2011年，济南市章丘健民医药有限公司（以下简称健民）董事长孙兆毅开始发力，经过4年的奋斗，把原本的几十家门店推到150家（其中加盟店十几家，直营门店130多家），布点覆盖济南18个乡镇，销售体量更是占到当地乡镇市场大约50%的份额。

如今，健民在当地的布点已经基本完成，据孙兆毅介绍，自2014年以来，健民的扩张步调有所放缓，一方面是受GSP认证、经济形势等外部条件影响，另一方面在于企业把管理升级列为重点工作。可以说，健民已经告别粗犷式扩张，进入精细化管理的新阶段。

划分四大店型

健民虽然专注乡镇县域市场，但由于县域市场幅员辽阔、区域差异较大，如有的区域经济水平较高，而有的区域却只有几十人的小村庄，所以各个门店面对的市场情况、消费群体结构都不同。

对此，孙兆毅按照地理位置、店面面积、销售额等因素将门店划分为A、B、C、D四大类型。

据介绍，目前健民的门店主要集中在B型店和C型店，分别占去40%的比例，A型店和D型店只占总门店数的20%，其中A型店7家，D型店有十几家。

孙兆毅告诉记者，A型店主要集中在章丘、历城等地区，“章丘以铁路为界分南、北两边，在北边，有两大商业中心，南边则有一个，这三个商业中心我们都有大店进驻。”据了解，健民在章丘第一家A型店是在2005年开张的，开业第一天的销售额就达到二十多万元。

精细化品类管理

“目前，根据4种门店的不同业态，做针对性、个性化的门店品类管理。”孙兆毅告诉记者。

事实上，孙兆毅早在好几年前就萌发了门店的品类管理思维意识。据了解，当时健民做了一套较为完善的商业配置模板，在所有门店全线铺开。“但是因为没有及时调整，导致出现这样的状况，我们大城区的畅销产品，放到乡镇店或者村级店造成滞销。相反，把一些低价格带的、品牌知名度低的产品放到城区，又出现动销率低的问题。”孙兆毅告诉记者。

于是，鉴于上一次的经验，这一次孙兆毅根据门店的不同属性划分了A、B、C、D四大店类，根据城区店、乡镇店特别是和村级店面对的不同群体、目标客户属性，从价格带、品牌产品配置率以及其他方面，针对不同区域的需求，做个性化的商品配置模板。

据介绍，健民过去在商品配置方面虽然有所区分，也做过差异化，但做得很不够细，不够科学。“在这一块，我们还要进一步的提升。”孙兆毅还提醒：“产品配置太多的话也会造成客户资源的浪费，比如本来客单价可以做到50元、60元，因为配置过度的原因最后只做到30元，那就不行了。所以现在正抓紧这方面的工作。”

另一方面，健民还加强了和工业的合作。“过去我们一般只选择和一线品牌的一线产品深入合作，现在我们要再延伸一下，和一线品牌的二三线产品，甚至和二三线品牌厂家合作。”孙兆毅说。据悉，由于健民面对的顾客群体差异较大，扩大和工业的合作范围可以丰富企业产品价格带，既有一线品牌产品满足市区、城区消费者的需求，又有二三线产品满足乡镇、村级门店的市场需求。

“在和工业合作的产品调整上，我们从上半年就开始做了，正在逐步往前推进，争取年底之前各个类型的门店产品都配置到位。”孙兆毅如是说。

“三级管理”的运营思路

“除了完善品类管理，门店运营管理能力的提高也极为重要。”据孙兆毅介绍，门店运营方面首先是提高执行力，第二个则是加强工商合作，充分利用工业资源，“在工商合作上，目前我们在培训方面做得还可以”。

众所周知，在药品零售圈中，厂家的培训颇多，不少连锁药店管理者反映，厂家培训消耗时间，耽搁店员工作，并且有不少培训重复或者实用性不强。“去年开始，我们将厂家的培训资源转化为对顾客的健康教育，目前来看，效果还不错。”

而为了减少对门店前线人员的影响，健民现在在门店运营方面采用“三级管理”，分了四个大区，每个大区有大区经理，属于运营中心下属管理，大区下面又分了18个片区，片区经理直接管理、对接店长。“每个大区都合理搭配ABCD不同类型的门店。”孙兆毅说，“和厂家合作的动员活动按照具体情况分三级，只有最紧急重要的才会让各门店店长参与，否则是由片区经理或大区经理传达下去。”

而从去年开始，健民借助工业的资源，搞了一个健康大讲堂，该大讲堂以“巡演”的模式在健民覆盖的各个区域轮流举办。“在乡、镇、村地区，如果有两三个乡镇相邻，就在其中一个乡镇搞一场，一般一场50~100人。”

在大讲堂上，一般老师讲课，健民的店员会在现场做一些服务性的工作，跟会员沟通，提供服务，比如倒水、端水果等，在这个过程中，店员就可以和顾客形成互动，“顾客可能会向店员询问问题，比如像我这种病怎么样怎么样，用什么产品比较好，咱们有店员做引导就行，并适度引导需要的顾客到药店购买。”孙兆毅说。

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