作者：宁宇

我写的不是小说，而是我的印象和记忆中，移动与联通有关IT支撑的历史往事。

在十数年间，双方相互学习、相互借鉴，同时又相互竞争、相互敌视，在不同的阶段交替领跑。

在这些现象背后有什么深层次的原因，又是哪些偶然的因素，造就两家运营商前台营销竞争激烈，后台支撑相爱相杀？

容我慢慢讲这段IT往事。

把时钟调回十年前，当时移动以BOSS和经分为代表的第一代业务支撑系统正当壮年。每年一期的扩容改造工程让集成商欢天喜地；支撑系统很好地配合企业在业务开发和运营管理方面的成长需求。

如此美好的局面，其基础是中国移动的飞速发展，那是一个人有多大胆地就有多tui大产的时代：一方面移动通信是令众生的弄潮儿，赶上了大发展的好日子，而中国移动专注做移动通信，自然是最大的受益者。另一方面是中国移动自身的原因，既有高层赶尽杀绝般的指标导向，又通过梦网模式带来了增值业务的金矿。此时的中国移动俨然战无不胜、无所不能。

然而这一轮发展之下也有隐忧，对于业务支撑来说，最大的挑战就是：如何判断未来的发展，提前做好准备，建设新一代的支撑系统。

新一代业务支撑系统的规划是从2005年开始的，从"NGBOSS"这个名称，就有很多争论。

首先，"BOSS"能否代表全部业务支撑系统。我当时个人并不想用BOSS，而希望用BSN，就是业务支撑网，这样不仅涵盖了总部和省公司两级，更可以把经营分析、支撑网网管等系统模块一并纳入，做个完整的规划。但BOSS的名头太响了，用新名字还要做很多解释工作，所以最终的主称谓还是BOSS。

其次，"N"是NEW还是NEXT，而且无论如何翻译，都面临着NGBOSS之后的规划不好起名字了。对这个问题当时大家信心满满，觉得NGBOSS完全实施的时候，业务支撑系统、网管支撑系统、管理支撑系统的三域融合问题早该解决，再做就该是ITSP了。可我真没想到，十年过去了，移动的IT支撑三域居然还是分着的，这个话题，以后有机会再细说。

中国移动的NGBOSS规划是以咨询项目的方式开展的，在与全球若干知名咨询公司交流之后，最终选择了HP作为合作伙伴。这是一个比较务实的选择。HP当时的优势就在于对中国移动的情况比较熟悉，可以迅速进入和我们平等交流沟通的状态。而劣势则是不够"高大上"，最终的成果获得高层的认可和支持不够，也有这方面的原因。

规划从2005年开始，2007年完成核心成果，后续还有些补充文档和研究课题，前后将近5年。这期间进行了很多轮次的调研、讨论，也培养锻炼出很多优秀的专业人士，还发生过不少八卦趣事。不过今天还是以总结正史专业为主吧。

作为一个IT系统规划，NGBOSS规划首先研究的是却是业务方向和管理模式，把未来5-8年（从2007算起）定义为3G时代，探讨3G时代需要支撑的业务和管理场景。当时项目组的结论是：中国移动的业务主体仍会为话音业务，而增值业务以及流量在内的其他业务将快速成长；在管理模式方面，中国移动将以省级运营为主，同时具备一定程度的全网运营能力。虽然当时中国移动如日中天，但项目组的结论相当务实，并没有设计一个狂飙突进的中国移动，从实际发展来看，这些分析和判断都是准确的。

NGBOSS的核心业务模式是"PC分离"。把运营商拆分为客户运营者和产品运营者这样两个角色，前者负责面向客户的销售和服务，后者负责产品的生产和运营。把传统运营商如此拆分意义不大；但对于综合性多元化的运营商来讲，重新进行角色设定和分配，有利于客户运营者专注于客户，产品运营者专注于产品。尤其对于中国移动这样的企业，未来的场景就是：某一个省公司或者专业公司提供产品，全网各省各单位均可进行销售，二者之间进行市场化契约结算。

系统的建设只是辅助手段，我们在提交成果的时候就特别强调：仅仅在业务运营支撑领域通过NGBOSS中实现全网一体化运营的支撑是远远不够的，还必须在实现市场运营策略、运营管理流程和体制等方方面面的变革。然而，这一重要提示并未得到各方的呼应，时至今日，还经常看到业务部门指责支撑系统不力，但自己却并不为业务运营管理的变革做事。

NGBOSS的规划范畴很大，在传统的BOSS/CRM域之外，还提出了经营分析、运营管理等不同支撑系统的改造目标，以及各级支撑系统的建设方案、演进路线，甚至包括在组织和管理方面的改进建议，全套资料有几十份文档。时至今日，我还会拿NGBOSS规划的文档与别人讨论，因为里面的内容没有过时，里面的思想没有落伍。

再好的规划也需要通过执行才能产生价值。虽然NGBOSS规划做得很全、很美，但在落地方面的效果远不如上一代，其原因和表现也很复杂。

在总部层面，NGBOSS规划并没有对一级系统、经分系统和支撑网管产生约束和指导作用，尤其是NGBOSS的核心系统--网状网系统建设滞后了3年，使总部在信息和数据的中转调度方面能力不足，原来超前计划到最后成了被动，这是对NGBOSS规划最大的打击。

省里对规划的执行不到位，核心问题在于人才队伍建设。在NGBOSS规划里，提出过构建全国统一指挥调度的IT专业团队的构想，并希望利用实施NGBOSS系统建设的机会提升能力，目的是获得系统规划建设的主导权。但实际上，虽然每年都在扩容改造，但没有人员补充和参与，总部的规范指导作用越来越聚焦在业务层面，再加上本省的业务驱动占据主导地位，因此系统建设重心越来越倾向于业务。这样在技术方面，一边是中国移动的技术人员匮乏，省级系统各自为战，有限的资源只能应对业务需求；另一边是集成商的人员在实战中逐步成长壮大，获得越来越多的话语权。等到高层意识到问题严重性，已经错失时机，只剩下"受制于集成商"的抱怨了。

中国移动NGBOSS的规划很完美，对未来的预判也很准确；但在实施过程中遇到的诸多问题，因此两相抵消，其结果是在具体的业务支撑方面能跟上发展，但在技术和框架方面却失了先机，更在气势和资源方面声音越来越小。

面对联通在IT支撑领域的强势领先，移动这边该如何应对？是学习联通好榜样做集中化，还是找到一条新的出路？且听下回分解。

作者微信公众号：尚儒客栈（CMCC-ningyu）