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万达放弃AMC控股权,电影院线果真是“夕阳产业”吗?

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万达放弃AMC控股权,电影院线果真是“夕阳产业”吗?

不得不去承认,当下影院困境实际上是无解难题。放弃AMC既有万达的主观失误,也有产业的致命缺憾。

文|悦幕中国电影观察  庞宏波

9年前关于万达收购AMC的看衰,如今似乎被一一证实。

2012年,万达集团以26亿美元的价格购入AMC院线100%的股权和承担债务,并承诺并购后投入运营资金不超过5亿美元,成为当时国内文化产业海外并购“最大手笔”。

在收购初期,除了溢价收购之外,外界看衰的主要原因在于“影院究竟是不是一个夕阳产业”。当时中美两大电影市场截然不同的发展态势的确会带来认知上极大的差异,如今回过头来看9年前的担忧,影院或许不完全是夕阳产业,但自身的脆弱性和疲劳感暴露的非常完整。

万达收购AMC时,AMC就负债累累。此后多次并购和自救,但仍然无法摆脱困境。同样,万达电影在国内虽然市占率仍然提升,但是连续的亏损是不争的事实。

2016年的年会上,王健林称:“当初万达并购美国AMC时,有一个知名教授洋洋洒洒写了三千多字的文章,论证万达必然失败,他说人类历史上从来没有跨国电影院线,万达一个地产商凭什么可以成功?我就想,如果从来没有过就等于不可能有,那人类就不可能有汽车,也不可能有飞机,也不会有五星级酒店了!所以有人把有些专家叫’砖家’,砖头的’砖’。”

“砖”家扔出来的砖扎扎实实的扔在万达的身上,或许质疑地产商凭什么成功有失公允,但质疑跨国电影院线却毫无问题。万达收购AMC之后利用这一跳板大举在全球电影院线市场进行并购。作为全球院线电影市场份额最大的企业,跨国电影院线成功在哪呢?

万达寄希望寻找“跳板”来帮助内容走出去,是既有想法又有担当。但选择电影院线作为跳板,9年后再回首只能说是一次相对失败的选择。

1、万达西征

回过头来看万达的“初心”。

2012年,万达集团以26亿美元的价格购入AMC院线100%的股权和承担债务,并承诺并购后投入运营资金不超过5亿美元。此后,面对外界质疑,王健林在接受采访时表示:“院线并购是文化产业并购的一部分。”

说白了,万达还是寄希望通过AMC这样一个平台“走出去”,虽然9年的时间里万达真正冲着这个目标努力的成果并不多,但不能完全因为结果的不如意去否定初衷的不正确。

在收购AMC之后,AMC在当年就迅速的扭亏为盈。然后万达也的确兑现了“院线并购是文化产业并购的一部分”,随机借助AMC开启迅猛扩张。此后AMC陆续收购Carmike、Odeon、UCI Cinemas、Nordic等院线公司。其中,北欧院线集团当时在北欧地区拥有118家影院、664块屏幕,影院分布在北欧50个主要大中城市。而万达也曾收购了澳洲第二大院线Hoyts。

自此,万达不仅拥有了中国第一大院线、北美第一大院线、欧洲第一大院线还有澳洲第二大院线,作为全球院线电影市场占有率最高的企业,万达实际上已经完成了全球院线的系统性布局。

万达在收购的过程中,野心逐步加大,希望到2020年全球影院市场的占有率可以达到20%。后来随着万达“股债双杀”的风波,万达在海外投资迅速收手阻碍了进度。但万达在全球影院市场的占有率,已经独居一档。

那么,按照万达规划的“院线并购是万达产业并购的一部分”的雄心,接下来最重要的“第二步”就是通过内容输出,完成在全球市场的铺排。恰好,也就是在2015年,中国电影市场的大盘迅速扩张,迎来了发展的红利期。但时至今日,中国本土大片也未能搭乘万达全球第一大影院市场占有率实现全球发行。虽然全球发行的关键在于好莱坞六大为首的发行网络,但占有全球第一大影院市场份额并没有提供丝毫的想象空间。

本质上来说,万达在全球电影产业布局的一个关键还是“财务投资”,每一个被并购的公司都是独立运营的体系。那么,即便万达迅速的扩张成为全球第一大影院企业,但真正实现“文化产业并购”是天方夜谭。

2、征了什么?

