记者 | 姜菁玲

2020年，互联网行业似乎在走下神坛。这一年里，公众对于互联网行业用工环境的关注度不断提高，越来越多互联网员工“逃离互联网”的故事被书写和传播。在社交媒体和大众媒体的叙述中，越来越多的互联网公司实行996甚至更长时间的用工制度，员工在高压高强度的工作环境之下，生活被工作极度压缩，身体和精神或多或少出现各种问题，甚至发生猝死事件。

但另一方面，似乎又很无力。在2019年3月，996已经引发过一波关注和批评，但国内头部互联网巨头在大小周、996上的进军仍然没有停下脚步，甚至随着社区团购等新战场的开辟，变本加厉。

而围绕996等超长用工制度的争议也在不断重复上演，一种声音拒绝996认为这是对劳动者的一种压榨，另一种声音接受996认为这是一种提高自己收入的方法。

我们究竟应该如何理解互联网公司在用工制度上对996的选择，又该如何理解围绕996产生的争议、究竟可以做些什么让在超长用工制度下产生的悲剧不再重演？

近日，界面新闻对华夏基石管理咨询集团业务副总裁张小峰进行了专访，试图从管理学的角度去探讨，996存在于当今中国互联网行业的原因，以及对如何驱动企业去重视员工关怀。

（张小峰为中国人民大学人力资源专业硕士、博士，对企业组织和管理有深入的研究，拥有10年以上工作经验，在华夏基石为企业提供人力资源咨询和培训服务。）

以下为访谈全文，略有编辑： 

界面新闻：在中国当下的环境里，为什么会有这么多的互联网企业选择实行996甚至更长时间的用工制度？

张小峰：从企业的角度去看，我认为有几个方面的原因：第一，最主要是因为互联网代表着新经济，它往往处在开发新领域的过程中，伴随着技术创新和模式创新。而市场机会是稍纵即逝的，不是唾手可得，需要与虎视眈眈的竞争对手去争夺。

而996实际上是一种竞争策略，在理想状态下，企业管理者会希望通过996提高决策效率，快速做出反应和迭代，提高商业经营的质量，通过一种快速押宝式的闪电战方式，去拿下市场。

第二，很多企业在实行996的时候，主要是由于内部文化层面需要维持一种危机意识。与第一种“事太多，不干不行”比起来，第二种是源于“事没那么多，但是内部不能懈怠”这样的意识，它是一种文化层面的危机意识。这种情况不是外部逼迫你的，而是内部滋生的动力，因此是可能造成形式主义，精力、时间上的浪费的。

第三，996还有可能是源于企业家或者管理者内心的焦虑。这种人他可能是没有能力去将企业带到更高的高度上，当企业的发展速度超过自己的能力的时候，企业就会陷入一种非良性发展的状态，这个时候提出996那就只是为了解决管理者的内心焦虑，通过这种方式将自己的焦虑去传递给员工，实现一个群体焦虑来减轻自己的焦虑。这种是完全形式上的996，是完全的徒劳无功。

界面新闻：第一个原因，如果是事太多导致正常工作时长无法满足最终需要996。其实多招几个人也是一种解决方法。

张小峰：这个选择与人效有关。假设业务总量不变，雇佣1万名员工和2万名员工，前者的人效更高，雇佣2万人它的管理成本、结构化模块成本等等会变高。更关键的是，对于企业来说，业务量时长是波峰波谷式的，如果在波峰时期招了很多人，那么在不那么饱和的时期，这些人手上的工作量会进一步下降。

其次，从企业管理者的视角看，一个老人996和一个老人+一个新人两种配置谁能带来的价值更大有时候是存疑的。有时候，给一个熟练的老员工多发点钱，让他996，这样带来的效果反而更好一些。

第三，从人的有效结构化利用这一块去看，3个人干5个人的活拿4个人的钱，对于企业和员工方来说，这种模式被认为是一种双赢局面。如果是正常的，4个人干4个人的活拿4个人的钱，有时候企业方就无法找到真正好的人，因为最好的人才需要超越常人的工资水平，他会愿意比别人多干一些，但是他希望能多拿一些。

界面新闻：从劳动者的视角看，围绕996确实有两种声音，一种声音拒绝996认为这是对劳动者的一种压榨，另一种声音接受996认为这是一种提高自己收入的方法，您怎么看？

张小峰：首先，现在中国整个人才市场化程度很高，对人才的需求也很多。如果你愿意放低一些工资或者奖金要求，去追求生活与工作的平衡，实际上你在中国范围之内也很容易找到。

这种情况有没有，肯定有。但是问题是，员工会不会选择这样一条道路。中国需要在世界范围内竞争，而劳动者需要在中国这个人多、竞争大的环境下做选择。劳动者面临着压力越来越大、竞争越来越激烈的情况。

