正在阅读:

宝洁:庶民的胜利?

扫一扫下载界面新闻APP

宝洁:庶民的胜利?

宝洁克服了其间种种变数,为我们演绎了一个精彩的“庶民胜利”商业版。

如果用一句话来概括宝洁成功的秘诀,“庶民的胜利”无疑最恰当不过。这个带着浓郁政治色彩的概念,最初是用于对民主主义、人民群众力量的呼唤。而诞生于1837年的宝洁,把这个概念巧妙地转译成商业语言,以消费者为中心,始终不渝地把消费者需求的满足甚至引导当成自己的使命,最终把自己推向了世界日化武林至尊的宝座。

然而,“以消费者为中心”也是一个最空洞、最虚弱甚至最具欺骗性的概念。因为这是一个人所共知的普遍常识,所有企业都会把它时刻挂在嘴上,但并不是每个企业都愿意、都有能力、都有条件来践行它。

毕竟,从品牌的到消费者之间,横亘着企业价价值链上的山山水水,如渠道的利益、政府的利益、媒体的利益,甚至竞争对手等其它群体的利益等。其中任何一个利益传导环节出现偏差,很可能产生牛鞭效应,最终传导到消费者那儿时,已经完全变形。

何况,利润是企业存在的基本价值,企业很多时候有自身的具体利益考量;消费者也不是铁板一块,不同的人有着不同的算盘。即使是同一人,不同的时期,也有着不同的偏好。

难能可贵的是,宝洁克服了其间种种变数,为我们演绎了一个精彩的“庶民胜利”商业版。宝洁在中国市场也经历了同样的过程与应变模式,但随着市场碎片化时代的来临,宝洁也遭遇了前所未有的难题。

起步:成于萧何 败于萧何

1988年,宝洁在广州成立了中国第一家合资企业——广州宝洁有限公司,开始了中国之旅。这个时候正好是改革开放的初期,也是城市发展的起步时期,给宝洁公司带来了巨大商机。此时进入也是中国政府能给到宝洁最大扶持的时候,宝洁所遇到的阻力也最小。

唯一不足的是,彼时的中国对于宝洁来说,还是一个完全陌生的市场。但宝洁对其应变模式并不陌生。“发展中市场的营销从根本上讲与发达市场没有什么差异,都必须做到几点:了解消费者,创立更好的价值主张,与消费者进行沟通并说服他们购买。” 宝洁中国区域的第一任营销总监 Randall Beard回忆当时的工作经验说道,两个市场的差异点在于:如何开展市场工作,存在多少非市场营销的因素,比如合资伙伴选择、数据缺乏、不可预料的意外等破坏既定计划的事情。

出于对政策与风险的考虑,宝洁进入中国首先在香港找到了李嘉诚旗下的和记黄埔,双方以69%和31%的入股比例成立投资公司,随后与广州肥皂厂以及广州经济开发区建设进出口贸易总公司合资成立广州宝洁有限公司,宝洁和黄占65%股份,后两者分别占股30%和5%。1997年开始,宝洁开始陆续从合资伙伴中收回股份,广州肥皂厂落袋为安的约为早先投资3000倍的收入。到2004年,宝洁在中国正式成为独资企业。

当时的中国还是一个生产社会而非消费社会,消费者需求并不复杂。大多数中国人熟悉的是蜂花、海鸥、美加净等本土品牌,对国外的洗发水闻所未闻,很多人会去国营商店用瓶子购买散装的洗发水。男人几乎都是用香皂或肥皂洗头发。有些人虽然对洗完头干涩的感觉表示了不满意,但是对柔顺、飘逸的头发还是毫无概念。所以宝洁在进入中国的初期,采取了高定位的市场策略。

1988年,当海飞丝作为宝洁的排头兵率先进入中国的时候,一瓶300毫升的洗发水定价19元,而当时一名普通工人的月薪不到100块钱。按照工资比例推算,这相当于现在一个人会去花600块买一瓶洗发水。海飞丝之后,宝洁旗下的飘柔、玉兰油、潘婷、舒肤佳、汰渍、佳洁士等核心品牌陆续进入中国,而且几乎每个品牌都能迅速占据某个细分市场的最高端消费人群。

一切看上去似乎都是顺水顺风。进入中国三年后,宝洁就开始轻松赢利。1991~1998年其销售额以平均每年50%的速度迅速递增。到了20世纪90年代中后期,宝洁麾下“三剑客”——飘柔、海飞丝、潘婷,已经牢牢盘住中国洗发水市场的半壁江山。而联合利华、欧莱雅等外资强势巨头则只能瓜分剩下的25%,留给国产品牌的生存空间更是只有15%的市场缝隙。

然而,当时间的指针拨过1998年,宝洁的销售业绩出现了前所未有的倒退:主营业收入从1997年80多亿元的最高峰下降至52.42亿元,1999年更是降到39.17亿元的最低点。其中,在对宝洁最具战略意义的洗发水市场,宝洁的市场占有率从60%跌到40%。

在当时一些专家看来,宝洁受挫主要有两个原因:一是中国本土市场的低端破坏,二是联合利华等老对手的发力。以彼时200ml的洗发水为例,宝洁公司五种洗发水的价格分别是:飘柔12.40元、海飞丝16.85元、潘婷14.50元、伊卡璐16元、沙宣19元,而相同含量的国内其他品牌在价格上平均却要低4—5元,如风影9.9元、顺爽10元、黛莉斯7元,就连联合利华在中国的两款主要洗发水——夏士莲和力士,也不过仅仅分别为10元和14.5元。

宝洁人却相当长一段时间固执地认为,自己的敌人只有一个,那就是宝洁自己,高质高价策略因此一直不愿变。这恰恰为它自己埋下了隐患,也给本土品牌留下了巨大的市场成长空间。本土公司利用宝洁的这个软肋,定位于中低档市场,采取低成本、“农村包围城市”的战略,占据了大片农村市场,还不断对以大中型城市为据点的宝洁发起冲锋,令昔日的帝国王朝陷入危机。

巨人的反击:以消费者的名义

价格过高就必须降价。但降价的背后,牵涉到的是宝洁自身管理机制、成本控制、研发、生产、物流、渠道等一系列变革,甚至需要对竞争对手做到知己知彼。毕竟,表面上这是一场为着消费者利益而发动的“圣战”,实际上却是为竞争对手所迫,而展开对后者的激烈反击,一着不慎,全盘皆输。