回过头来看,这是一次完全失败的投资。

在万达整个海外投资的战略里,实际上充满了太多的变动和偶然,所以即便如今回过头来看这场失败的投资,也不能将全部的原因怪罪于万达的“主观层面”,在很多客观原因上,万达显得力不从心。

单纯的从这启并购来看,万达当初溢价并购,背后最核心的一点是AMC当时处于亏损状态。收购当年AMC就实现了盈利,所以这会给资本市场很多误解,认为AMC影院此前的亏损和现金流等各个方面有更直接的关系,言下之意在于此前的亏损是自身原因导致的。在万达成功输血之后,立刻扭亏为盈。

此后,万达通过AMC完成一系列并购,这彻底拖垮了这家老牌公司。因为收购全球其他院线公司,让AMC付出了较高的交易成本和管理费用,导致其运营费用过快上涨。而从2015年之后,全球电影市场的发展态势并没有想象中那么顺利,而且全球电影市场都在“提价维稳”,电影票房虽涨但利润未必。

所以,在2017年的财报中,AMC尽管营收增长将近六成,但仍然未能盈利,未审计的净亏损高达4.87亿美元,AMC在2017年开始股价持续下跌。

2018年,万达以6亿美元的价格出售了部分AMC股权。而时任万达电影董事长的张霖退出了AMC董事会,万达集团的持股比例也降至约50.01%。

而到了2020年,由于疫情突然而至,导致全球影院市场遭遇“天敌”。本就多次断臂求生的AMC一度被爆出申请破产。而万达也在10月和12月两次减持AMC股票。截至去年12月31日,万达对AMC发行在外普通股持股比例已经减至23.08%,普通股合并投票权为47.37%。

而在今年的3月15日,世界最大连锁院线运营商AMC娱乐控股表示,在其2020年创纪录地亏损45.89亿美元后,万达集团已经放弃了对该公司的控股权。

根据AMC院线发布的年报,截至3月3日,大连万达集团在该公司的持股和投票权已削减至9.8%。

如今,再回过头来看,“跨国电影院线”想要成功的可能性极低。即便2015年之后,全球电影市场票房成绩仍有提升,但随即提升的还有票价、房租成本以及运营成本。再加上万达自身的问题,在2018年之后并没有办法通过自身资金来帮助海外电影院线度过难关。

但全球电影市场的趋势下行,导致AMC自身的财务压力越来越大,直到遇到疫情彻底“破防”,最终不得不落到一个放弃控股权的地步。

3、影院生意,一地鸡毛

如今,不得不面对的一个现实问题是影院可能真的是一个夕阳产业。

抛开疫情“毁灭式打击”,北美电影市场在过去近20年的时间里已经进入到一个平稳增长期,但是票价和房租成本却因为经济环境不停上涨。AMC之所以会出现亏损,市场的客观原因绝对是不容忽视的。

其次,对于中国电影市场来说,整个市场规模在跨国600亿之后也进入到一个微增长的阶段。

全球电影市场规模已经无法再有爆发性增长,而观影人次却年年堪忧,再加上运营成本的上升,实际上让全球影院都面临寒冬。

而疫情导致影院被迫关门后,等于直接将影院罩在身上的“皇帝的新衣”扒的一干二净。与此同时,虎视眈眈的流媒体平台迎来了天赐良机。2020年,全年都在热潮“院转网”的话题,虽然随着影院复工,这一话题暂且告一段落,得出的结论是双方共存。但从影院一段来说,竞争依然形成,但成本仍在上升,“腹背受敌”的环境已经让财务转向失去了可能,只能通过经营方式和手段在内部竞争中获得一定的有利条件。

