题，很大程度上都是涉及一些用人的困惑。大致有：

其一，公司开辟了新业务，却面临“蜀中无大将”的尴尬局面，即便是矬子里面拔将军，也几乎找不出可用之人；

其二，人工成本居高不下，而人均效能和员工士气却持续走低；

其三，和公司一起创业的元老激情渐退，不同程度地出现离心离德迹象，难以找到一个好的激励办法；

其四，外部的优秀人才引不进来，即便费尽力气空降了一两位，又出现水土不服症状，效果不佳；

其五，一旦进入业务成熟期后，组织结构趋于稳定，内部晋升通道固化，晋升流程烦琐且耗时较长，看中的人没法儿提拔上来，用不起来的冗员又没法儿淘汰出去；

其六，企业家很难找到合适的接班人，接班成为老大难问题；

其七，公司规模大了，团队凝聚力却减弱了，事业部总经理业务能力很强但管理能力偏弱，而且极容易发生“集体叛逃”现象。

随着数字科技的发展，企业对高端优秀人才的依赖性越来越强。随着智能化程度的提高，一方面，操作层面的很多岗位逐渐被机器所取代，另一方面，企业对高端优秀人才的依赖程度又在加剧。科技越重要，管理越重要，人才的价值便显得越突出。

当企业发展到上亿元营收规模之后，就更为依赖整体组织能力，而不再是创业者或“一把手”单打独斗的个体能力。“人”的问题如果得不到有效解决，就容易导致企业在面临发展机遇或挑战时，陷入难以突破的“瓶颈”状态。

我们也要看到，很多企业缺人才、缺团队固然是事实，但这跟企业管理者的用人理念和实际行动也有很大关系。认识到企业存在严重的人才问题，管理者就必须动手解决：

每年校招一些应届毕业生，从社会上适当引进一些外部人才，逐步调整内部的人员结构。

对于关键管理人才、业务骨干和技术专家，还是要自己培养。

不能像中超俱乐部那样，不在青训上下功夫，花天价引进外援，球队的短期成绩可能会有所改观，但整体水平和本土球员的能力却并没有因此而提升，外援一离队，球队水平就“一夜回到解放前”。古人讲，“人才者，求之者愈出，置之则愈匮”，这句话是很有道理的。

对于一个企业来说，越是推崇人才，越能系统化培养、锻炼和起用人才，人才就会越用越多，反之，人才就会越来越匮乏。

立足于内部干部员工队伍，优先把内部的人才选出来、用起来，不只是能促进企业业务和管理的发展，对激发员工士气、传承文化基因也有着显而易见的正向作用。

02 古书《人物志》的启示

三国时期魏国人刘劭写过一本叫《人物志》的奇书，专门探讨如何进行人才的辨析、举荐和品评问题。刘邵以人体的筋、骨、血、气、肌与金、木、水、火、土等“五行”相对应，将人才分别定义为弘毅、文理、贞固、勇敢、通微等不同的特质。

此“五质”又分别象征着儒家文化所提倡的仁、义、礼、智、信这“五常”或言“五德”。换一种说法，刘邵认为，个人自然的血气生命，具体展现为精神、形貌、声色、才具和德行；内在的材质与外在的征象相联系，则呈现神、精、筋、骨、气、色、仪、容、言等“九征”，约略相当于现代社会所讲的“气质”。

依照不同的才性，刘劭将人物分为“兼德”“兼才”“偏才”这3类；透过德、法、术等3个层面，依其不同的偏向，又进一步将人分为清节家、法家、术家、国体、器能、臧否、伎俩、智意、文章、儒学、口辩、雄杰等“12才”。

依其才能不同，适合担任的官职也不同。刘劭提出要将才、德并列标举，作为拔选人才的标准。魏文帝曹丕以《人物志》为理论依据，推行九品中正制，并在实践中不断总结，使这一制度得以发展和完善，成为在科举制度出现以前，历朝历代最重要的官方选拔人才制度。

03 几则选人的有趣话题

现代社会的人才考察环节仍然存在举荐、辨析和品评的元素，但关注点、具体做法和相应的程序已完全不同。管理者要招到合适的人，组建可心的团队，也确实是一件极不容易的事情。