宝洁首先对决策机制作了重新调整,确定广州为大中华区总部,直接向总部汇报,一改广州、香港、台湾三足鼎立的局面。

接下来是更加苛刻的成本控制。宝洁采取了与越来越多的中国包装材料供应商合作,来摊薄产品成本的办法,与此相应,降低原材料的进口比例。同时,合资曾是宝洁在中国扩张的主要方式,目的是实现低成本扩张,但效果并不理想。因此,从2000年开始,宝洁没有再扩大新的合资,也没有对中国本土品牌进一步收购,而宁愿选择将其国外更多的成熟品牌介绍到中国来,以进一步降低风险成本。

把技术的长板加得更长。技术与研发曾是宝洁抢占市场的核心动能,但中国很多本土品牌的生产厂曾经就是宝洁产品的OEM厂商。而一旦OEM工厂树起了自己的品牌,宝洁单纯的某个产品的质量优势就荡然无存了。这迫使宝洁不断地挖潜自己的技术和研发能力,以增强产品的更新换代能力和市场细分能力。彼时一般日用品上市后的4到6个月销售量达到高峰,平均生命周期为25个月。但宝洁中国全部产品线的更新周期平均为14个月,比宝洁日本公司还快。

又补上了物流的短板。此前,宝洁物流效率一直是个头疼的问题,广州的物流中心无法满足自身全国性扩张需要。宝洁开始重整物流体系,在北京、上海、西安、成都、广州5个城市建立物流调配中心,并大规模建立仓储规模,进行生产和物流的弹性式运作。理顺物流渠道,既保护了宝洁商业利益,同时又为市场策略的灵活性提供了帮助。与此同时,宝洁的物流控制网,还实现了从终端销售市场实行审查,以全面保障宝洁产品的市场竞争力。

此外,宝洁与分销商重修旧好。1999年7月,为了向在中国迅速发展的“大卖场”业态靠拢,宝洁中国曾经执行了一项激进的“宝洁2005”分销计划。其结果就是失去了大部分的农村市场和分销商。而现在,宝洁以利益适度让渡的方式,与他们重新握手言和。

“万事具备,只欠东风”,宝洁最后开始了疯狂反击: 2003年,玉兰油、舒肤佳、激爽平均分别降价20%、25%、30%。汰渍一度降到了3.5元的底线,矛头直指雕牌和奇强等品牌。紧跟洗衣粉价格大战,宝洁又打响了洗发水市场的价格战,2003年底,更推出“9.9元飘柔”。

与价格战争相应的是渠道下沉。进入2000年后,宝洁就开始大力拓展农村市场,陆续推广“乡镇终端网络建设”和“乡镇菜市场展示计划”。2003年末又成为央视标王,进一步扩大了宝洁在农村市场的影响力。

以价格战为中心的一系列组合拳,让宝洁的反击取得了成效。据报道,宝洁中国2001~2003连续三年销售增长率超过了25%,利润以平均每年140%的速度增长。飘柔、海飞丝和潘婷等三大品牌都收复了失地,重新占据市场的多半壁江山。2003年,中国成为宝洁全球第六大市场、全球业务增长最快的市场之一,业绩接近150亿元人民币(其中主营收入75亿元,基本上重回历史最高点)。

接下来的日子,似乎又回到欣欣向荣的轨道。宝洁官方数据显示,2013年,宝洁中国的年销售额已接近70亿美元。而2002年至2012年的10年间,其在中国市场的年复合增长率为17%,高于其全球约14%的数据。中国目前有超过10亿的消费者在使用宝洁的产品,一跃成为宝洁除美国外的全球第二大市场。

宝洁在中国的投资也因此不断加强。2012年到2013年不到一年时间,宝洁就有两座世界级的大型工厂分别在江苏太仓和广东萝岗投入生产求,这种规模的投资在同一市场如此短的时间内完成,在宝洁超过176年的历史上绝无仅有。

新环境 新烦恼

但光鲜的数字底里,又埋藏着很多新隐患。

欧睿咨询的数据显示,到了2012年,宝洁在中国牙膏市场的占有率已从20.8%下降到19.7%;而在洗衣粉和肥皂品类中,广州立白和纳爱斯集团两家本土公司的产品份额已达到27.6%,宝洁的份额为7.6%,联合利华为6.6%。在化妆品领域,欧莱雅的市场份额已超过15%,宝洁却已不足10%。而在此之前的连续8年中,宝洁的这指标一直都是领先的。

多年来,宝洁一直忙于占领更多的市场份额,无论是产品价格的下调还是渠道的下沉,都收获了金字塔中部“经济适用”家庭的青睐。但高端市场却逐渐出现了空白。

2003年,宝洁斥资59亿美元收购了在欧洲仅次于欧莱雅的专业美发护发用品商德国威娜,但收购后并未将它推向商超。这给了欧莱雅一个见缝插针的机会,其于2009年推出了家庭护理所用的洗护产品,公然入侵宝洁最传统的日常护理领域。

宝洁还在海飞丝和潘婷里划分出更为高端的系列,提出了“发膜”等概念,并将售价提高一倍,但由于潘婷与海飞丝的品牌定位已深入人心,高端系列至今未能跳出框架。

在高利润的美容产品市场,宝洁尽管有玉兰油和SK-II撑门面,但前者已现老态,正在失去年轻女性的青睐,后者则由于质量安全留给了消费者巨大的心理阴影。彩妆领域的尝试也随着封面女郎的失败退出而偃旗息鼓。

产品升级受挫,消费升级的脚步却没停止,而日化领域50%以上的增长都来自于此。根据麦肯锡的模型计算,中国中产阶层的人数已达到近3亿,总购买力4.8万亿元。定价30元左右的洗护用品显然无法满足这一部分人群,因为他们的消费越来越专业化了:每次洗完头发,必须抹上护发素、精华露;一周做两次发膜;往全自动洗衣机里倒入的不单单是洗衣液,还得有衣物柔顺剂、除菌液和令衣服色彩鲜亮的彩漂剂;牙齿护理更周到,漱口水、牙膏、牙线、洁白牙贴一个不能少。

很多本土厂商也看到了这个机会,纷纷在某一个小领域、新渠道中,以更专业的姿态去开辟蓝海市场。虽然从总体量上看,大多数本土企业还只是小生意,但就如克里斯·安德森(Chris Anderson)在《长尾理论》(The Long Tail)一书中指出的那样:“如果我们能聚集起足够多的小企业,就可以发展成为多元化的大企业,甚至大过那些一元化的巨头。”