作为全球最大的连锁影院运营商,AMC一系列的自救并不是没有做过。目前,AMC总裁亚当·艾伦此前就职于喜达屋,从服务行业跳转到电影行业。在上任之后,就进行改革,改革的核心是提升服务质量。

例如升级座椅、升级饮食以及视听体验,但本质上是为了应对下滑的观影人次,但这种升级体验需要不断的提高单人次消费成本,这就让影院进入到一种“贵族化”的怪圈内。影院升级越好,观影人次越降。

因为相比其他服务行业,影院的服务除了硬件设施之外,更重要的是影片内容本身。这种“服务”是影院不具备的,影院只是播放影片的渠道场所。

与此同时,疫情前为了应对流媒体的挑战,AMC套票“A-LIST”,实名制月费20美元,每周可以看三部在AMC电影院放映的电影,格式不限。此后又推出了“AMC点播影院”,实现线上线下的双运营。

疫情后又因为影院关停的“终极考验”,AMC和环球影业达成合作,将院线电影窗口期缩短至17天,这无疑加速了院线电影入网速度。

但AMC所作出的一系列尝试并无法让企业摆脱困境,从这一点来说疫情只是加速影院危机激化的“催化剂”,但并不是导火索。

同样,国内电影市场去年在7月份已经陆续复工,但是也形成了一些短期不可逆的影响。一是内容供应不足,断档严重,二是因为这种档期竞争加剧,加重了头部化的趋势。对于影院来说,这都让运营面临更大的风险。

万达电影此前发布财报,2020年万达影业净利润亏损超过60亿。若不考虑商誉减值,2020年万达电影归母净亏损为 21.5-24.5 亿元。这其中,自然有疫情导致关停的“客观因素”,但整个终端市场竞争压力增大是不争的事实。

万达电影虽然在租金、地理位置等方面相比其他影院品牌具有优势,但大环境不佳是无法改变的事实。

尽管影院仍然盼望着春天的到来,但万达的故事里迎来的首先是“沙尘暴”的洗礼。影院的自救,仍然前路漫漫。

本文为转载内容,授权事宜请联系原著作权人。

万达集团

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不得不去承认,当下影院困境实际上是无解难题。放弃AMC既有万达的主观失误,也有产业的致命缺憾。

文|悦幕中国电影观察  庞宏波

9年前关于万达收购AMC的看衰,如今似乎被一一证实。

2012年,万达集团以26亿美元的价格购入AMC院线100%的股权和承担债务,并承诺并购后投入运营资金不超过5亿美元,成为当时国内文化产业海外并购“最大手笔”。

在收购初期,除了溢价收购之外,外界看衰的主要原因在于“影院究竟是不是一个夕阳产业”。当时中美两大电影市场截然不同的发展态势的确会带来认知上极大的差异,如今回过头来看9年前的担忧,影院或许不完全是夕阳产业,但自身的脆弱性和疲劳感暴露的非常完整。

万达收购AMC时,AMC就负债累累。此后多次并购和自救,但仍然无法摆脱困境。同样,万达电影在国内虽然市占率仍然提升,但是连续的亏损是不争的事实。

2016年的年会上,王健林称:“当初万达并购美国AMC时,有一个知名教授洋洋洒洒写了三千多字的文章,论证万达必然失败,他说人类历史上从来没有跨国电影院线,万达一个地产商凭什么可以成功?我就想,如果从来没有过就等于不可能有,那人类就不可能有汽车,也不可能有飞机,也不会有五星级酒店了!所以有人把有些专家叫’砖家’,砖头的’砖’。”

“砖”家扔出来的砖扎扎实实的扔在万达的身上,或许质疑地产商凭什么成功有失公允,但质疑跨国电影院线却毫无问题。万达收购AMC之后利用这一跳板大举在全球电影院线市场进行并购。作为全球院线电影市场份额最大的企业,跨国电影院线成功在哪呢?