一个有代表性的说法是，如果外部招聘的正确率超过60%，内部提拔的正确率超过80%，就是相当高的成功概率了。

有“全球私募之王”美誉的黑石集团就非常看重员工面试环节的表现。黑石联合创始人苏世民曾说，面试是他最喜欢的管理工作之一。不断面试他人，试图摸清他们的想法，考察他们的内驱力、才干、智慧、灵活性，以此判断这些拟招募的人是否具备来公司成就一番事业的潜力。人在年轻的时候比较难以评判，因为还没有完全定型。

苏世民对面试工作描述得比较生动。

当一个求职者走进来的时候，你很难预判会发生什么情况。有些年轻人在描述自己的背景情况时，会在简历中写进一些有趣的事实。针对这种情况，我就会专门就这些信息进行一些提问和顺势引导。如果对方没有什么针对性反应，通常就不属于黑石想招募的那种思想活跃、聪颖、灵活应变或有求知欲的人。

黑石比较倾向招录那些在压力下也不慌乱的员工。在没有压力时，做到镇定自若并不难；但在压力情况下，每个人的反应就会存在较大差异了。

黑石需要考察的问题通常包括：

这些面试对象是否喜欢有压力？

压力能否激发他们的活力？

被问了这些问题后，如果他们下意识地往后坐，或者目光试图避开面试官，这种肢体语言透露出来的信息通常会被认为是抗压能力不佳。

能进入苏世民面试范围的求职者，通常已经是“过五关斩六将”，不会存在能否胜任工作的问题；在这个环节，苏世民需要评判的是，这些候选者具备多大的发展潜力。

遇到极其出类拔萃的员工，用苏世民的话来说，就是那种“让人觉得非常期待与他共事”的员工，面试时间通常会远超计划。当然，这种情况并不经常发生，在苏世民眼里能打10分的人才，可谓是凤毛麟角。

很多领先公司在招人时还十分关注能力以外的因素。

谷歌公司在面试时，面试官一般会注重这个问题：自己是否愿意跟面前的这名应聘者一起去旅行？如果答案是否定的，那这个人就不会被录用，因为跟你“味道”不对，不是一路人。

谷歌只需要有“谷歌味道”的人。

据说，阿里巴巴在招聘环节也同样有一个“闻味官”，由3年以上的优秀员工参与跨部门面试。这种“闻味儿”的面试，不会考察专业或技能，主要是关心应聘者有没有“阿里味道”。

这种做法有些标新立异，听起来有些匪夷所思，但仔细想想又有其道理。

管理者很可能会有这样的体验：

有些人在面试环节让人眼前一亮，真的到了工作岗位后，实际表现却不是那么回事。还有一些存在一定性格缺陷的人，在面试环节很难被识别；

一旦加入了团队，这些人自带的破坏团结的潜在个性就会暴露无遗，对现有团队的士气和文化产生负面影响。

要重点关注过度自信、过度情绪化和过度不合群的人，这些人的负能量往往无法通过简单的团队融合就能消除。

因此，员工的智商和受教育程度固然重要，但家庭背景、成长经历和本人的性格也着实重要。除了能力素质模型和任职资格评价体系的考察要素，安排两个月或以上期限的实习，或间歇性地安排多轮次“面对面”的深度交流，有针对性地考察潜在人选的性格、心理等软因素，是减少招人风险、提高招人成功率的重要手段。

04 硬性的淘汰机制

推行任职资格评价体系和绩效管理系统，最终都有一个结果的运用问题。

华为比较盛行这句话：

企业大事，唯赏与罚。罚当其劳，有能者自进；罚其责，无能者减退。对于没有完成绩效承诺的情形，华为的规定很具体：其一，主管降职或免职；其二，副职不能晋升为正职；其三，一个部门的所有员工不能加薪；第四，从本部门调出的员工一律降职使用，没有其他选择。

所以，在华为，“海盗”是评出来和考出来的，而不是选拔出来、培养出来的。

韦尔奇当年也提出了一个“人才评定九宫格”，将通用电气公司的员工分为三六九等，并区别化实施激励政策。

除了与薪酬激励系统强挂钩，还有比选、育、用、留机制更有震慑力的，便是建立并坚定推行日常化的淘汰机制。这是企业保持员工队伍活力和新陈代谢必不可少的一种机制。

韦尔奇创造性地提出了著名的“活力曲线”。他认为，在一个组织中，必有20%的人是最好的，属于A类员工；70%的人处于中间状态，属于B类员工；最后那10%的人是最差的，属于C类员工。

