文 | 移轨创新 晓新

几年前，波士顿咨询和《商业周刊》向20个遍布世界各地的顶级创新公司（包括苹果和谷歌）提出了同一个问题：创新的敌人是什么？

结果，最关键的敌人被确定为：漫长的开发时间，缺乏协调，规避风险的文化，局限的客户调查，缺乏想法的选择，不充分的测量统计工具，缺乏创意、营销或沟通失败……

这些“敌人”听上去很熟悉吧？

很多管理者会马上认同其中的一部分。有些人甚至会坦率地承认自己扮演过其中的“罪魁祸手”，利用其中一个“敌人”打击了公司的创新。

然而，这些因素是创新真正的敌人吗？

深入研究了这些所谓的敌人，我们发现它们仅仅是一些“症状”，而不是创新的真正敌人。

那么，到底是什么拖延甚至摧毁了企业追求创新的梦想与执念？

事实上，大多数人被困住并不是因为他们想被困住，或者由于架构的限制，或者因为没有奖励机制。而是由于固有的思维方式阻碍了创新。

统观商业界创新失败的例子，很多是以一种特定的方式察觉到现实是这样而不是那样的，正是这个方式限制了企业的创新。

这是思维方式的重力所导致！

思维方式的重力，无处不在，它让一个人、一个组织、一个企业陷入重力的陷阱，在不知不觉中进入这个沉闷的轨道。

思维方式的重力产生一个“重力隧道”，它有意识或无意识地阻碍了组织释放好的想法、好的创意，把创新的点子扼杀在摇篮里。

这是组织重力带来的巨大危害。

用旧的思维方式进入新的市场，无异于自毁前程

一个组织几乎不费吹灰之力就能积累重力。很多人会有一个惯性认知，过去的成功就是最佳实践，最佳实践就是成功模板，而这个模板就成为不容置疑的神圣真理。

基于这样的认知，企业习惯于用旧的思维方式去开辟一个新的市场，或者用过去已经验证成功的模式复制到一个新的领域。但很不幸，这很可能是一个灾难的开始。

在印度，泰坦是一个最受尊敬的、成功的钟表公司，它靠着自身的信誉赢得了多个市场营销奖。在渴望成功和增长的驱动下，泰坦制定了一个战略，创建“塔尼什”品牌进入珠宝市场。

请注意！钟表和珠宝，可是两个不同的品类，不同的市场哦。

但是，迷失在过往成功实践的执行钟表战略的团队，在珠宝市场也要复制之前的成功经验，而他们并没有意识到这样做的危险性。

此前，全球化设计和巨大的零售商店，是泰坦手表在市场上大获成功的模式，而他们想当然地把这个模式直接应用到了珠宝销售的策略上，结果根本不灵验。

他们还无比执著地将这个策略执行了5年，但塔尼什的利润一直停留在负值。显然，这个简单的COPY遭遇了失败。以至于在泰坦公司董事会上，“J”（珠宝的英文字母）都成为不能被提及的一个尴尬。

后来，塔尼什品牌被换了一位新的首席运营官，雅各布·库瑞恩。他的一个重要观点——“在根据手表的策略来制定珠宝的策略时，塔尼什已经忽略了什么是女人真正想要的。塔尼什应该销售珠宝给女人，就像泰坦卖手表给男人一样”，引发了塔尼什的转型。

雅各布·库瑞恩认为，只有让塔尼什回到零点，甩掉所有由泰坦手表带来的包袱后才能重新开始。

后来，塔尼什团队开始重新了解女人的需求，她们是如何用独特的方式来购买珠宝的，进而试图去发掘并制定新的市场策略。

塔尼什团队发现，印度女人重视纯金首饰，而不太喜欢国际标准的18K金；她们很多年的购买习惯是从珠宝店里买，她们喜欢的珠宝店是那种热情好客的私人小店，而不是高大上的珠宝店。