万达寄希望寻找“跳板”来帮助内容走出去,是既有想法又有担当。但选择电影院线作为跳板,9年后再回首只能说是一次相对失败的选择。

1、万达西征

回过头来看万达的“初心”。

2012年,万达集团以26亿美元的价格购入AMC院线100%的股权和承担债务,并承诺并购后投入运营资金不超过5亿美元。此后,面对外界质疑,王健林在接受采访时表示:“院线并购是文化产业并购的一部分。”

说白了,万达还是寄希望通过AMC这样一个平台“走出去”,虽然9年的时间里万达真正冲着这个目标努力的成果并不多,但不能完全因为结果的不如意去否定初衷的不正确。

在收购AMC之后,AMC在当年就迅速的扭亏为盈。然后万达也的确兑现了“院线并购是文化产业并购的一部分”,随机借助AMC开启迅猛扩张。此后AMC陆续收购Carmike、Odeon、UCI Cinemas、Nordic等院线公司。其中,北欧院线集团当时在北欧地区拥有118家影院、664块屏幕,影院分布在北欧50个主要大中城市。而万达也曾收购了澳洲第二大院线Hoyts。

自此,万达不仅拥有了中国第一大院线、北美第一大院线、欧洲第一大院线还有澳洲第二大院线,作为全球院线电影市场占有率最高的企业,万达实际上已经完成了全球院线的系统性布局。

万达在收购的过程中,野心逐步加大,希望到2020年全球影院市场的占有率可以达到20%。后来随着万达“股债双杀”的风波,万达在海外投资迅速收手阻碍了进度。但万达在全球影院市场的占有率,已经独居一档。

那么,按照万达规划的“院线并购是万达产业并购的一部分”的雄心,接下来最重要的“第二步”就是通过内容输出,完成在全球市场的铺排。恰好,也就是在2015年,中国电影市场的大盘迅速扩张,迎来了发展的红利期。但时至今日,中国本土大片也未能搭乘万达全球第一大影院市场占有率实现全球发行。虽然全球发行的关键在于好莱坞六大为首的发行网络,但占有全球第一大影院市场份额并没有提供丝毫的想象空间。

本质上来说,万达在全球电影产业布局的一个关键还是“财务投资”,每一个被并购的公司都是独立运营的体系。那么,即便万达迅速的扩张成为全球第一大影院企业,但真正实现“文化产业并购”是天方夜谭。

2、征了什么?

回过头来看,这是一次完全失败的投资。

在万达整个海外投资的战略里,实际上充满了太多的变动和偶然,所以即便如今回过头来看这场失败的投资,也不能将全部的原因怪罪于万达的“主观层面”,在很多客观原因上,万达显得力不从心。

单纯的从这启并购来看,万达当初溢价并购,背后最核心的一点是AMC当时处于亏损状态。收购当年AMC就实现了盈利,所以这会给资本市场很多误解,认为AMC影院此前的亏损和现金流等各个方面有更直接的关系,言下之意在于此前的亏损是自身原因导致的。在万达成功输血之后,立刻扭亏为盈。

此后,万达通过AMC完成一系列并购,这彻底拖垮了这家老牌公司。因为收购全球其他院线公司,让AMC付出了较高的交易成本和管理费用,导致其运营费用过快上涨。而从2015年之后,全球电影市场的发展态势并没有想象中那么顺利,而且全球电影市场都在“提价维稳”,电影票房虽涨但利润未必。

所以,在2017年的财报中,AMC尽管营收增长将近六成,但仍然未能盈利,未审计的净亏损高达4.87亿美元,AMC在2017年开始股价持续下跌。

2018年,万达以6亿美元的价格出售了部分AMC股权。而时任万达电影董事长的张霖退出了AMC董事会,万达集团的持股比例也降至约50.01%。

而到了2020年,由于疫情突然而至,导致全球影院市场遭遇“天敌”。本就多次断臂求生的AMC一度被爆出申请破产。而万达也在10月和12月两次减持AMC股票。截至去年12月31日,万达对AMC发行在外普通股持股比例已经减至23.08%,普通股合并投票权为47.37%。