线上销售的大行其道,更打乱了宝洁的正常生长轨迹。精油品牌阿芙精油、御泥坊、相宜本草、俏十岁等一大批品牌在互联网上的崛起,足以颠覆宝洁用历史堆积起来的骄傲。宝洁传播渠道模式是,在中国成立一级代理公司,各省代理商创建二级代理公司,各种宣传主要为企业和各级代理商服务。如果宝洁开通线上推广模式,势必会形成全开放的代理模式,而这必将直接冲击代理商的权益。这意味着宝洁的渠道谋变必将伴随着巨大的阵痛。

子品牌推出频率太高,成功率太低,也是宝洁遇到的一个问题。有人曾在2006年做过统计,宝洁进入中国的头18年里,至少有7个品牌已经退出中国市场或已毫无影响力,至少一个产品延伸失败,主要包括“三年怀胎,两岁夭折”的润妍,昙花一现的丹碧丝,出师未捷身先死的得宝、纺必适、速易洁,来无影去无踪的畸形儿CCM钙,扶不起的阿斗激爽沐浴露,以及2004年好似流星的舒肤佳洗手液等。

自此之后,宝洁的新品基本上分品牌模式,但这种模式往往会摊薄原来品牌的市场份额。以其2013年推出的飘柔倍瑞丝为例,这一产品主导的是家庭头发沙龙概念,店内海报打的却是飘柔的名号。宝洁的想法是借飘柔的品牌来推倍瑞丝,待新品成熟后再打独立的倍瑞丝品牌。但从目前来看,这一做法并不成功,没有达到预期。

在新的消费者面前,宝洁似乎越来越“廉颇老矣”。2012年,宝洁在玉兰油下面推出了针对年轻消费者的子品牌“花肌悦”系列。为此,宝洁放弃御用代言人林志玲,启用邻家女孩代言,在号称90后喜爱的媒体平台上大打广告,到各个城市开展“晨花女孩俱乐部”“校园精英挑战赛”等,但还是难以扭转“妈妈品牌”的主品牌烙印,并未赢得年轻群体的欢心。

以前引以为豪的缜密市场调研和新品开发流程,也落后于中国市场的瞬息万变。草本植物概念被中国品牌炒热多年后,宝洁才在2013年推出同类产品东方季道与海肌源,但市场反应均不如人意,尤其是后者,上市不到一年就遭遇了屈臣氏的末位淘汰。同样地,当OLAY玉兰油男士护肤产品姗姗来迟的时候,欧莱雅旗下的男性护肤品已经占据了市场。

失误越来越多,对风险控制便越来越严格,决策也越来越保守。“宝洁系统完善,每个人都是一个螺丝钉。内耗很大,分工越来越细。作为个体的人的贡献和价值很难被直接体现。除了经济大环境向下外,宝洁因为方向、决策、人员架构等系统性方面的原因,现在的势头已经在往下走。”一位在宝洁呆了十年的中国员工离职前,曾经意味深长地向记者表达过这样的看法。这位员工之所以离职,是因为在宝洁的发展碰到了天花板,职业的“高度与宽度都无法实现”。

瘦身节流 精准聚焦

不管怎么样,宝洁还在不断做出改变,用它自己的话来说就是,“让创新变得更加有力,更加无所不在”。

首先是掌舵人走马灯似的更换。由于在职期间利润表现糟糕,2013年5月23日,宝洁宣布由雷富礼接替麦睿博重新担任CEO一职。前者曾在2000年至2009年间担任这一职务,而后者是他曾经钦点的接班人。然而,两年后的2015年8月,这位宝洁发展史上传奇人物——雷富礼的权棒,又转移到了宝洁全球美容美妆及健康护理事业部集团原总裁大卫·泰勒手上,原因无非还是“宝洁股票的表现仍低于麦睿博任职时期,销售增长依旧停滞”。

不过据悉短期内,宝洁公司将按照既定的方向继续发展。也就是说,雷富礼重新上位后的关键改革,宝洁还将一如既往地走下去,比如瘦身计划。这项始于2014年8月1日的计划,旨在对宝洁总计200多个品牌进行全外科手术,用两年时间砍掉其中近三年来表现一直不好的90-100个小型品牌,专注于为公司带来90%左右销售额和贡献约95%利润的70-80个消费品牌。事实上,仅仅一年后雷富礼离任时,宝洁已经提前砍掉了90个品牌。如今宝洁在全球180多个国家和地区共有10大品类、65个品牌,不过正式进入中国的只有20多个品牌。

瘦身最直接的影响是裁员。早在2013年1月,宝洁实就已裁减5850个非制造业岗位。而按照计划,2016财年前宝洁全球每年要在非制造业岗位裁员2%至4%。但根据内部人预测,如果要按照瘦身计划裁撤100个品牌,宝洁预计将有50%全球裁员动作。2014年8月13日,在先后以“个人选择”为理由相继出走6名高管之后,宝洁大中华区销售总裁李红也告别了20多年的老东家,高调加盟宝洁的对手玛氏。据悉近年来宝洁经理级别人员的流失率一直保持在3%左右,在外企中只是处于中等水平,但每年流失的一般员工高峰时数以千计。

其它节流措施也一直没有停止。早在2013年5月,宝洁就宣布将其全球所有广告代理公司的支付周期从原来的45天延长到75天。2015财年,宝洁已在全球削减了近7亿美元的营销费用。2015年4月,宝洁还宣布未来每年计划削减5亿美元的广告代理费。据悉,节省下来的大部分开支,宝洁将投入更为有效的广告计划中去,包括数字营销、移动营销、搜索营销以及社交媒体。

实际上,早在移动商务初泛的年头,宝洁就有数字营销意识。彼时为提高销售人员业绩,宝洁尝试过为销售人员配备掌上电脑,即时记录销售的业绩和时空细节,并交由总部的中央处理器处理。这对把销售延伸到二级城市和边远地区提供了帮助。近几年来,宝洁更是逐年加大了数字营销比重。原来硬广投放(主要是视频贴片广告以及垂直的女性类网络媒体的广告)和软性沟通都分散在市场部、媒介购买部和公关部(比如媒介购买部门在传统媒介购买时捎带也投一些数字媒体),由于形不成合力,宝洁2011年将数字营销相关业务全部集中放在沟通部(communication),配备专人协调和筹划。每个品牌还有若干外部专业团队参与进来,并不断地尝试完善和修正。

