采访饿了么COO兼联合创始人康嘉的时候，他刚参加完一个会议，出门与我们相见的时候，还有很多人追出来用钦羡的目光跟他交换名片。此时正值饿了么对外宣布与阿里达成战略合作并获后者12.5亿美元投资后不久。

第一眼看到康嘉，你会感觉他有一种青年特有的朝气和谦卑，文质彬彬这四个字也适合他。但采访开始后，你也会发现他除了具有上述一面外，饿了么那种披荆斩棘的狼性文化在康嘉身上也展现得淋漓尽致。

这是一个传奇的创业公司和其背后成为时代弄潮儿的企业家的故事，且看第一物流全媒体•现代物流报(微信：cn156news)与康嘉的对话实录：

饿了么COO兼联合创始人康嘉

《现代物流报》：前不久饿了么投资黄太吉，是想对上游资源做一些把控吗?康嘉：我觉得整个外卖领域对供应链的整合会一直去做。这种整合有时候是横向的整合，有时候是纵向的整合。

横向整合和纵向整合的方式不太一样，比如说我们的交易平台和物流平台在某种程度上都是一种横向整合，我们和阿里合作以后，阿里之前投过点我达、生活半径也就成了我们体系里面的物流力量，所以饿了么是从横向对他们进行整合。

纵向链条里面，一个是你要获取比较好的资源，比较好的IP，比较好的内容;另外一个就是我们投资、入股一些，可以使得这些资源内容在我们这个横向的平台有一个更好的衔接。

《现代物流报》：饿了么做“有菜”是基于怎样的考虑?康嘉：实际上在国外就有这种做得非常大的食材供应链方面的企业，例如美国的西斯科(Sysco)公司。中国的食材供应链方面的企业是非常分散的，分散的原因是中国餐饮业比国外分散，这是一个纵向影响横向的问题。

但现在不一样了，互联网和移动互联网的好处就是它能把你的横向给抽象出来，饿了么可以把那么多餐厅集中起来，进行横向整合，然后才成了饿了么这个大平台。

我们认为，既然利用移动互联网可以把外卖整合到一个平台上，那么我们也有机会把食材的供应整合到一个平台上。

饿了么做食材供应链，可以为商户提供一种服务。这种服务比拼的就是现在渠道的效率一定比他们以前的要高。我们可以降低商户的交易成本，甚至把物流给商户介入后还降低他们的物流配送成本。其次，我们把这一层把控住，其实就是把食材的源头把控住了，这个对食品安全是有重要意义的。

尽管现在“有菜”的规模还不是很大，这一块的效果还没有发挥出来，但我觉得这肯定是一个趋势，是一个方向。

《现代物流报》：怎么看待物流这件事?康嘉：我觉得物流这个事情对于外卖来讲更是有一个基础设施，流量一定程度上都是依托物流的，其他的如食材供应链等方面的东西，更是在这个基础上的一个衍生，所以说物流是很重要的，我们在这方面的投入仍会比较大。

饿了么的物流启动得也比较早，14年年初开始做自营物流，15年年初开始做众包和代理商的物流，整个是一个大的物流体系。

你们以前应该没有碰到过像饿了么蜂鸟这种物流配送体系，你其实有点说不清楚它是哪种模式，它上面有直营的几千人，将近一万人;然后有好几千个代理商，整个代理商的人可能也在十万以上，然后就是众包的人将近百万，这在以前的物流业里是根本不能想象的一件事。

未来物流的发展方向就是，众包最大，代理次之，自营最小，以后也是众包多发展。我们蜂鸟物流还是蛮厉害的，所以现在市场上众包企业活得也是蛮痛苦，刚刚不是发生了一起并购吗?

《现代物流报》：饿了么的盈利模式是怎样的?康嘉：这个行业现在竞争比较激烈，所以可能会有一些大家看不清的雾霾在里面，但实际道理很简单，交易平台嘛，你就看淘宝是怎么赢利的，对于饿了么交易平台来讲是一样的。

因为你提供这个平台价值,这个信息匹配价值可以通过广告、营销、佣金等自然可以赢利，并且这个毛利是比较高的，因为边际成本并不高。

其次就是物流。物流的边际成本不可能到零的，有人送就是有成本的，但物流的商业模式也是清晰的。我给餐厅送餐，餐厅要给我钱，这是收入，成本就是给物流人员支付费用。

但是在我们的认识里面，物流完全是一个基础设施，所以我们在这一块对盈利的要求不高。

《现代物流报》：饿了么和线下商家是一种怎样的关系?康嘉：首先平台肯定会对线下餐饮商家有管控，但是作为一个平台，管控到什么程度，这其实是一个哲学问题，这是在任何一个有平台的行业里面都会遇到的问题。

