作者：埃德·卡姆尔

埃德·卡姆尔很早以前就站在了数字革命的最前沿。这位皮克斯和迪斯尼动画工作室的总裁在1965年在犹他州立大学开始学习计算机科学；1972年，他创造了一部4分钟长的电脑动画短片，代表了当时最先进水准。他在2014年出版的《创新公司》（Creativity, Inc.）里讲述了皮克斯的故事——1986年史蒂夫·乔布斯用1000万美元把它从卢卡斯影业买下；1995年开创性地推出《玩具总动员》；2006被迪斯尼公司以74亿美元收购。

更重要的是，他所描述了激发创意的同时紧跟数字时代飞速发展带来的刺激和挑战。卡姆尔最近与麦肯锡的艾伦·韦伯（Allen Webb）、斯坦福大学教授哈雅格列耶娃·拉奥（Hayagreeva Rao）和罗伯特·萨顿（Robert Sutton）坐到了一起，就《创新公司》未触及的内容进行了广泛的讨论。他们的触角深入到卡姆尔关于伟大创造性成果往往伴随着混乱的理念、发出微妙信号、冒聪明的风险、尝试领先于不确定性、打消恐惧感、管理新环境——这些正是卡姆尔成为迪士尼动画工作室总裁时所做的。

访谈：

麦肯锡季刊：读过你的书后一个疑问是，作为公司的领导者，你是如何在创造一种怀疑文化——拥抱谨慎、系统的自省——的同时建立起团队的信心的？

埃德·卡姆尔：根本矛盾在于人们希望清晰的领导，但我们所做的事情本质上又是混乱不堪的。在理智上我们知道，要做新东西，就会出现不可预知的问题。但是，如果事情变得过于混乱，一切就会土崩瓦解。坚持纯粹、本原的计划也是一样的结果，因为它与现实相脱节。所以，你总是在清晰的领导和混乱之间寻找平衡；事实上也应该如此。而不是想着：“好吧，我的工作是防止或避免出现麻烦，”我只能说：“好吧，让我们确保事情不会太糟糕。”

我们大多数人已经知道要求绝对的明晰是没用的，而且有破坏性，因为它意味着我们对问题没有作出反应，我们将停止追求卓越。他们也不想要混乱；如果事情开始变得过于混乱，他们就无法工作。叫停一部不卖座的电影，会导致很大的焦虑和痛苦。但是，这是向组织发出一个重要信号——我们不会卖坏产品。他们很珍视这一点。我们的规矩是，不做烂片。

所以这就是规矩；也是战略吗？

我们真正的规矩是制作伟大的电影。我们这行为的就是这个。当然，我们的电影需要赚钱，重拍代价巨大。但是，要避免创造力破产，就必须承担高风险。这影响到整个文化——一切标准都被提高，将赌注押在产品上。这增加了成本，所以我们需要努力降低成本。

外面的人包括员工看到我们的制作过程，会说，“你知道，如果故事好——写好剧本，拍摄前一切准备妥当——一切就会容易也更省钱。”他们绝对是正确的。然而，即使你真的很厉害，做到了这些仅仅能保证你的电影能拿到B。你可以轻松地制作出一部B流的电影。实际上，因为这个行业的门槛已经非常低，拿B很容易。

但要想得A，你必须在第一次尝试遇到问题时做出改变，然后再试一次、两次……等等。就像盖房子。最省钱的方法是做计划，严格按照图纸去建。但如果你盖过房子，就会知道，当房子渐渐成型时，你会说，“我原来怎么打算来着？根本行不通啊。”看计划和看到它们实现是两件事。大多数经历过的人都说，你必须多留一些钱，因为要花的钱比你想象更多。成本总是超出预算的原因是，只有在事情进行中你才会意识到开始时发现不了的事情。

你刚才提到“信号”，可否多谈谈？

重拍是昂贵和痛苦的，但通过重拍我们也向公司发出了一个重要信号。也有其他信号。在推出电影前，我们会制作短片。

为什么？没有人会因为这些短片而去看电影，无论是剧院老板还是迪斯尼公司也都不会从这些短篇上赚更多的钱。

那么，为什么制作短片呢？好了，我们是在发出一些信号。我们暗示观众他们掏钱买的是物超所值的，我们暗示艺术界皮克斯和迪斯尼鼓励更花样的艺术呈现，我们暗示员工我们会做一些不赚钱的事情。他们都知道我们必须赚钱、也想赚钱，但他们也需要一个信号，即我们的目标不是金钱，虽然它已经统治了其他一切。