新渠道创新上,宝洁同样没有落后,甚至算得上最先吃螃蟹者。早在2009年宝洁就开始涉足淘宝。截至目前,在宝洁生活家、宝洁天猫旗舰店及海外旗舰店、唯品会、京东、国美在线、苏宁易购等、1号店等电商平台上,均可购买到宝洁旗下产品,中国也成为宝洁全球最大的电商市场。宝洁还将为线上消费者量身定制新的品牌和产品,并把电商作为首发平台甚至唯一的销售平台。如今电商已经不仅被定义为宝洁重要的销售渠道,也是加深与消费者交流、提升消费者购物体验乃至品牌塑造的平台。

鉴于王牌品牌帮宝适的市场份额被金佰利、日本品牌侵蚀,宝洁于2015年8月在中国市场推出了一系列定位高端的纸尿裤—— “拉拉裤”,特地注册了商标,还把“日本制造”四个字印在包装上。这种允许宝宝能站着穿上纸尿裤,其京东网上的价格比宝洁美国卖得最贵的纸尿裤还要贵,是帮宝适其他产品线的三倍。

遗憾的是,招数使尽,还是不能挽回业绩整体下滑的态势。资料显示,宝洁2016财年第一季度利润虽然达到26.1亿美元,同比增长31%,但并没有在该季度带动产品销售,宝洁旗下所有业务部门的销量都出现双位数跌幅,营收同比下滑12%,创造了过去7个季度以来下跌最大值,其中中国市场有机销售额下滑8%。

失控比控制更重要?

宝洁到底怎么了?

必须承认的是,天塌下来顶着的首先是高个子。包括中国在内的全球经济放缓,首当其冲的必然是宝洁这样的龙头老大。加上消费者需求日趋多元、中国市场纵深千差万别、本土对手竞争力提高等,自然也会给宝洁造成进一步压力。

再说瘦身也是一个减肥过程,业绩短期内下降实属正常。毕竟,多元市场需求对应着多元产品、多元品牌,大品牌一般都需要较多的产品种类来吸引不同喜好的用户,瘦身虽然减少产品能提高效率,但必然会损失一些客户。同时,瘦身容易给竞争对手创造反攻机会,进而间接窄化自身进一步作为空间,欧莱雅中国近两年逆风飞扬、不降反升的事实,多少能够证明这一点。

何况,热胀冷缩也是是企业一般应对之策,特别是对于宝洁这样一个规模宠大、历史悠久、功勋卓著的标杆企业来说,瘦身决策本身无可厚非。但凡事都有硬币的正反面,瘦身某种意义上也意味着保守,意味着与“众人恐惧我贪婪,众人贪婪我恐惧”的智慧和活力渐行渐远。而且,很多时候瘦身不可怕,最可怕的是瘦身背后隐藏的一种过于自信的权力理性、组织理性、计划理性、标准理性与全球一体化治理理性。这种理性与移动互联网下日益扁平化、碎片化、去中心化、社交化、众创化的消费市场环境,是格格不入的。

当然,宝洁也许有千万个理由对外宣称,自己以消费者为中心的方向从来没有改变过。无论是之前以降价为中心的系统变革,后来的反向创新、创立“创新技术经纪人”、“研发”变“联发”,还是现在的数字化营销,都可表明这一点。用宝洁自己的话来说,其对消费者需求的研究与把握甚至已经到达了“勘测”程度。

但最致命的,往往也是这种自以为是的“勘测”思维。一方面,互联网、移动技术时代的消费环境朝夕万变,一种人工设计的万能式的勘测仪很难对此作出精准的全息式判断,很多创新成效往往是在先扫射后瞄准、先数量后质量中取得的,另一方面,梧桐树长不出玫瑰花,宝洁矩阵式组织本身,适应的只是传统模块化市场“勘测”,能否适应碎片化时代的消费市场预测与捕捉,非常值得怀疑。

宝洁中国的一些员工就曾跳出来公开确认,真正熟悉中国市场的人在宝洁内部缺乏话语权,难以让总部认可其市场判断。“宝洁本土化的创新从提出到采纳到推出,要经过一整套复杂流程,各个部门要达到共识,尽管对比之前有所加快,但基本上新品上市还是要有一年的准备期”。事实上,宝洁在中国也一直没有推出过成功的基于本土的“原创”产品,即使是基于亚洲本土市场的产品都不太多,更多是把在欧美的成熟产品引入,作为新产品投放。

宝洁目前的处境似乎正在陷入雷富礼与拉姆·查兰合著《游戏颠覆者》一书的预言,即“那些希望以防御求生的公司面临的风险越来越大,不创新就死亡已经成为游戏规则。”不同的是,彼时的宝洁是作为一个成功典范为别人指点迷津,如今却不知不觉地站在了相反的阵营。进一步来说,随着传统游戏规则正在被互联网、移动技术完全颠覆,宝洁无论在组织体系还是方法论上,都面临着创造性破坏式的重建。

事实上,在人类尝试着模拟“智能”的人工智能的实现原理中,有两种极端的实现方法:一种类似于今天的电脑的架构,中央处理器掌控一切,而且有严密的逻辑,高效的执行,几个条件必然导致确定的结果;另外一种则是“失控”式管理,类似蜜蜂搬迁,没有一个发号施令的“蜂王”真正控制着蜂群的迁徙,每一个蜜蜂都做着类似的杂乱的事情,松散的,分布的,相对低效地作出亿万个判断,最后以一种符合蚁群整体利益的标准,决定整体的方向。宝洁与其过分强调权利理性、组织理性,让自上而下的控制把企业拖入一种僵死的有序,不如尝试开放式的市场理性、个体理性,在宝洁内部尤其是在宝洁中国区内部,营造一个开放、包容的生态系统,让大量的代表着新生、活力的“在野”主体,在貌似“失控”的生态里自下而上地野蛮生长,让隐性的智能和能量来控制。

——本书节选自作者饶润平即将上市新书《颜值战争:日化巨头中国争霸档案》

本文为转载内容,授权事宜请联系原著作权人。

宝洁

3.6k
  • 威派格(603956.SH):控股股东李纪玺累计质押数量约7719万股,占公司总股本的15.18%
  • SK-II再拖宝洁中国的后腿

评论

暂无评论哦,快来评价一下吧!

