作者：楚学友

凌晨4:15，会议室所有人的手机同时响起来。简一新没有抬头，马力抓起手机，快速扫了一眼，13篇中性报道，还有一家媒体称赞我们应对得当。简一新扫视会议室疲惫的同事，郑重宣布：危机橙色警报解除，大家可以回去休息了。

这是应对电视台负面报道处理的第六天。

1

六天前的晚上，简一新和全家人在一家烤鸭店吃饭，他正抱着两岁的女儿喂她吃虾仁，女儿却对饭店大堂的鹦鹉感兴趣。突然，手机响了。总裁助理王淼淼来电，电视台播出了一条新闻，核心信息是公司的产品复杂牌坚果被检出农药残余，标题是“毒坚果，要你命”。

简一新的脑海中闪过一个时髦的词：摊上大事了。他快速起身离席，在赶往公司的路上，一路电话部署：启动危机应急预案；安排15分钟一次的全网媒介监测；危机处理小组人员全部进入工作状态；自己作为危机管理小组组长和品牌公关总监，紧急召集所有高管开会讨论；供应链和品质控制部门开始寻找货品批次，并立刻送检。

2

5分钟后，微信群高管会议召开。

管理层马上面临第一个问题：要不要表态？什么时候表态？如何表态？

当时有三种不同的意见，第一，不表态，等进一步报道的影响扩大再说。第二，稍后表态，因为没有调查就没有发言权。第三，马上表态。

简一新坚持的是第三点。意见本身没有对错，但是那个时刻，什么是唯一的标准？

3

两年前，简一新加入这家公司，负责公共事务。入职第一天面谈，他问了董事长一个问题，“如果在危机处理中，我和您发生了比较大的分歧，该怎么办？听谁的？”

董事长微笑着：“你说呢？”

简一新想了想说：“我听您的意见，做出我的判断。但是，有很多问题是来不及向您做汇报和请示的，例如：如果遇到危机处理手册中没有的案例该怎么办？如果一线处理人员第一时间无法得到公司的指示，又必须要在这一刻做出决策，怎么办？如果高管团队发生重大分歧，怎么办？”

董事长回答说：“遵循价值观，做出行动。一个有价值观、并且遵守价值观的企业，才能走得远，走得稳，走得长。”

公司的核心理念是：三观正，得永生。三观不正，一定会走邪路，出损招，最后吃亏的还是自己。

4

在表态之前，简一新安排团队做一件事：打电话。

简一新负责的沟通对象，是电视台的报道记者王晓亮。手机号码是通过媒体朋友得到的。接通的那一瞬间，简一新还闪过自己原来做记者时，也曾接到不少这样的媒介维护电话。

“喂，您好，请问是王晓亮吗？”

一个年轻的声音：“对，我是。您是哪位？”

“我是您所报道公司的公关总监，简一新。我想跟您谈谈今晚的报道中出现的一些问题，您是否方便？”

“抱歉，如果您有相关的资料，可以直接发传真给我，我现在不方便见您。”

电话挂断了。

5

从19：20到20：20，整个团队在1个小时内打了26个电话。董事会、机构投资人、分析师、律师、政府主管部门、媒体、行业协会。

打完一圈电话后，简一新得出了三个判断：首先，这不是由政府主导的调查，完全是由媒体自发进行的；第二，相应地，食药监局的跑口记者也不清楚这件事，说明记者本身不是专业从事食品安全报道的；第三，报道出现后，政府部门一定会有所行动和作为。

6

简一新没有时间安慰大家，他明白，第二天还是一场硬仗。

一周后，政府抽检结果公布，根据国家标准，残余量在国家标准允许的范围内。不能称之为有毒。

接下来，应该如何回应电视台报道？

看看营销大咖怎么说

宋磊：奥美公关经营合伙人

千千万万的“企业家”在出了事儿之后死死抱住危机公关的大腿：生死存亡全靠你了！想想也真是充满了各种无奈与哭笑不得。

撕，从来就不在可选范围之内。大多数危机公关、危机处理更像是一场累得吐血却骗自己、骗老板、骗受众的闹剧。只有有良知、负责任的企业才谈得上危机处理。

李光斗：华盛智业品牌营销机构创始人

电视台是具有一定权威性的传统媒体，在人们心目中，经电视台曝光的产品一定是有问题的，不论企业自己如何辩解，消费者心中对该产品是问题产品的印象已经难以改变了。

此时，侧面迂回胜过正面对撕。可以与电视台商量再做一个后续报道，企业在看到新闻报道后立即停售疑似问题坚果，追查问题坚果来源，并对其它产品进行质量检测。

吴士深：蓝色光标数字营销机构首席政策顾问

危机中的“冤情”不可太任性。当今中国媒体体制及舆论环境下，“撕”表面上看是一种痛快淋漓的反击式公关，实则漠视了消费者的真实感受和利益保护，刺激了舆论，孤立了自己，让企业处于更不利的境地。

摘自《清华管理评论》2016年1-2期