你是否还有其他想强调的信号？

一个简单例子，简单到大多数人都不会留意：我们的厨房员工是公司的一部分。我认为很多公司都过度使用了这句话“我们的核心业务”——例如“为员工制作食物不是我们的核心业务”。因此，这事被外包出去。现在，在许多公司包括我们公司，都会有一些事情外包了出去。你不会去做所有的事。但“我们的核心业务”这个概念，它可以成为企业变得过度财务驱动的理由，实际上会伤害你的文化。

如果食堂外包，相当于建立一种结构，让另一家公司赚钱。他们要多赚钱，唯一途径是降低食物或服务的质量。这就出现了一个结构性问题。并不是说他们坏或贪婪。但是在我们这里，厨房工作人员为我们工作，因为它不是营利性的，他们的骄傲来源于员工是否喜欢食品。所以这里的食品质量比大多数公司都要好。

此外，这里的食物也不是免费的——它按成本价出售。免费供应会向厨房员工发出错误的价值信号。每个人都喜欢大厨和厨房的工作人员。我们的人更快乐。他们不用走一个半小时去找地方吃一顿像样的饭。他们在这里，我们有更多的机会接触对方；它创建了一个不同的社会环境。这对于我们的核心业务来说是有价值的。

你说，冒险对你们艺术和生意上的成功至关重要。你能谈谈皮克斯是如何看待风险的吗？

对于我来说，有三个阶段的风险。第一阶段是要有意识地决定你想承担什么样的风险。二是要找出这些选择的后果；这可能是相当耗时的。第三阶段是“真刀真枪”的时候，此时你不要刻意增加新的风险。诀窍是你要走完第一阶段——选择存在风险的事情去干。

例如，你要为一部电影建立一个团队。如果你有一个团队，以前一起工作过，这次采用完全一样的团队，你知道他们非常熟悉彼此，工作起来会非常高效。然而，如果你一直这样，你的团队永远不会成长。另一方面，如果你组建一个全是新人的团队，他们看不到危险逼近，就会四分五裂。所以你应该折衷。新人和有经验的人的组合是一种有意识的冒险——第一阶段。然后，第二个阶段是使整个团队团结一心完成最后一个阶段的艰苦工作。

技术也一样，我们知道，如果每部电影都使用同样的技术，会变得非常有效率，因为每个人都知道如何使用它。但是我们也知道，如果这样做，我们会很快被抛在时代后面。所以，我们引进新技术。有时只是个小小的冒险，有时则是彻底的结构置换——巨大的冒险，伴随极大的焦虑和痛苦。但是，所有人都买账，因为这对工作室是好事，即使人们知道这将给自己带来多大的麻烦。

同样地，如果你考虑故事本身，无一例外制作起来都很难——无论是原创还是续集。但商业风险的程度也不同。做《超人》续集，商业风险很低。制作很难，但商业风险低。《冰雪奇缘》商业风险也低。但是，如果我们想做一个老鼠想当厨师或垃圾压实机爱上机器人的电影，无疑会有很高的商业风险。

但是，如果我们只制作商业风险低的电影，就会遭遇创造力破产。所以，我们需要有意识地接受不同程度的风险。这与风险最小化或分散风险不是一回事。皮克斯在过去20年里开拍的电影，除了一部，都完成了。它们都是我们的孩子。

在你的书中，你认为迪斯尼动画掉进了一个那样的陷阱。

沃尔特活着时，迪斯尼能做出有影响力的电影。他去世后，质量开始下降。然后在20世纪90年代，他们制作了四部更具影响力的电影——《小美人鱼》、《美女与野兽》、《阿拉丁》和《狮子王》。当时，他们认为找到了一个持续生产好电影的模式。他们说，“动画是新的美国百老汇。”所以每部电影都是一部音乐剧，有五到七首歌曲和一个有趣的跟班，他们一直这样做。令人瞩目的成就不会导致深刻反思，这反过来又导致了错误的结论。事情一直如此，对吗？成功企业得出结论，自己是多么聪明和优秀，然后很多这样的企业都开始走下坡路，就因为它们的错误结论。

你说行业的进入门槛已经下降，是否还有其他重大变化正在发生？

我们都可以看到，技术正在改变，而且同样明显，人们打发时间的方式也在改变。一个结果是，主力大片越来越重要，因为它们吸引更多的人进入影院。它们是伟大的社会经验，但我要补充一点，我们都不希望看到小电影被边缘化，它们为这个行业带来了很多创意。这是一种真实困境。

同时，如果展望未来10-20年，我们看到的变化会导致新的商业模式吗？改变即将到来，其影响尚不清楚。我的职业生涯中经历了许多重大转变。如果你认真留意，你可以预见到两到四年。在那之后，一切只能猜测。不过，我可以看到，这个行业有更多人开始拥抱变化。

