作者： Kellogg Insight

当疫情突然使人们的生活陷入混乱时，许多公司为了适应形势，纷纷进入了“伤情鉴定分类”模式。而客户已经开始习惯于这些适应性变化，如虚拟会议、无接触式互动等，在许多情况下甚至更喜欢它们。按桑杰·考斯拉（Sanjay Khosla）和莫汉·索内（Mohan Sawhney）两位教授的说法，这意味着，如果公司将这段时期视为短期调整，他们很可能会走向失败。

“许多公司相信，一旦疫情结束，生活将恢复正常。”凯洛格商学院营销学副教授考斯拉谈道，“这种结果是不会出现的。所以问题应该是：你如何重新构想你的业务？”

凯洛格商学院市场营销学临床教授索内以前一直在健身房和私人教练见面。而现在，他的教练通过电子邮件将锻炼内容发送给他，他们每周在Zoom上见面一次。但是索内认为，对于收费比以前低了的教练来说，疫情并不是一场危机，他敦促教练把它变成一个机会。现在，教练已不再受地域限制，可以开始与数千英里以外的客户合作了。

“我付给他的钱少了，但他可以扩大规模。”索内说，索内还是凯洛格商学院负责数字创新的副院长。

在凯洛格商学院高管教育（Kellogg Executive Education）项目最近举行的一次网络研讨会上，考斯拉和索内讨论了各类企业如何将这场危机视为机遇的问题。他们为那些想抓住这一机遇的企业提出了一个分三步走的流程：梦想、学习、行动。

第一步，梦想。这意味着制定短期、中期和长期的具体目标。他们建议在“发现工作坊”（discovery workshop）中进行这项工作。这项实践需要召集一个多功能团队，共同创建这些新目标，而不是采用自上而下的领导方式。

考斯拉分享了睡眠和休闲服装公司Eberjey的故事，他曾在这家公司担任高管教练和顾问。在疫情之前，公司只有25%的销售是在网上进行的。但Eberjey的发现工作坊提出的目标是在三个月内将其翻倍。

事实上，他们最终以250%的增长率超过了目标数字。考斯拉还表示：“尤其令人兴奋的是，这个团队成了一个团结的群体，怀抱同一个梦想，推动同一个计划。”

第二步，学习。这意味着了解什么在公司内部和外部是有效的。索内举了印度电信公司Jio的例子，他是该公司董事会成员。Jio的客户通常会去小商店激活他们的设备，并预付服务费。但在隔离期间人们无法这么做，因此Jio研究了亚马逊在印度采用的策略―设立小型售货亭，收取人们的现金并帮助他们通过亚马逊网站购买商品。

第三步，行动。有了亚马逊的这个模式，Jio开始了流程的最后部分：行动。六周内，Jio就招募了100万名“Jio合作人”（Jio associates），他们可以通过一个无接触的应用程序为人们的数据计划充值，并激活新手机，所有这些都可在一个小社区内或是一个合作人的公寓内完成。

考斯拉和索内强调，公司的大部分时间――大约90%――都应该花在最后一步“行动”上。考斯拉说：“我们的建议是，快速采取大致正确的行动，而不是计划精准的错误行动。”