下载界面新闻

微信公众号

微博

宝洁:庶民的胜利?

宝洁克服了其间种种变数,为我们演绎了一个精彩的“庶民胜利”商业版。

如果用一句话来概括宝洁成功的秘诀,“庶民的胜利”无疑最恰当不过。这个带着浓郁政治色彩的概念,最初是用于对民主主义、人民群众力量的呼唤。而诞生于1837年的宝洁,把这个概念巧妙地转译成商业语言,以消费者为中心,始终不渝地把消费者需求的满足甚至引导当成自己的使命,最终把自己推向了世界日化武林至尊的宝座。

然而,“以消费者为中心”也是一个最空洞、最虚弱甚至最具欺骗性的概念。因为这是一个人所共知的普遍常识,所有企业都会把它时刻挂在嘴上,但并不是每个企业都愿意、都有能力、都有条件来践行它。

毕竟,从品牌的到消费者之间,横亘着企业价价值链上的山山水水,如渠道的利益、政府的利益、媒体的利益,甚至竞争对手等其它群体的利益等。其中任何一个利益传导环节出现偏差,很可能产生牛鞭效应,最终传导到消费者那儿时,已经完全变形。

何况,利润是企业存在的基本价值,企业很多时候有自身的具体利益考量;消费者也不是铁板一块,不同的人有着不同的算盘。即使是同一人,不同的时期,也有着不同的偏好。

难能可贵的是,宝洁克服了其间种种变数,为我们演绎了一个精彩的“庶民胜利”商业版。宝洁在中国市场也经历了同样的过程与应变模式,但随着市场碎片化时代的来临,宝洁也遭遇了前所未有的难题。

起步:成于萧何 败于萧何

1988年,宝洁在广州成立了中国第一家合资企业——广州宝洁有限公司,开始了中国之旅。这个时候正好是改革开放的初期,也是城市发展的起步时期,给宝洁公司带来了巨大商机。此时进入也是中国政府能给到宝洁最大扶持的时候,宝洁所遇到的阻力也最小。

唯一不足的是,彼时的中国对于宝洁来说,还是一个完全陌生的市场。但宝洁对其应变模式并不陌生。“发展中市场的营销从根本上讲与发达市场没有什么差异,都必须做到几点:了解消费者,创立更好的价值主张,与消费者进行沟通并说服他们购买。” 宝洁中国区域的第一任营销总监 Randall Beard回忆当时的工作经验说道,两个市场的差异点在于:如何开展市场工作,存在多少非市场营销的因素,比如合资伙伴选择、数据缺乏、不可预料的意外等破坏既定计划的事情。

出于对政策与风险的考虑,宝洁进入中国首先在香港找到了李嘉诚旗下的和记黄埔,双方以69%和31%的入股比例成立投资公司,随后与广州肥皂厂以及广州经济开发区建设进出口贸易总公司合资成立广州宝洁有限公司,宝洁和黄占65%股份,后两者分别占股30%和5%。1997年开始,宝洁开始陆续从合资伙伴中收回股份,广州肥皂厂落袋为安的约为早先投资3000倍的收入。到2004年,宝洁在中国正式成为独资企业。

当时的中国还是一个生产社会而非消费社会,消费者需求并不复杂。大多数中国人熟悉的是蜂花、海鸥、美加净等本土品牌,对国外的洗发水闻所未闻,很多人会去国营商店用瓶子购买散装的洗发水。男人几乎都是用香皂或肥皂洗头发。有些人虽然对洗完头干涩的感觉表示了不满意,但是对柔顺、飘逸的头发还是毫无概念。所以宝洁在进入中国的初期,采取了高定位的市场策略。

1988年,当海飞丝作为宝洁的排头兵率先进入中国的时候,一瓶300毫升的洗发水定价19元,而当时一名普通工人的月薪不到100块钱。按照工资比例推算,这相当于现在一个人会去花600块买一瓶洗发水。海飞丝之后,宝洁旗下的飘柔、玉兰油、潘婷、舒肤佳、汰渍、佳洁士等核心品牌陆续进入中国,而且几乎每个品牌都能迅速占据某个细分市场的最高端消费人群。

一切看上去似乎都是顺水顺风。进入中国三年后,宝洁就开始轻松赢利。1991~1998年其销售额以平均每年50%的速度迅速递增。到了20世纪90年代中后期,宝洁麾下“三剑客”——飘柔、海飞丝、潘婷,已经牢牢盘住中国洗发水市场的半壁江山。而联合利华、欧莱雅等外资强势巨头则只能瓜分剩下的25%,留给国产品牌的生存空间更是只有15%的市场缝隙。

然而,当时间的指针拨过1998年,宝洁的销售业绩出现了前所未有的倒退:主营业收入从1997年80多亿元的最高峰下降至52.42亿元,1999年更是降到39.17亿元的最低点。其中,在对宝洁最具战略意义的洗发水市场,宝洁的市场占有率从60%跌到40%。

在当时一些专家看来,宝洁受挫主要有两个原因:一是中国本土市场的低端破坏,二是联合利华等老对手的发力。以彼时200ml的洗发水为例,宝洁公司五种洗发水的价格分别是:飘柔12.40元、海飞丝16.85元、潘婷14.50元、伊卡璐16元、沙宣19元,而相同含量的国内其他品牌在价格上平均却要低4—5元,如风影9.9元、顺爽10元、黛莉斯7元,就连联合利华在中国的两款主要洗发水——夏士莲和力士,也不过仅仅分别为10元和14.5元。

宝洁人却相当长一段时间固执地认为,自己的敌人只有一个,那就是宝洁自己,高质高价策略因此一直不愿变。这恰恰为它自己埋下了隐患,也给本土品牌留下了巨大的市场成长空间。本土公司利用宝洁的这个软肋,定位于中低档市场,采取低成本、“农村包围城市”的战略,占据了大片农村市场,还不断对以大中型城市为据点的宝洁发起冲锋,令昔日的帝国王朝陷入危机。

巨人的反击:以消费者的名义

价格过高就必须降价。但降价的背后,牵涉到的是宝洁自身管理机制、成本控制、研发、生产、物流、渠道等一系列变革,甚至需要对竞争对手做到知己知彼。毕竟,表面上这是一场为着消费者利益而发动的“圣战”,实际上却是为竞争对手所迫,而展开对后者的激烈反击,一着不慎,全盘皆输。

