文|中外管理杂志  王爽

责编|胸怀天下

最近有很多明星互联网公司开始取消996，原因之一就是互联网企业已经进入向内部要效率的时代，科特勒咨询管理合伙人王赛，在其新作《增长结构》中写道：“企业的内生增长能力，已成为平庸公司和伟大企业的分水岭和断层线，它能推导出浪潮过后谁在裸泳。”

而你的内生增长，又从哪里找到？

客户迁移时，机会就会闪现

“真正快速增长的公司，它的增长跟行业与宏观经济是高度相关的。”王赛对中外管理谈道。但自2020年新冠肺炎疫情以来，与不确定性共存成为企业的日常。所以在不确定中寻求生机，成为企业很重要的任务。在不确定的外部环境中，企业有没有增长的“必然解”？

图源：王赛新作《增长结构》

王赛认为，一家公司的外部增长机会由两个因素构成。一是基础设施的迁移，以前是线下零售，后来是互联网、移动互联网，这背后反映的就是基础设施的迁移。另一个因素是客户的迁移，客户迁移背后是人口结构的必然性。每一代人都在否定下一代人，但最后发现都是“后浪经济”。“后浪经济”本身有一个社会学当中的必然性——下一代的崛起，会在价值观、行为模式上，对一代人进行某种意义上的否定。

“在《增长结构》中，我把增长画成了4个区间。当客户迁移比较大，基础设施迁移比较大的时候，叫做风口。” 比如，谷歌、百度对于传统信息检索的替代，阿里巴巴对原有商业模式的更新，UC 浏览器吃下的是从 PC（个人计算机）转向智能手机的窗口红利。但从20年前的互联网，到10年前的移动互联网，基础设施迁移到今天，新兴公司已经把能布局的行业都占领完毕了。所以，近来改造传统行业才如火如荼。

第二个区间叫做增长浪口，基础设施迁移比较大，但并没有大量的消费者迁移。比如，“陌陌抓住年轻一代的交友机会，但是客户迁移比较小，因为不是全民都在网上迁移。但是拼多多不一样，因为它具备大规模的客户迁移。这也是风口和浪口的不同。”

当客户迁移比较大，基础设施迁移比较小的时候，就是品牌机会。比如元气森林、哔哩哔哩等企业就抓住了这个机会，每五年一代人的代际变化、价值观的变化、生活形态的变化，消费者自然会迁移，品牌机会就会出现。“这个赛道中有伟大的企业，但是我通过切割不一样的价值观，切割不一样的品牌认同，成就新的品牌。今天的新国朝、新消费，就是把以前的生意用互联网的方式做了一次扩展，获得了新机会。”

最后，中客户迁移比较小，基础设施迁移也比较小，这就是钱包轨迹。处在这个象限中的企业，其实是在抢同一客户的需求，企业重点关注的是竞争。例如，白酒行业，就属于竞争导向，增长的机会来自于竞争。

盲目追求第二曲线，只会失足

提到增长，很多企业选择寻找第二曲线，但不好企业却做成了多元化战略。王赛认为，多元化是工业经济时代的词语。西方对多元化有过很多争论。这些争论反映在这几个点上。第一，一个企业是没有无限扩展的能力，去做好多个业务的。“极少打破这个认知边界的是GE的杰克·韦尔奇，但实际上韦尔奇也是在多业务当中做专业化，强调数一数二。”

第二，公司多元化所形成的“母合优势”。母合优势就是把母公司积累的资源与能力优势，扩展到新的领域。例如，华润集团进入医疗、进入金融，就是把华润的资源、信誉最大化的共享到其他领域。宝钢也在钢铁行业部署了工程公司、软件公司。但是这种模式下还是要回答一个问题：凭什么这些人能够经营好那么多行业？

“在新经济时代，企业的拓展边界远远超过工业经济时代。腾讯投资电影、做音乐，发展出庞大的腾讯系，无所不在。美团也是一样，从最初的团购，到现在无所不包——这是传统工业经济的多元化理论没办法解释的。”王赛表示，多元化是工业经济时代的要素，区分一个企业做多个业务和做单一业务，这是一种表象。核心区别在于：有没有成长底线业务。