而在今年的3月15日,世界最大连锁院线运营商AMC娱乐控股表示,在其2020年创纪录地亏损45.89亿美元后,万达集团已经放弃了对该公司的控股权。

根据AMC院线发布的年报,截至3月3日,大连万达集团在该公司的持股和投票权已削减至9.8%。

如今,再回过头来看,“跨国电影院线”想要成功的可能性极低。即便2015年之后,全球电影市场票房成绩仍有提升,但随即提升的还有票价、房租成本以及运营成本。再加上万达自身的问题,在2018年之后并没有办法通过自身资金来帮助海外电影院线度过难关。

但全球电影市场的趋势下行,导致AMC自身的财务压力越来越大,直到遇到疫情彻底“破防”,最终不得不落到一个放弃控股权的地步。

3、影院生意,一地鸡毛

如今,不得不面对的一个现实问题是影院可能真的是一个夕阳产业。

抛开疫情“毁灭式打击”,北美电影市场在过去近20年的时间里已经进入到一个平稳增长期,但是票价和房租成本却因为经济环境不停上涨。AMC之所以会出现亏损,市场的客观原因绝对是不容忽视的。

其次,对于中国电影市场来说,整个市场规模在跨国600亿之后也进入到一个微增长的阶段。

全球电影市场规模已经无法再有爆发性增长,而观影人次却年年堪忧,再加上运营成本的上升,实际上让全球影院都面临寒冬。

而疫情导致影院被迫关门后,等于直接将影院罩在身上的“皇帝的新衣”扒的一干二净。与此同时,虎视眈眈的流媒体平台迎来了天赐良机。2020年,全年都在热潮“院转网”的话题,虽然随着影院复工,这一话题暂且告一段落,得出的结论是双方共存。但从影院一段来说,竞争依然形成,但成本仍在上升,“腹背受敌”的环境已经让财务转向失去了可能,只能通过经营方式和手段在内部竞争中获得一定的有利条件。

作为全球最大的连锁影院运营商,AMC一系列的自救并不是没有做过。目前,AMC总裁亚当·艾伦此前就职于喜达屋,从服务行业跳转到电影行业。在上任之后,就进行改革,改革的核心是提升服务质量。

例如升级座椅、升级饮食以及视听体验,但本质上是为了应对下滑的观影人次,但这种升级体验需要不断的提高单人次消费成本,这就让影院进入到一种“贵族化”的怪圈内。影院升级越好,观影人次越降。

因为相比其他服务行业,影院的服务除了硬件设施之外,更重要的是影片内容本身。这种“服务”是影院不具备的,影院只是播放影片的渠道场所。

与此同时,疫情前为了应对流媒体的挑战,AMC套票“A-LIST”,实名制月费20美元,每周可以看三部在AMC电影院放映的电影,格式不限。此后又推出了“AMC点播影院”,实现线上线下的双运营。

疫情后又因为影院关停的“终极考验”,AMC和环球影业达成合作,将院线电影窗口期缩短至17天,这无疑加速了院线电影入网速度。

但AMC所作出的一系列尝试并无法让企业摆脱困境,从这一点来说疫情只是加速影院危机激化的“催化剂”,但并不是导火索。

同样,国内电影市场去年在7月份已经陆续复工,但是也形成了一些短期不可逆的影响。一是内容供应不足,断档严重,二是因为这种档期竞争加剧,加重了头部化的趋势。对于影院来说,这都让运营面临更大的风险。

万达电影此前发布财报,2020年万达影业净利润亏损超过60亿。若不考虑商誉减值,2020年万达电影归母净亏损为 21.5-24.5 亿元。这其中,自然有疫情导致关停的“客观因素”,但整个终端市场竞争压力增大是不争的事实。

万达电影虽然在租金、地理位置等方面相比其他影院品牌具有优势,但大环境不佳是无法改变的事实。

尽管影院仍然盼望着春天的到来,但万达的故事里迎来的首先是“沙尘暴”的洗礼。影院的自救,仍然前路漫漫。

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