宝洁首先对决策机制作了重新调整,确定广州为大中华区总部,直接向总部汇报,一改广州、香港、台湾三足鼎立的局面。

接下来是更加苛刻的成本控制。宝洁采取了与越来越多的中国包装材料供应商合作,来摊薄产品成本的办法,与此相应,降低原材料的进口比例。同时,合资曾是宝洁在中国扩张的主要方式,目的是实现低成本扩张,但效果并不理想。因此,从2000年开始,宝洁没有再扩大新的合资,也没有对中国本土品牌进一步收购,而宁愿选择将其国外更多的成熟品牌介绍到中国来,以进一步降低风险成本。

把技术的长板加得更长。技术与研发曾是宝洁抢占市场的核心动能,但中国很多本土品牌的生产厂曾经就是宝洁产品的OEM厂商。而一旦OEM工厂树起了自己的品牌,宝洁单纯的某个产品的质量优势就荡然无存了。这迫使宝洁不断地挖潜自己的技术和研发能力,以增强产品的更新换代能力和市场细分能力。彼时一般日用品上市后的4到6个月销售量达到高峰,平均生命周期为25个月。但宝洁中国全部产品线的更新周期平均为14个月,比宝洁日本公司还快。

又补上了物流的短板。此前,宝洁物流效率一直是个头疼的问题,广州的物流中心无法满足自身全国性扩张需要。宝洁开始重整物流体系,在北京、上海、西安、成都、广州5个城市建立物流调配中心,并大规模建立仓储规模,进行生产和物流的弹性式运作。理顺物流渠道,既保护了宝洁商业利益,同时又为市场策略的灵活性提供了帮助。与此同时,宝洁的物流控制网,还实现了从终端销售市场实行审查,以全面保障宝洁产品的市场竞争力。

此外,宝洁与分销商重修旧好。1999年7月,为了向在中国迅速发展的“大卖场”业态靠拢,宝洁中国曾经执行了一项激进的“宝洁2005”分销计划。其结果就是失去了大部分的农村市场和分销商。而现在,宝洁以利益适度让渡的方式,与他们重新握手言和。

“万事具备,只欠东风”,宝洁最后开始了疯狂反击: 2003年,玉兰油、舒肤佳、激爽平均分别降价20%、25%、30%。汰渍一度降到了3.5元的底线,矛头直指雕牌和奇强等品牌。紧跟洗衣粉价格大战,宝洁又打响了洗发水市场的价格战,2003年底,更推出“9.9元飘柔”。

与价格战争相应的是渠道下沉。进入2000年后,宝洁就开始大力拓展农村市场,陆续推广“乡镇终端网络建设”和“乡镇菜市场展示计划”。2003年末又成为央视标王,进一步扩大了宝洁在农村市场的影响力。

以价格战为中心的一系列组合拳,让宝洁的反击取得了成效。据报道,宝洁中国2001~2003连续三年销售增长率超过了25%,利润以平均每年140%的速度增长。飘柔、海飞丝和潘婷等三大品牌都收复了失地,重新占据市场的多半壁江山。2003年,中国成为宝洁全球第六大市场、全球业务增长最快的市场之一,业绩接近150亿元人民币(其中主营收入75亿元,基本上重回历史最高点)。

接下来的日子,似乎又回到欣欣向荣的轨道。宝洁官方数据显示,2013年,宝洁中国的年销售额已接近70亿美元。而2002年至2012年的10年间,其在中国市场的年复合增长率为17%,高于其全球约14%的数据。中国目前有超过10亿的消费者在使用宝洁的产品,一跃成为宝洁除美国外的全球第二大市场。

宝洁在中国的投资也因此不断加强。2012年到2013年不到一年时间,宝洁就有两座世界级的大型工厂分别在江苏太仓和广东萝岗投入生产求,这种规模的投资在同一市场如此短的时间内完成,在宝洁超过176年的历史上绝无仅有。

新环境 新烦恼

但光鲜的数字底里,又埋藏着很多新隐患。

欧睿咨询的数据显示,到了2012年,宝洁在中国牙膏市场的占有率已从20.8%下降到19.7%;而在洗衣粉和肥皂品类中,广州立白和纳爱斯集团两家本土公司的产品份额已达到27.6%,宝洁的份额为7.6%,联合利华为6.6%。在化妆品领域,欧莱雅的市场份额已超过15%,宝洁却已不足10%。而在此之前的连续8年中,宝洁的这指标一直都是领先的。

多年来,宝洁一直忙于占领更多的市场份额,无论是产品价格的下调还是渠道的下沉,都收获了金字塔中部“经济适用”家庭的青睐。但高端市场却逐渐出现了空白。

2003年,宝洁斥资59亿美元收购了在欧洲仅次于欧莱雅的专业美发护发用品商德国威娜,但收购后并未将它推向商超。这给了欧莱雅一个见缝插针的机会,其于2009年推出了家庭护理所用的洗护产品,公然入侵宝洁最传统的日常护理领域。

宝洁还在海飞丝和潘婷里划分出更为高端的系列,提出了“发膜”等概念,并将售价提高一倍,但由于潘婷与海飞丝的品牌定位已深入人心,高端系列至今未能跳出框架。

在高利润的美容产品市场,宝洁尽管有玉兰油和SK-II撑门面,但前者已现老态,正在失去年轻女性的青睐,后者则由于质量安全留给了消费者巨大的心理阴影。彩妆领域的尝试也随着封面女郎的失败退出而偃旗息鼓。

产品升级受挫,消费升级的脚步却没停止,而日化领域50%以上的增长都来自于此。根据麦肯锡的模型计算,中国中产阶层的人数已达到近3亿,总购买力4.8万亿元。定价30元左右的洗护用品显然无法满足这一部分人群,因为他们的消费越来越专业化了:每次洗完头发,必须抹上护发素、精华露;一周做两次发膜;往全自动洗衣机里倒入的不单单是洗衣液,还得有衣物柔顺剂、除菌液和令衣服色彩鲜亮的彩漂剂;牙齿护理更周到,漱口水、牙膏、牙线、洁白牙贴一个不能少。