于是，塔尼什品牌意识到要改变像卖手表（以男人为中心）一样卖珠宝（以女人为中心）的做法。这需要一个思考框架的转移。

当然，转型的过程并不是一个快乐的实践或简单的转身，而是极其痛苦的过程。花了整整两年时间，塔尼什才被带上一个新的轨道。

这个例子令人沉思：是什么使原来一个成功的泰坦团队，在塔尼什项目上遭受如此严重的溃败？为什么他们认识不到方法上的根本缺陷？以及为什么需要这么长时间才完成转型？

究其根源，是一个强大而具有麻痹性的组织重力在作祟，拖累了一个新品牌进入一个新市场的脚步。

组织重力，使得一个有着聪明的、能干的团队共有一个这样的信念：战略是正确的，只是执行不力。这个思维魔咒不被破除，转机就很难出现。

把新的机会套在现有分类中，削弱创新的成功

组织重力不仅扼杀新的市场进入策略，而且会阻碍新机会的出现。

通常，管理者和各种组织总是善于把市场切割成整齐的分类，比如按客户分类，按用途分类，按社会文化分类等。分类简化了很多事情，但也形成了阻止创新出现的思维方式重力。

当组织设计一个构架，并把这个组织构架制度化和市场类别相匹配时，这种基于分类的思维方式重力则会更加严重。

举个例子：食用油、头发护理和婴儿护理是三种不同的品类，因此员工也被分配到了三个与之匹配的业务部门中。在这样一个注重分类的组织中，即使一个创造新类别的想法勇敢地出现了，往往也会立即被拉回到现有分类中。

一家大型消费类跨国公司发现保健领域是一个潜在的机会，决定在消费业务以外拓展这个市场，并聚焦在“生活方式和预防保健”上，作为下一个发力的方向。

执行这一计划时，他们十分得意于这个“伟大的创意”，但很快就被打回原形。因为它没有被新品类的独特性所驱动开发新的产品，却最终在自己最熟悉的领域里推出了一款洗发水产品。“我们在头发护理领域是很强的。”

事实上，甚至他们对保健领域的研究也不知不觉地被“老的类别”所占领。关键研究发现，从植物草药品牌开始个人护理的消费者比例高于从医疗保健开始的。这导致他们首先推出的产品是一款去屑洗水发和一款护肤霜。

显而易见，他们把新品又放入到了现有分类中，而不是保健领域。

短短几年内，曾经被寄予厚望的能够创造“预防性保健机会”的项目逐渐萎缩，没有创造出新的市场机会，明显违背了最初的目标。

根本原因就在于陷入到了现有分类的重力隧道中。就像后来他们反思的：

我们开始在现有类别中寻找保健的型号；

基于现有的客户认知，我们传统的想法限制了新品类的创造和产品线的扩展；

大多数人看不到分类的创新，关注点都在于：我怎么能把它归到现有分类里？

“我们带着一个远大的目标走进保健领域，但是实际上我们还是一个肥皂和洗水发公司，所以我们马上把保健的新机会转化成‘洗发水和肥皂’。”

这既是反思，也是教训。

当组织沿用“老轨道”的思维方式，去追求“下一个轨道”的想法时，就会陷入到很深的重力隧道中。如果选择有意识地面对这个重力，同时从一开始就防止掉入这个陷阱，就能避免灾难的发生。反之，一切将会以惨败收场。

组织重力，已经成为阻碍企业创新的“头号杀手”。

认识组织重力的巨大危害，并逃离重力隧道，才能使企业在创新的路上避免不自觉地受到当前轨道的思维方式的限制，而走入歧途。

将成功“配方”复制到不同市场，遭遇水土不服

在一个市场上获得成功后，多数组织喜欢将成功的模式变成一个“配方”，然后瀑布式地洒到不同的地域。

这种做法，在增量成长上是有意义的；但是在移轨创新上，尝试简单地在不同的地域复制成功的配方，会遇到很多障碍。

现实中，这种盲目复制成功经验的例子比比皆是，且大多数“下场”是失败。因为不同市场的标准是不一样的，当你做了一个试点，然后把它标准化并且推广到另一个市场上去，可能就会水土不服。

例如：一家企业做了一款差异化的产品——有免疫功能的茶。这是一个重大突破，也就是将免疫的功能添加到茶里。在同类产品中，这是第一款。

但是，它在一个地域大卖，到了另一个地域却不行。通过消费者研究发现，原来它在第一个地域大卖的原因，得益于意外的季节性销售。

而为了在其他地域也能够取得同样的大卖，他们需要重新制定市场战略，仅仅简单复制是不可行的。

将一个成功经验扩展到其他地域，需要不同的策略、不同的玩法。新的市场才可能向你敞开欢迎的大门，所以组织在执行市场战略时，必须跟现有的根深蒂固的思维做斗争，“这个想法在这里根本行不通”，“我们应该换个打法”。

要知道，无论一个移轨想法在之前的市场里取得多么辉煌的成功，它仍然可能在另一个市场遭遇障碍/失败。

真正认识到每一个市场都有它独特的地方，进而调整移轨想法来适应市场的需求，而不是盲目复制，才能产生成功的裂变。

过去的经验、陈旧的思维都会成为阻碍组织创新的羁绊。2021已来，卸下这个沉重的包袱吧，一切重装出发！

策划/执行：移轨创新 中国团队

编辑/统筹：朱丽

排版/设计：邵珍