但不是管控得越深就越好，管控得越深餐饮就丧失多样化，因为中国餐饮行业本身就是一个多样化程度很高的行业，这也是它的魅力所在。如果管控得变成一种东西，那就没意思了。

管控浅了又可能出问题，所以可能就是一个“度”。我们现在的趋势可能还是往管控较多走。因为现在这个平台上面的规则定得并不是很细，所以我们会给规则、玩法。同时我们在做这些事情的时候都是小心翼翼的，避免管控变成乱管，变成想掌控。

还有一个趋势就是线下餐饮商家扩张店面比以前快了。因为他不需要找更好的地段了，做外卖生意，稍微次一点的地段对商家没什么影响。以前商业地产的生意典型的就是李嘉诚法则：地段地段地段，一步差三市。我们现在一定程度上把这个东西拉平了，其实是让这个行业更健康一点。

《现代物流报》：3•15事件后，怎么看待外卖平台上的食品安全问题?康嘉：3•15之后我们很快就推出七大措施，一个是审核方面，饿了么已开通24小时监督举报热线，一经确认，将在48小时内予以处理;饿了么还优化开店申请流程，客服、市场、运营三大部门联动审核;饿了么现已组建百余人的品控团队，严格执行问责制度。另外还有“明厨亮灶”计划，全程直播餐厅的出餐流程;包括和政府数据打通，与各地政府相关部门展开监管信息的交互，真正做到规范亮证，联合执法部门整治平台上不规范商户等等，做了很多事情。但这个方面原来行业也是存在很多问题的，其实国家在这一块儿的管控还是要加强，这是我们一直以来的一个观点。

我是非常同意这一块从严治理的，从严管理对我们这样的企业是非常有利的，并且食品这一块在全世界都一定是从严管理，但问题是现在的整个法律体系是有点儿滞后。

我们不推卸责任，如果说通过饿了么的一些做法，能够使得整个这块的标准在全世界都有一个领先，这是一件好事，我希望通过这件事推动相关法律的制定和执行，以及对相关企业的公平对待。

《现代物流报》：究竟什么是饿了么放在首位要追求的东西?康嘉：我们在前几年发展的时候其实只讲两个词，产品和执行。那个时候我们对这些理念也没什么总结，但我觉得这些原始的东西也体现了我们的两个价值观吧。

为什么强调产品，产品其实就是体验。我们最早的时候重视体验到什么程度呢，比如人家都要注册订餐，我们就想可不可以不注册。

还有我们当初在学校做的时候，所有的外卖都是用白色泡沫盒子，后来你们可能发现这种白色泡沫盒子没了，这个还真不是国家给搞没了，就是饿了么给搞没的。因为我们觉得它不卫生，于是就从上海到北京搞了个“一元环保”的活动，帮助所有的商家换环保餐盒，这个活动一直坚持做，最后就基本上看不到那种泡沫盒子了。这也就是我们对用户体验的重视程度是蛮高的。

第二个就是执行，执行我觉得就是一种创业精神。我们一直认为大学生创业是很少能成功的，但我们为什么能走到今天，就是早期我们执行力特别强，也特别强调这个东西：执行要强，要快。所以外界也会一直认为饿了么的团队会比较有狼性一些。

《现代物流报》：饿了么和口碑合作后怎么相处，在巨头笼罩下如何做自己?康嘉：口碑是饿了么提供运营的，这个是已经明确下来的一件事情，现在口碑是专注于做到店，饿了么专注于到家，然后互相配合，也会互相有流量支持。

其实怎么和巨头打交道的这个问题我觉得慢慢将不再是一个问题。放在国外，这个问题也存在啊，国外也有巨头，谷歌、facebook等都是些巨头。国内发展到这个阶段了，BAT就到那个规模了，那我觉得BAT为什么不自己做，为什么还要投你呢?他们还是尊重这种企业家精神，尊重这种创业精神，我觉得这个是关键。

所以说现在尽管都和BAT有合作，但这根本就不是什么问题，在这个战场上面去竞争的，去发挥这种企业家精神、企业家意志的，仍然是这些创业者们。

《现代物流报》：外卖平台下一个竞争点是什么?康嘉：首先交易平台的流量竞争仍然是核心，大家可能觉得这个战场已经白热化了，但实际上没有，从阶段来讲的话还是蛮早期的。美团不是融了不少钱嘛，我们也融了不少钱，所以这块的竞争还是会很激烈。这个市场应该还会成长十倍，流量方面还会有很多竞争，这也是我们会和阿里的两个超级APP手淘和支付宝做很多流量方面合作的原因。

另外一个竞争点还是物流。流量和物流仍然是两个最大的基础设施，这两个基础设施具备了，然后就是品类。

其实每一个品类都有提供即时服务的可能性，但可能不是每个品类都能做很大，到底哪些品类能做很大，我们也在探索。这里面可能有一些我们不能理解的品类会做的很大，这是完全有可能的。比如啤酒，啤酒在电商渠道里一直都卖的不好，但他在即时配送里可能就会卖得好，因为人喝酒这个事情有时候就是一种即时的需求。基础搭好之后，这个品类就很有意思了。