这是一个动态的曲线，各类员工所包含的具体人数也是不断变化的。

在这个理念下，通用电气公司的考核结果按照20∶70∶10的比例呈钟形分布，并强制性确定评价比例。

韦尔奇要求，一个称职的管理者，必须随时掌握那20%和10%的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。对于最好的，应该立即予以激励或升迁，对于最差的，必须马上走人。

韦尔奇曾在多种场合强调，失去最优秀的前20%的人才是管理者的失败，而留住最差的那10%的人也是管理者的过错。对企业而言，它确实是一条“活力曲线”；但对于那后10%的C类员工而言，这绝对是一条“死亡曲线”。

韦尔奇解释，10%的淘汰比例不是拍脑袋定出来的，而是来自战场上伤亡率的经验数据。世界级大公司大多有硬性裁人比例，比如说太阳公司是10%，IBM是5%~15%，惠普是5%。

这种裁人机制并不是在企业遭遇内外部危机时才采用的，而是贯穿于企业人力资源管理体系之中的一种经常性淘汰机制。

05 差异化考评

通用电气公司根据业绩将员工划分为最好的20%、中间的70%及最差的10%这3个等级。最拔尖的20%应该得到大量的褒奖，包括奖金、表扬、评优、培训机会以及其他各种各样的物质及精神激励。对中间70%的人适用的管理方法，更多的是培训教育、积极的反馈和赋予适当的挑战性任务；对于其中具有发展潜力的员工，可采用轮岗等多岗位锻炼方式，以增进他们的经验和知识，培养其领导和管理才能。对于考评最差的10%，他们不得不离开。

韦尔奇坚称：“在我们的经验中，差异化考核制度堪称是最好的。很多公司管理水平很糟糕，以致员工根本不知道上司如何看待自己的表现。”考核方式透明清晰，对业绩不佳的员工是一种解脱，也能让优秀的员工更加激励振奋，为优秀员工提供了一个微笑和坚持的理由，从而为每名员工都创造了改善现状的机会。

差异化考核制度会让企业更有活力。需要指出的是，差异化考评的关键点在于“程序公正”，这样才能确保公平，减少非议和抨击。

强制淘汰机制虽然重要，但对于我国一些国有企事业单位的管理者而言，却是一个艰难的挑战，会面临内外部有形无形的一系列阻力，贸然引进这个差别化制度，很可能会引起轩然大波，处理得不好的话很容易被问责。

这不仅需要管理者具有改革的担当精神，善于平衡的智慧，更需要有相应的文化氛围和支持性的配套制度体系。

我们要知道，即便再强调企业的社会责任，但企业的市场化和高绩效导向的本质属性并未改变，关键的原则是要规则公平、程序透明，而且管理者绝不能存有私心。如果规则清晰和程序公正，对事不对人，而且坚持年年做，大家或许也能坦然接受。

当然，企业在做法上应该更温和、更包容一些，更多地给予低绩效员工一些改进的机会，比如针对性培训，或调整岗位。

如果低绩效员工在经历了这些程序后仍未有实质性改观，达不到公司最低的绩效要求，管理者也只能下定决心，顶住压力淘汰他们。

如果管理者在这个时候仍然犹豫不决，任由这种员工留在岗位上，现行的公司制度便沦为笑柄，就真的成了“稻草人”；更为严重的后果是，这样会摧毁公司原有的积极进取和高绩效导向的企业文化。

本文选自《青年管理者》一书

高级会计师。清华大学五道口金融学院金融学博士，中欧国际工商学院EMBA，早年曾先后就读于江西财经大学和上海财经大学。第二届全国金融青联副主席，重庆市三届政协委员。

现任中信集团库务部总经理兼中信财务有限公司董事长、中国财务公司协会监事长。曾任中信兴业投资集团常务副总经理、中信基建投资有限公司董事长、重庆中信渝黔高速公路有限公司董事长和重庆中信沪渝高速公路有限公司董事长。