在行业硬件方面，技术变革，坦率地说，是由游戏产业推动的。虽然我们是公认的图形科技的原创者，并因此被人感激，却还不够强大到让人们来为我们设计芯片。所以我们很幸运，有大的游戏产业推动，图形芯片越来越好，这样我们可以继续向前推进。

但在这种环境下没有什么是稳定的。迪斯尼地位稳固，因为拥有三个图形和动画研发团队——皮克斯、迪斯尼动画以及现在ILM（工业光魔，它在2012年收购卢卡斯电影公司时被迪斯尼收购）。此外，我们在各主要大学有两个研究小组，不断在“迪斯尼幻想”（Disney’s Imagineering）推动技术和研发。我们非常重视参与和推动变革。

所以实际上你很多都是两面下注？

我自己的信念是你应该试验，即便许多不会有任何结果。如果我们知道结果如何，就会直接去做了。

这是一个棘手的问题——人们不想失败。他们给自己的负担比我们想给他们的要大。我认为这是很自然的，因为谁都不想失败。关于失败，一个问题是，它是关于时间是不对称的。当你回头看失败，你会说，“这成就了今天的我！”但是向前看时，你会说“我不知道会发生什么，我不想失败。”困难就在于你进行试验时，是在向前看。我们必须加倍努力接受失败。

这令人着迷。试验的伟大在于回顾，而不是前瞻——因为恐惧。

除了不对称性，“失败”这个词有两个含义。其积极意义在于，我们通过失败来学习。但在现实世界里——在商业上、在政治上——失败被用作棍棒来攻击对手。因此，失败周围是一圈危险光环。这不是瞎说；是真实的。这是第二个含义。因此，失败对于我们，在情感上有无法截然分开的两个含义。而且，只有在经历失败之后，我们才能真正学到东西。

那么你能做些什么呢？

在电影方面，我们制作了更多的实验产品，没有发行量负担，只是给我们机会去尝试一些更冒险的东西。对于专题片，我们尽力确保一定数量的“不可能”的想法，挑战自我。

听起来好像你对恐惧以及如何抵消其负面影响而思考了很多。

恐惧是存在于我们的本性中；我们想成功并对威胁——真实和想象中的——产生生理反应。如果人们走进一个像我们这样的组织，并受到欢迎，威胁是什么？那么，从他们的角度来看，他们会想，“这是一个高效的环境。我能适应吗？我会不会看起来很糟糕？我会搞砸了吗？”这是很自然的想法，但它使人变得谨慎。

当你去一家公司工作，他们告诉你一些公司的价值观以及他们是多么开放。但这只是空口无凭。你会从亲眼所见中找到线索。这就是我们的文化。大多数人不会明确地讨论，因为他们不想显得迟钝或格格不入。因此，他们有时会曲解他们所看到的。例如，我们创立皮克斯时，人们都在互相开玩笑，他们喜欢这样。他们认为，恶作剧和做野蛮疯狂的事情都很酷。

20年后的今天，他们已经有了孩子；下班后按时回家。但他们还是喜欢恶作剧。当新的人进来，他们可能会听到昔日的故事，但不会看到太多的胡闹。所以，如果他们胡闹，可能会觉得自己太出格了。没有任何人说什么，只是根据他们所看到的，他们就不太可能那样做。

同时，上了年纪的人都在说，“这些新来的怎么了？他们不喜欢我们。他们很无趣。”文化在人们无意识间慢慢转变。你如何阻止这种转变的发生？我不能跑出去说：“好了，咱们来撒撒野。”自上而下组织自发活动不是好主意。不要误会我的意思——我们仍然有很多好玩的事儿，但我们也在努力意识到导致人们过于谨慎的隐忧。如果你只用外在的成功衡量自己，就会失去另外一些重要的驱动力。

根据你整合皮克斯和迪斯尼的经验，你认为新CEO进入公司的第一个月应该——或不应该——做什么？

我们进入迪斯尼后用两个月时间只是倾听。显然，我和约翰（约翰·拉塞特（John Lasseter,），皮克斯和迪斯尼首席创意官）与别人交谈，做一些辅导等等。但是，这两个月我们没有针对任何人任何事得出任何结论。而只是看着。目的是观察人们的心理和社会关系。

作为新老板进来，每个人对你都很紧张。他们也在试图弄明白你。所以，你应该一开始就假设，每个人都试图尽自己所能做到最好。对于我来说，甚至不会这样想，“好，就看看他们能干得怎么样。”我只是假设他们能够做好。当他们开始动摇，你要帮助他们。只有在你尝试帮助他们之后——他们对你的反复尝试都毫无反应——再采取行动。

