文|家电圈 何声

都说，失败是成功之母。但是，对于一些中外家电企业来说，失败就是失败，并没有从失败和跌倒的地方爬起来，从失败的问题中找到原因、出路和方法。

最近10年来，家电市场上企业和商家的洗牌与调整力度，应该是中国家电产业全面市场化40年来最为激烈、动荡和多变的时期。期间，不只是有大量的本土老牌家电企业们在市场昙花一现，还有不少的外资大巨头或退出或卖身或沦陷。

那么一些中外家电企业于市场竞争相继败退的背后，到底存在着哪些原因？对于市场上现有家电企业来说，又有哪些值得借鉴和参考的地方？未来几年家电市场是否还会继续上演洗牌变革大潮？

都说“每个成功企业背后，都有各自不同的基因和力量”，但是“每个失败企业的背后，却都有着相似的原因和症结”。在家电圈看来，近年来在春兰、新科、熊猫、香雪海、先科、万利达、夏新、厦华、乐视，以及伊莱克斯、飞利浦、LG等一大批中外品牌，在一线市场经营惨败、或沦陷背后，原因虽然各不相同但逻辑却高度相似。

一是：四处扩张八面投机缺乏定力

现在来看，很多家电企业都败于多元化。由此，一段时间内，外界及媒体一提及“多元化”就想当然认为，这是很多家电企业失败的祸根与元凶。最终，让多元化战略为一些家电企业的经营能力不足、经营策略失败而“背锅”。

近20年以来，探索多元化扩张的家电企业并不在少数，为何海尔、美的、海信等家电企业没有失败，为何TCL等企业在经历多元化困顿后很快走出泥潭，却让春兰、新科，甚至是澳柯玛、乐视等一大批企业跌入泥坑而无法自拔。关键原因，正是这些企业在“四处扩张”背后则属于典型的“八面投机”，但整个企业内部的经营管理水平、资金运营体系，甚至产业链布局等都不支撑这种扩张，也不具备多品类协同经营的局面。

最终这带给家电企业的挑战，不只是多元化布局的项目无法顺利发展，反而拖累了原本的主业，造成主业的竞争力下滑，甚至是资金链紧张，动摇企业发展的根基，没有快速建立新的业务和利润支撑。左右失衡，一切多业务和大布局都化为泡影。

这一问题，在当前的家电市场上仍然存在。一些家电企业的多元化项目，从大家电、小家电到厨电、智能家居，同时还有一些家电企业跨界进入房地产、金融、医疗等其它领域。虽然一些企业在其它多元化项目上进展缓慢，甚至还没有形成规模化竞争力，但他们却牢牢稳定主业的根基不动摇，才避免一些老毛病在家电市场上重蹈覆辙。

二是：忙于短期投机缺乏长期布局

这些年来，在家电业还有这么一类企业，虽然早早布局很多的大小家电品类和行业，但迟迟没有在市场和用户间引爆。虽然不能说，这些家电企业的多元化项目失败了，但从一线市场和用户的角度，这些家电企业的多元化项目早就沦为“鸡肋”，距离最终宣告出局只有“一层窗户纸”。

比如说，从电视起家的创维，这几年虽然借助智能家居全面加速从黑电到大白电、厨电，甚至小家电等所有领域的落子。但，除了电视业务在市场上拥有一定的竞争优势，其它家电品类经历了多次的调整、动荡后，仍然还在寻找规模化引爆的道路。同样的问题，也存在于TCL实业控股这家企业上，电视业务一枝独秀、白电厨电小电经历多轮调整仍然没有找到方向。

并不是创维、TCL们没有实力、做不好白电业务，缺乏竞争力。显然他们在彩电行业这些年来已形成差异化的竞争优势。为何在白电、厨小电上无法突破。本质上还是对于白电缺乏长期性、战略性的定位，以及持续大手笔的投入和布局。看看创维空调项目、TCL空冰洗项目这几年来的负责人变动和团队动荡，就能明白：不是缺乏能力而是缺乏魄力、斗志与恒心。只是看到了海尔、美的、格力在白电上的量增利涨，却没有看清他们在业务背后的持续大投入、战略的清晰和团队的稳定

这两三年来，康佳集团突然借助资本手段，通过收购新飞电器、拿下倍科中国洗衣机工厂，甚至与韩电集团合资进军空调业务，重新开启从彩电到空冰洗等大白电的多元化扩张。康佳这一再次多元化动作的背后，家电圈看到，一是战略上将其提升至集团战略的高度，二是路径已经不是追求单打独斗的规模扩张，而是立足产业园区平台运营，探索整合政府等各方资源、借力产业链优势等，重塑新赛道。最终，康佳集团的这一轮扩张能否成功，还是取决于集团的决心和投入。

最近几年，一些家电企业总想着借助“智能家居”这个大帽子，希望将原本发展低迷的各个家电品类装进去，实现强品类带动弱项目的发展。这种想法很好，机会点也不错。但是，如果没有战略上的布局、策略上的投入，只是单边的想法，结果也是一地鸡毛。

三是：自己的命运掌握在他人手中

这些年来，一大批外资洋品牌在中国家电市场“干不下去了”，一度引发行业性热议。在这些家电洋品牌退出中国市场竞争背后，家电圈看到：除了一些是基于集团战略变革的调整，主动退出外，还有很大一部分品牌则是因为“自己完全不掌握市场竞争的主动权”：要么成为职业经理人团队，要么成为品牌租赁方的“待宰羔羊”或各路商业资本的玩物。

自己的发展命运，掌握在他人的手中！这正是当前一批洋品牌在中国家电市场上缺乏竞争力、战斗力，甚至阶段性落败的根源。比如说，有的外资品牌在中国市场经营多年还在亏损，缺乏坚持后将品牌开始租赁给中国同行使用，造成对方对品牌完全没有投入只有获取，结果就是“品牌影响力被不断透支和消耗”。今年以来，飞利浦再次传出清理手中最后一块家电业务——小家电，这也标志着未来飞利浦在全球家电行业将是清一色“租赁品牌”经营，与皇家飞利浦的血统相差甚远。

同样，还有一些外资洋品牌，在中国市场完全依靠职业经理人团队，有的是本土团队，有的是海外团队，他们各有优点但拥有一个共同困惑：不是谋求企业和品牌的长期化经营，追求的只是短期的业绩考核和利润目标。这一过程中，频繁的换人，以及过度的追求业绩，带给洋品牌在中国市场经营“忽上忽下”：碰到优秀团队就能反弹一把，碰到僵化团队就是不进则退，碰到折腾团队就是受伤几年元气难恢复。最具代表性的洋品牌中国市场困顿，则是LG、惠而浦和伊莱克斯，这些洋品在中国市场上业绩起伏不定、动荡不安背后，就是不同团队经营能力的差异。

失败或许并不可怕。但对于众多中外家电厂商来说，可怕的却是失败之后找不到反弹的出路，看不透问题的症结，从而在失败后彻底沦落、沦陷，从而与众多的粉丝和用户们相忘于江湖！