文|陈根

工欲善其事，必先利其器。优质的组织架构，就是支撑商业社会各大小企业的利器。从整体角度出发，有效的组织架构能凝聚个体力量，驱动其朝同一目标前进，实现1+1>2的效果；从个体角度出发，架构是否合理也关系到了日常工作的方方面面。

伴随新兴技术对工业及社会的影响逐步扩大和深化，工业的生产模式和管理工作也开始发生深刻变化，变得更为专业化和系统化。在这样的背景下，社会进入全面大变革的关键时期，当前的各企业组织架构也面临冲击。

比如，过去的2020年，可口可乐陆续宣布了组织架构调整，飞猪进行了一轮组织架构调整，快手发布内部信宣布组织架构调整。腾讯、阿里、京东等互联网巨头也纷纷进行了组织架构重大调整，而小米更是夸张，在上市不到八个月的时间里进行了五次组织结构的调整。

对企业而言，组织架构至关重要，组织架构的调整，既是连接下一发展阶段的重要一环，也预示企业未来仍要解决的核心问题，深刻关乎着企业成败。

工业组织架构面临革新

每个系统都有一个架构，架构由架构元素以及相互之间的关系构成，系统是为了满足利益相关者的需求而构建的。并且，利益相关者往往都有自己的关注点。一系列的架构视角则解决并且对应到利益相关者的关注点。

从管理的角度来看，管理的核心是把资源整合好，发挥好价值，做好增值服务。这个过程要处理人与人之间的关系，从而实现资源价值最大化。这种关系正是通过架构及流程呈现出来，组织体系建设包括机制、流程、结构等体系的建设，是整个企业发展的基础建设。

也就是说，组织架构作为组织的全体成员为实现组织目标，在工作中进行分工协作。在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系，是围绕提高效率而设计的管理形式。

建立一个架构系统前，首要的任务就是尽最大可能找出所有利益相关者。在新工业时代里，随着智能化、柔性化、敏捷化制造兴起，业务方，产品经理，客户/用户，开发经理，工程师，项目经理，测试人员，运维人员，产品运营人员等都有可能是利益相关者。

在这个过程中，要深入理解不同利益相关者的关注点和痛点，并给出架构的解决方案。同时，利益相关者的关注点是有可能冲突的，比如管理层（可管理性）与技术方（性能），业务方（多快好省）与技术方（可靠稳定）。这个时候，就需要一个灵活的架构能够来平衡和满足不同利益相关者的需求。

明确利益相关者后，就可以正式开始建立组织架构。在工业领域，组织架构经历了长期的演变，其中，业务架构是生产力，应用架构是生产关系，技术架构是生产工具。业务架构决定应用架构，应用架构需要适配业务架构，并随着业务架构不断进化，同时应用架构依托技术架构最终落地。

单体架构类似原始氏族时代，氏族内部有简单分工，氏族之间没有联系；分布式架构类似封建社会，每个家庭自给自足，家庭之间有少量交换关系；面向服务的架构（SOA）类似工业时代，企业提供各种成品服务，我为人人，人人为我，相互依赖。

企业一开始业务往往比较简单，比如进销存，此时面向内部用户，提供简单的信息管理系统（MIS），支持数据增删改查即可，单体应用可以满足要求。而随着业务深入，进销存每块业务都变复杂，同时新增客户关系管理，以更好支持营销，业务的深度和广度都增加，这时需要对系统按照业务拆分，变成一个分布式系统。

当前，第四次工业革命背景下，以物联网、云计算、人工智能等为代表的技术，正推动着制造系统嵌入在企业的治理结构和组织结构。在新的生产方式下，员工不仅要执行指令，还要在现场决策，现场工人成为能够参与产品设计和调整生产过程的知识型员工。

与新的生产方式相匹配的企业治理结构要能够激发知识型员工的积极性。这种情况下，更能体现员工利益诉求和决策参与，以及适应数字化工业的共同治理结构和组织架构将变得更加重要。革新组织架构成为各企业不可回避的问题。

调整组织架构的先声

第四次工业革命下，制造技术和制造系统的“嵌入性”意味着，在通过加大制造技术的研发，促进现代制造技术和制造系统的突破和应用的同时，更要注重与现代制造技术和制造系统具有战略互补关系的配套技术、现代生产管理方法、知识型员工培养、企业组织结构和运行机制的完善。

只有在发展现代制造技术的同时，加强互补性能力的培育和提升，才能将现代制造技术转化为现实的产品、企业和产业竞争力。对美国柔性制造系统的一项调研发现，20世纪90年代初期其采用的柔性制造系统中高达20%的设备并没有实际投入使用，而制约这些设备使用效果的主要原因就是企业组织架构和员工能力没有与新的设备匹配。

可以预见，第四次工业革命必然伴随着产品创新、管理、商业模式等方面的变革。“灯塔工厂”被视为第四次工业革命的领导者，由世界经济论坛及麦肯锡从全球上千家制造企业中考察遴选出来。“灯塔工厂”作为世界经济论坛期待领军企业为全球制造业设定新基准。而在全部的“灯塔工厂”里，就有 71% 的企业正以一种或多种方式调整组织结构，大力推动第四次工业革命转型。

“灯塔工厂”通过在传统职位中增加不同以往的数据型任务，同时也在工厂层面或集团层面设立新职位，以满足数据、编程和数字化方面日益增加的需求。同时，“灯塔工厂”还改变IT与运营各自为政的旧有组织结构模型，建立专注于数字化部署的跨职能团队，形成了数据科学家和数据工程师与一线员工密切配合的模式。

比如，位于印尼巴淡岛的施耐德电气新设了一个数字化转型部门，旨在简化项目经理的轮岗流程。项目经理通常可以在岗一年，但时间灵活可调。该职位的宗旨，就是关注路线图中选定的数字化转型项目。与相关领域的中小企业、生产线领导、管理者等共同开发解决方案也是其重点关注范畴。

博世则在企业层面开展的项目侧重于促进数字化转型，方法（敏捷工作方式、转型领导力等）和技术（T、数据分析等）两者兼顾；诺基亚创建了一个由 10 人组成的小型专家团队，负责新技术的开发与实施。与工程团队类似，它致力于通过交叉职能来促进第四次工业革命创新和大规模部署。

发生在工厂的制造革命是企业总体战略变迁的一部分。全球领先制造企业在加大先进制造技术投资的同时从来没有忽视对互补性资产和能力的投资。GE总裁在论及美国重拾制造业优势的策略时，也强调除了发展先进制造技术和材料工艺，还要加大人力资本创新，包括通过资本与工会的谈判形成更加灵活的用工制度，培养具备高技能和现代知识的员工。

组织架构的革新是第四次工业革命的必然产物，也是未来工业管理工作实施的具体体现。随着工业化进程的全面深化，工业组织架构的演化也在加速推进，其分工较以往更加精细化且明确化，设计项目的流程较以往也要求有更好的标准化操作体系，革新组织架构成为各企业不可回避的问题。毕竟组织架构规划的本质，就是未雨绸缪。