还有一件事不容易引起注意，我们要非常小心。假设有人做不好。而你，作为一个经验丰富的人，很快就会发现他们不能胜任。如果他们领导一个团队，你已确定他们不称职，该怎么办？正常情况下，人们会说，“我为什么要浪费大家时间，让一个无能的领导者留在任上？”但我们不会。原因是，如果我们一旦发现某人不称职就将其排除在外，只会在其他领导者中引发恐慌。他们通常不会像你那样快速看清事实，因为他们一直专注于自己的工作。这使他们觉得“哦，如果我搞砸了，他们就会把我干掉。”所以快速解雇某人的组织成本高于你让对方留得太久。你要在所有人都看到这一点时再做改变。这样才能成功。我承认，有很多这样的时候，我们都要忍受过长的等待。这是管理的一个难点。

当你展望未来，有什么担心吗？

每个人都在谈论继承计划，因为它很重要。但对我来说文化传承总是被忽略了。你必须确保你的下级理解真正的价值是什么。例如，沃尔特·迪斯尼受技术变革驱动，他把这种能量注入到公司。这是在有声彩色电影行业初期。后来，在主题公园方面，他采用最先进的技术制造体验和电子动画。

但在他去世后，人们却没有完全理解他是怎么想的。所以这样的概念离开了公司，再也没有回来，直到沃尔特的侄子罗伊·小迪斯尼，利用权威重新将其引入。他坚持与皮克斯的合同，对我们的软件不会节省钱的观点坚持反对。他说，“不，我想要它，因为它能把能量注入到动画中。”他非常明确地理解了老沃尔特所做的事情。

现在的问题是，“如果沃尔特明白了，为什么其他人理解不到？”他们只是认为他是个天才，而不考虑他所做的事情。因此，价值没有被传递下来。今天，我们许多高管的时间都花在确保我们的价值观深深植根企业的每一个层面。这是非常具有挑战性的，但要继续制作伟大电影，这是必须的。

（编者注：本采访由斯坦福大学教授雅格列耶娃·拉奥、罗伯特·萨顿和《麦肯锡季刊》主编艾伦·韦伯共同完成。首次发表于《麦肯锡季刊》，标题为 “Staying one step ahead at Pixar: An interview with Ed Catmull”。版权归麦肯锡所有。本文经授权翻译和转载。）

作者简介

埃德·卡姆尔是皮克斯动画工作室联合创始人、迪士尼皮克斯动画工作室的总裁。此前，卡姆尔博士是卢卡斯影业有限公司计算机事业部副总裁，管理开发计算机图形、视频编辑、视频游戏和数字音频。

卡姆尔博士已荣获五项奥斯卡奖，其中两项针对他的工作而颁发。卡姆尔博士还获得了国际图形图像协会颁发的Steven A. Coons 奖，表彰他一生为计算机图形学领域的贡献；美国电影和电视工程师协会颁发的进步奖章和富士金牌奖；动画艺术和产业表彰技术进步的乌布·伊沃克斯奖；此外，他还获得了IEEE的约翰·冯·诺依曼奖章，原因是他对计算机图形学的基础性贡献以及将计算机动画技术率先用于动画电影。

卡姆尔博士先后创立了三家世界领先的计算机图形学研究中心——包括卢卡斯电影公司的电脑部门和皮克斯动画工作室。这些机构产生了许多学术界中最受人尊重的该领域学者，和一些计算机图形学中最基本研究成果，包括图像合成、运动模糊、细分曲面、布料模拟和渲染技术、纹理映射和Z-缓冲。卡姆尔博士是RenderMan渲染软件的设计者，已经应用在47部奥斯卡视觉效果奖提名电影中的44部。

1978年成为IEEE计算机协会的成员，除此之外，卡姆尔博士还活跃于多个专业组织。他是计算机机械协会（ACM）董事、计算机历史博物馆成员，以及长达30年积极投入于国际图形图像协会。卡姆尔博士也是电影艺术与科学学院、国家工程院和视觉效果协会的成员。 2012年，卡姆尔博士入选为视觉效果协会董事，以表彰他在计算机图形学和视觉效果艺术和技术领域的重要领导地位。

卡姆尔博士撰写的《纽约时报》畅销书《创新公司：皮克斯的启示》，被《快公司》称为“可能是有史以来最有思想性的管理书籍”，由兰登书屋在2014年出版。

卡姆尔博士拥有犹他州立大学计算机科学和物理学学士、计算机科学博士学位。2015年犹他州立大学授予他工程荣誉博士学位，并于2015年获得美国约翰霍普金斯大学人文学院荣誉博士学位。