尤其是高成就动机的年轻人很容易想到，我还年轻，各个地方都要钱，我是不是要拼一把。毕竟从整个大环境上看，我们仍然处在一个叫拼搏奋斗的阶段，年轻人可以通过这种方式实现阶层上升。但是另一些，可能不是高成就动机的人，他就会觉得是不值得的。

我认为，总体上判断996有两个基本原则，一是看值不值996，公司如果选择了996那么对员工有没有相应的回报。如果说你只是形式上的996，而且不给员工相应的回报，那么这种就是耍流氓，是一定要打压的。

客观来说，互联网企业对于这些知识性工作者确实是带来了经济回报的。一个985应届毕业生算法岗可以拿到50万年薪，这种薪资水平在其他大部分行业基本无法达到。

与此相对的是，和以往通缩时代相比，它为这些富有知识的人提供了变现的空间，甚至产生了批量造富的现象，只要你愿意干，就可以给到你足够的钱。员工愿意996的原因，也非常简单，工资更高、发展前景好。

第二个原则是，996不应该成为员工必须的选择，追求生活与工作相平衡的员工应该也要有能够在这里生存的空间，应该有多元的价值观。必须要承认的是，一部分人就是愿意用更长的工作时间去换取更高的薪资，而一部分人并不愿意，或者只愿意阶段性996、007，企业应该给员工选择权，应该成为员工自我选择的一种方式。

界面新闻：2020年以来，在社交媒体和大众媒体上，我观察到拒绝996的声音是越来越强烈的。在舆论中关于互联网用工环境的负面声音越来越多，不乏互联网员工猝死、跳楼这些新闻，很多互联网员工也在表达希望逃离互联网这样的想法。这里面可能是出了什么问题？

张小峰：当下互联网用工环境中的问题是，一是存在一刀切现象。二是部分企业奋斗的方式方法错了。一刀切，指的是是完全强硬地去实行996，没有给到员工足够的选择权。其次，没有一个科学奋斗的方法论，应该鼓励奋斗，但是不应该鼓励不顾人死活的奋斗。

有些企业没有建立起一套科学的员工关怀机制。比如应该需要对连续工作时长的限制、需要保障员工的基本生命安全、保障员工的吃喝住行，关注员工的心理和生活状态，重视员工的福利，尽到企业对员工应该尽到的责任和义务。

其实很多成熟的大型互联网公司，发展到一定阶段以后，都会有专门的员工关怀体系，会关注员工的生活和心理，比如高质量的企业园区、班车早中午晚餐、娱乐场所等等。

拼多多事件为逝者惋惜，大家这么拼命，其实都是为了自己的生活更幸福些，拿力气换钱可以，拿命换钱不合适，这暴露出了这个企业在员工关怀上做的不足，这可能是因为拼多多还很年轻，并不知道应该怎么做好员工关怀，只有遇到事情以后，才会去反思，这件事情以后或许会去倒逼他们完善和升级他们的员工关怀体系。

同时，现在年轻人也不仅仅是在逃离互联网，应该是在逃离一切。因为新生代的年轻人就是越来越重视生活与工作平衡的，社会思潮正在改变，这也会倒逼企业去改善用工环境。

界面新闻：网络上一部分人现在把拼多多和当年的富士康联系起来，您觉得这二者是相像的吗？

张小峰：两者其实没有什么联系。

当时的富士康十二连跳与时代背景有关，我认为有三个原因，一是当时年轻人心态的变化，群体整体的抗压以及抗挫折的能力相比于前几代人下降了。二是富士康高强度、高压力的工作让他们失去了自我；三是当情绪积攒到一定程度，在羊群效应下，可能就会爆发，累到极致产生不如挂了算了这样的心态，出现一个非常态的举动。

而拼多多事件现在我们所处的情况，是整个社会和整个人性的特征群体特征发生了一些变化，社会确实压力压力越来越大，压力大的过程当中，你只有多拼搏，多付出，多奋斗，然后你才能够获得更多的回报。。

界面新闻：和富士康一样，现在网络上也有一部分互联网员工认为自己是一个螺丝钉，并且处在高压高强度的工作环境之下。

张小峰：富士康是工业时代螺丝钉的典范，他面向的是蓝领阶层，靠体力劳动的操作人员，通过对工作流的高度拆解，使人变成流水线上的一个螺丝钉。

而在信息时代，互联网科技行业最典型的群体特征是知识性员工，它与蓝领技工之间有本质区别，一个是靠体力劳动，一个是有能力、学历有自主性的。

只是说，现在的互联网科技行业，也正在把公司中原本是“黑匣子”一般的知识创造的过程，把它规范化、标准化、流程化、模块化，所以说很多人会觉得在信息时代也是一个螺丝钉，一个知识生产线中的螺丝钉，对一块很熟，但是不了解全局。