很多本土厂商也看到了这个机会,纷纷在某一个小领域、新渠道中,以更专业的姿态去开辟蓝海市场。虽然从总体量上看,大多数本土企业还只是小生意,但就如克里斯·安德森(Chris Anderson)在《长尾理论》(The Long Tail)一书中指出的那样:“如果我们能聚集起足够多的小企业,就可以发展成为多元化的大企业,甚至大过那些一元化的巨头。”

线上销售的大行其道,更打乱了宝洁的正常生长轨迹。精油品牌阿芙精油、御泥坊、相宜本草、俏十岁等一大批品牌在互联网上的崛起,足以颠覆宝洁用历史堆积起来的骄傲。宝洁传播渠道模式是,在中国成立一级代理公司,各省代理商创建二级代理公司,各种宣传主要为企业和各级代理商服务。如果宝洁开通线上推广模式,势必会形成全开放的代理模式,而这必将直接冲击代理商的权益。这意味着宝洁的渠道谋变必将伴随着巨大的阵痛。

子品牌推出频率太高,成功率太低,也是宝洁遇到的一个问题。有人曾在2006年做过统计,宝洁进入中国的头18年里,至少有7个品牌已经退出中国市场或已毫无影响力,至少一个产品延伸失败,主要包括“三年怀胎,两岁夭折”的润妍,昙花一现的丹碧丝,出师未捷身先死的得宝、纺必适、速易洁,来无影去无踪的畸形儿CCM钙,扶不起的阿斗激爽沐浴露,以及2004年好似流星的舒肤佳洗手液等。

自此之后,宝洁的新品基本上分品牌模式,但这种模式往往会摊薄原来品牌的市场份额。以其2013年推出的飘柔倍瑞丝为例,这一产品主导的是家庭头发沙龙概念,店内海报打的却是飘柔的名号。宝洁的想法是借飘柔的品牌来推倍瑞丝,待新品成熟后再打独立的倍瑞丝品牌。但从目前来看,这一做法并不成功,没有达到预期。

在新的消费者面前,宝洁似乎越来越“廉颇老矣”。2012年,宝洁在玉兰油下面推出了针对年轻消费者的子品牌“花肌悦”系列。为此,宝洁放弃御用代言人林志玲,启用邻家女孩代言,在号称90后喜爱的媒体平台上大打广告,到各个城市开展“晨花女孩俱乐部”“校园精英挑战赛”等,但还是难以扭转“妈妈品牌”的主品牌烙印,并未赢得年轻群体的欢心。

以前引以为豪的缜密市场调研和新品开发流程,也落后于中国市场的瞬息万变。草本植物概念被中国品牌炒热多年后,宝洁才在2013年推出同类产品东方季道与海肌源,但市场反应均不如人意,尤其是后者,上市不到一年就遭遇了屈臣氏的末位淘汰。同样地,当OLAY玉兰油男士护肤产品姗姗来迟的时候,欧莱雅旗下的男性护肤品已经占据了市场。

失误越来越多,对风险控制便越来越严格,决策也越来越保守。“宝洁系统完善,每个人都是一个螺丝钉。内耗很大,分工越来越细。作为个体的人的贡献和价值很难被直接体现。除了经济大环境向下外,宝洁因为方向、决策、人员架构等系统性方面的原因,现在的势头已经在往下走。”一位在宝洁呆了十年的中国员工离职前,曾经意味深长地向记者表达过这样的看法。这位员工之所以离职,是因为在宝洁的发展碰到了天花板,职业的“高度与宽度都无法实现”。

瘦身节流 精准聚焦

不管怎么样,宝洁还在不断做出改变,用它自己的话来说就是,“让创新变得更加有力,更加无所不在”。

首先是掌舵人走马灯似的更换。由于在职期间利润表现糟糕,2013年5月23日,宝洁宣布由雷富礼接替麦睿博重新担任CEO一职。前者曾在2000年至2009年间担任这一职务,而后者是他曾经钦点的接班人。然而,两年后的2015年8月,这位宝洁发展史上传奇人物——雷富礼的权棒,又转移到了宝洁全球美容美妆及健康护理事业部集团原总裁大卫·泰勒手上,原因无非还是“宝洁股票的表现仍低于麦睿博任职时期,销售增长依旧停滞”。

不过据悉短期内,宝洁公司将按照既定的方向继续发展。也就是说,雷富礼重新上位后的关键改革,宝洁还将一如既往地走下去,比如瘦身计划。这项始于2014年8月1日的计划,旨在对宝洁总计200多个品牌进行全外科手术,用两年时间砍掉其中近三年来表现一直不好的90-100个小型品牌,专注于为公司带来90%左右销售额和贡献约95%利润的70-80个消费品牌。事实上,仅仅一年后雷富礼离任时,宝洁已经提前砍掉了90个品牌。如今宝洁在全球180多个国家和地区共有10大品类、65个品牌,不过正式进入中国的只有20多个品牌。

瘦身最直接的影响是裁员。早在2013年1月,宝洁实就已裁减5850个非制造业岗位。而按照计划,2016财年前宝洁全球每年要在非制造业岗位裁员2%至4%。但根据内部人预测,如果要按照瘦身计划裁撤100个品牌,宝洁预计将有50%全球裁员动作。2014年8月13日,在先后以“个人选择”为理由相继出走6名高管之后,宝洁大中华区销售总裁李红也告别了20多年的老东家,高调加盟宝洁的对手玛氏。据悉近年来宝洁经理级别人员的流失率一直保持在3%左右,在外企中只是处于中等水平,但每年流失的一般员工高峰时数以千计。

其它节流措施也一直没有停止。早在2013年5月,宝洁就宣布将其全球所有广告代理公司的支付周期从原来的45天延长到75天。2015财年,宝洁已在全球削减了近7亿美元的营销费用。2015年4月,宝洁还宣布未来每年计划削减5亿美元的广告代理费。据悉,节省下来的大部分开支,宝洁将投入更为有效的广告计划中去,包括数字营销、移动营销、搜索营销以及社交媒体。

实际上,早在移动商务初泛的年头,宝洁就有数字营销意识。彼时为提高销售人员业绩,宝洁尝试过为销售人员配备掌上电脑,即时记录销售的业绩和时空细节,并交由总部的中央处理器处理。这对把销售延伸到二级城市和边远地区提供了帮助。近几年来,宝洁更是逐年加大了数字营销比重。原来硬广投放(主要是视频贴片广告以及垂直的女性类网络媒体的广告)和软性沟通都分散在市场部、媒介购买部和公关部(比如媒介购买部门在传统媒介购买时捎带也投一些数字媒体),由于形不成合力,宝洁2011年将数字营销相关业务全部集中放在沟通部(communication),配备专人协调和筹划。每个品牌还有若干外部专业团队参与进来,并不断地尝试完善和修正。