界面新闻：这是一种必然吗？

张小峰：这其实是组织与人性之间的悖论。当你想要大规模生产的时候，你必须要标准化、模块化，但是你的组织和业务模式一旦这样，就必然会带来对人性的压抑，因为人性是主张自由、多样的。

员工在组织里需要承担的工作职责中包括里，员工需要具备的能力、所产出的绩效标准以及他在流程里承担的角色和责任，这些是不以人的意志为转移的，不管是张三还是李四，在这个工作职责之中，你必须要如此做事。但实际上可能，张三和李四的性格是不一样的，可能一个奔放一个内敛，但是不论你的个性如何，你如果不符合这个岗位如何，就会被清退。

那实际上，在组织和人的这种博弈之中，从来都没有人性占据上风，从来都是组织在占据上风。这个时代中，虽然很多时候在提人是目的、人才驱动力、人才制胜未来这些概念，但是本质上这些点的目的还是为了组织。

而站在组织的角度看这个事情，当然是没有问题的，因为组织的底层逻辑是以绩效为基础，而不是以人性为示范的。

一个公司它需要生存和发展，那么它需要利用自己的资源、产品、服务，在市场上去跟客户交易换钱，交易的是公司为客户创造的价值，而不是人的自主性，所以作为企业它需要思考的是，我怎么为客户创造价值。

一旦到这一步，那只有一个准绳了，就是客户的需求是什么，我要我的人才怎么满足这个，而不是说我的人才要怎么释放个性。

而组织希望的是一个“存天理、灭人欲”的状态，要存的天理指的是组织的绩效、战略；要灭的人欲是，你个人的个性、情感、自主性等，这些与绩效无关的东西。

界面新闻：所以组织和人性是完全对立的？

张小峰：组织与人性是对立统一的。

对立之处在于，你个人在这个组织之中，有时候你想要什么和组织想要什么不一定是同样的，但是作为个体你身在组织之中，你必须按照组织希望你做什么去做，否则你就有可能得不到想要的回报。比如大规模生产必然带来人性的压抑。

组织与人性的统一点在于，在良好的利益分配机制下，企业不断向上发展，因为人性是希望更多的回报，大家都希望有更多的增量。说白了，双方不要零和博弈，而是应该一起去把蛋糕做大。

界面新闻：那么，如果要推动公司去重视员工关怀，这件事的驱动力可能会来自哪里？

张小峰：一般来说会分为自驱与他驱两种。

一种是自驱，企业家与企业家之间也有价值取向的差异，一部分企业老板本身有打造高福利工作环境的追求，做企业不仅为了追求商业还为了回报社会。这种人也是有的，他会时时刻刻想着我能够或者我应该为我的员工带来些什么。比如胖东来这个企业，它在给下面员工制定生活规范的时候，规定的是每个员工都是独立一间房，住两人间，主管的话，就必须独立的两室一厅，还有骑电动车必须要戴头盔等等。这些企业的老板他自己人性是有一种圣人一样的光环的，他的理想状态是为了改造社会和回报社会。

另外是外部驱动也就是问题驱动，会来自三个方面，一是自下而上的反馈，也就是内部员工向上反馈诉求，有时候我们会见到一些工厂利用罢工等手段去表达自己的诉求。二是自上而下的监管，也就是来自监管机构的执法。三是关键事件，也就是舆论介入。

零星的员工内部反馈可能不会让企业管理者觉得自己错了，把出现的问题与企业经营管理理念结合起来。舆论的话，最大的价值就在于可以倒逼变革，让管理者意识到自己错了。

界面新闻：自驱和他驱哪种是更普遍的？

张小峰：自驱其实是很少的，根据我们看到的情况，很多企业一般就是员工不断反应，或者出现了极端事件或者问题，才会去改变。

界面新闻：从您的角度看，一个理想的企业用工环境应该是怎样的？

张小峰：一个企业理想的用工环境，首先是需要发展，这个企业是欣欣向荣不断上升的；其次，是员工有前途，员工可以看到我在这个企业里干一辈子，有更多的可能性，能够实现自己的理想；第三，是有回报，有钱是远期的，有回报是当期的，多劳多得。第四，是有兴趣，员工在做的是自己喜欢的事情；最后，劳方与资方之间是共赢的心态，而不是博弈的心态。

界面新闻：共赢是什么，博弈又是什么？

张小峰：共赢就是说，企业与员工是一个事业、利益、情感、命运上的共同体。企业能够发展，多赚钱，员工也能多分钱，企业与员工是一个合伙人的关系。博弈的话则正相反，员工无法分享企业的发展红利。互联网确实不应该完全只顾资本和商业，不顾民生，不顾正外部性，不顾员工的个性诉求和群体特征。我们不抵制拼搏奋斗，但也不允许打着拼搏奋斗旗号的过度压榨。