新渠道创新上,宝洁同样没有落后,甚至算得上最先吃螃蟹者。早在2009年宝洁就开始涉足淘宝。截至目前,在宝洁生活家、宝洁天猫旗舰店及海外旗舰店、唯品会、京东、国美在线、苏宁易购等、1号店等电商平台上,均可购买到宝洁旗下产品,中国也成为宝洁全球最大的电商市场。宝洁还将为线上消费者量身定制新的品牌和产品,并把电商作为首发平台甚至唯一的销售平台。如今电商已经不仅被定义为宝洁重要的销售渠道,也是加深与消费者交流、提升消费者购物体验乃至品牌塑造的平台。

鉴于王牌品牌帮宝适的市场份额被金佰利、日本品牌侵蚀,宝洁于2015年8月在中国市场推出了一系列定位高端的纸尿裤—— “拉拉裤”,特地注册了商标,还把“日本制造”四个字印在包装上。这种允许宝宝能站着穿上纸尿裤,其京东网上的价格比宝洁美国卖得最贵的纸尿裤还要贵,是帮宝适其他产品线的三倍。

遗憾的是,招数使尽,还是不能挽回业绩整体下滑的态势。资料显示,宝洁2016财年第一季度利润虽然达到26.1亿美元,同比增长31%,但并没有在该季度带动产品销售,宝洁旗下所有业务部门的销量都出现双位数跌幅,营收同比下滑12%,创造了过去7个季度以来下跌最大值,其中中国市场有机销售额下滑8%。

失控比控制更重要?

宝洁到底怎么了?

必须承认的是,天塌下来顶着的首先是高个子。包括中国在内的全球经济放缓,首当其冲的必然是宝洁这样的龙头老大。加上消费者需求日趋多元、中国市场纵深千差万别、本土对手竞争力提高等,自然也会给宝洁造成进一步压力。

再说瘦身也是一个减肥过程,业绩短期内下降实属正常。毕竟,多元市场需求对应着多元产品、多元品牌,大品牌一般都需要较多的产品种类来吸引不同喜好的用户,瘦身虽然减少产品能提高效率,但必然会损失一些客户。同时,瘦身容易给竞争对手创造反攻机会,进而间接窄化自身进一步作为空间,欧莱雅中国近两年逆风飞扬、不降反升的事实,多少能够证明这一点。

何况,热胀冷缩也是是企业一般应对之策,特别是对于宝洁这样一个规模宠大、历史悠久、功勋卓著的标杆企业来说,瘦身决策本身无可厚非。但凡事都有硬币的正反面,瘦身某种意义上也意味着保守,意味着与“众人恐惧我贪婪,众人贪婪我恐惧”的智慧和活力渐行渐远。而且,很多时候瘦身不可怕,最可怕的是瘦身背后隐藏的一种过于自信的权力理性、组织理性、计划理性、标准理性与全球一体化治理理性。这种理性与移动互联网下日益扁平化、碎片化、去中心化、社交化、众创化的消费市场环境,是格格不入的。

当然,宝洁也许有千万个理由对外宣称,自己以消费者为中心的方向从来没有改变过。无论是之前以降价为中心的系统变革,后来的反向创新、创立“创新技术经纪人”、“研发”变“联发”,还是现在的数字化营销,都可表明这一点。用宝洁自己的话来说,其对消费者需求的研究与把握甚至已经到达了“勘测”程度。

但最致命的,往往也是这种自以为是的“勘测”思维。一方面,互联网、移动技术时代的消费环境朝夕万变,一种人工设计的万能式的勘测仪很难对此作出精准的全息式判断,很多创新成效往往是在先扫射后瞄准、先数量后质量中取得的,另一方面,梧桐树长不出玫瑰花,宝洁矩阵式组织本身,适应的只是传统模块化市场“勘测”,能否适应碎片化时代的消费市场预测与捕捉,非常值得怀疑。

宝洁中国的一些员工就曾跳出来公开确认,真正熟悉中国市场的人在宝洁内部缺乏话语权,难以让总部认可其市场判断。“宝洁本土化的创新从提出到采纳到推出,要经过一整套复杂流程,各个部门要达到共识,尽管对比之前有所加快,但基本上新品上市还是要有一年的准备期”。事实上,宝洁在中国也一直没有推出过成功的基于本土的“原创”产品,即使是基于亚洲本土市场的产品都不太多,更多是把在欧美的成熟产品引入,作为新产品投放。

宝洁目前的处境似乎正在陷入雷富礼与拉姆·查兰合著《游戏颠覆者》一书的预言,即“那些希望以防御求生的公司面临的风险越来越大,不创新就死亡已经成为游戏规则。”不同的是,彼时的宝洁是作为一个成功典范为别人指点迷津,如今却不知不觉地站在了相反的阵营。进一步来说,随着传统游戏规则正在被互联网、移动技术完全颠覆,宝洁无论在组织体系还是方法论上,都面临着创造性破坏式的重建。

事实上,在人类尝试着模拟“智能”的人工智能的实现原理中,有两种极端的实现方法:一种类似于今天的电脑的架构,中央处理器掌控一切,而且有严密的逻辑,高效的执行,几个条件必然导致确定的结果;另外一种则是“失控”式管理,类似蜜蜂搬迁,没有一个发号施令的“蜂王”真正控制着蜂群的迁徙,每一个蜜蜂都做着类似的杂乱的事情,松散的,分布的,相对低效地作出亿万个判断,最后以一种符合蚁群整体利益的标准,决定整体的方向。宝洁与其过分强调权利理性、组织理性,让自上而下的控制把企业拖入一种僵死的有序,不如尝试开放式的市场理性、个体理性,在宝洁内部尤其是在宝洁中国区内部,营造一个开放、包容的生态系统,让大量的代表着新生、活力的“在野”主体,在貌似“失控”的生态里自下而上地野蛮生长,让隐性的智能和能量来控制。

——本书节选自作者饶润平即将上市新书《颜值战争:日化巨头中国争霸档案》

本文为转载内容,授权事宜请联系原著作权人。