王赛在“增长系列”的上一本书《增长五线》中写道，企业增长包含：撤退线、成长底线、增长线、爆发线、天际线。“很多企业把多元化当作增长线来做，但他们恰恰没有成长底线。成长底线即有可以提供持续现金流的业务，并且可以覆盖新业务的试错成本。”亚马逊能够多业务并进，因为亚马逊有成长底线业务——超级会员。亚马逊在全球有1.5亿会员，每人每年缴纳会费129美金，亚马逊相当于有150亿美金的稳定现金流。所以亚马逊的诸多创新型业务失败了没关系，因为不会伤筋动骨。

“在数字经济时代，不要去谈专业化和多元化，要谈论怎么融合，有没有成长底线，底线牢不牢。”在成长底线牢固的情况下，再去做增长性的尝试，这就是可进可退的布局。而不像很多公司，第一曲线还没有巩固的前提下，盲目追求第二曲线，结果出现转型失足的困境。

有了成长底线之后，要怎么拓展？有的企业进入其他行业，也有企业向上下游拓展。“到底怎么拓展，是一个战略选择问题。”王赛建议，可从两个角度考虑：

第一，看这个行业是不是处于风口，是不是处于转折中的爆发口。“当行业处于一个爆发点，就是大赌大赢。要么就赌输，但赌赢就是大赢。就是所谓的投入和回报不对称，这种地方会有机会”在这种情景下，企业可以跳跃到新的行业，但前提是存在大的机会。

第二，向价值链的上游下游延伸，对资源再定义。“首先要明确你到底拥有什么样的资源和能力？”为什么小米可以涉猎众多领域，甚至做成生态？因为小米把自己变成了基础设施。在小米的生态中，小米将自己最强的东西，比如，跟客户连接的能力，定义产品的能力拿出来，然后生态链公司拿出自己的产能，双方结合之下，业务就做成了。同样的案例还有腾讯的产业森林。为什么腾讯可以做产业森林？因为腾讯手握流量、用户，所以腾讯的自我资源定义不是有QQ，不是有微信，而是能连接到众多用户。因此腾讯可以此为基，形成枝繁叶茂的森林。

在工业经济中，多元化可以拓展边界，但互联网的边界性并不强。在互联网时代中，最大的资源在于客户。一旦把客户当成资源，就有很多产品可以连接到已有的体系中，形成新的增长的方向。

很多公司，只创造了“拍照价值”！

所有的增长都是好的吗？或许并不是。

在杜拉克博物馆里有一句话：What's your business？（你是干什么的？）但很多公司其实说不清楚自己在干什么，这就是形成恶性增长的一个重要因素。王赛认为：“恶性增长是因为没有一条清晰的业务底线、稳定的现金流和客户回报。它的扩张极容易形成硅谷所谓的‘闪电型扩张’，但如果在没有底线的情景下，这是个巨大的陷阱。像ofo、we work、瑞幸咖啡，都是这样的企业。”

整个零售行业都以单店盈利为核心，创业之初瑞幸咖啡的门店每天亏损近400万，但瑞幸依旧盲目扩张。而瑞幸对标的星巴克，下一年的消费中，有1/4已经躺在星享卡预存里，具有高度稳健的现金流。良性增长和恶性增长的区别就在有没有成长底线，首先能够保证不死，然后再谈高速增长。

另外一个很重要的底线——有清晰的客户价值。“今天新国潮中的企业，有70%会死掉。因为他们只创造了‘拍照价值’，没有创造清晰的客户价值。只创造客户的打卡价值，那是假价值。” 王赛谈道，时下很多新品牌的产品都是“次抛”，用户买来“拍照”之后使命就结束了，不具备持续交易的基础，最后只能是昙花一现。十年前有几家红极一时的餐饮品牌，像雕爷牛腩、皇太极煎饼都算得上是初代网红餐厅，但都迅速被时光淹没。而这样的故事在10年之后，今天以新品牌的方式再次重演。

此外，有没有护城河也是良性增长的重要指标。“消费品是不确定性的供给，面对不确定性的需求，1000个项目当中成1个就非常了不起了。”

还有，有没有巨大的可延展性，也是需要考量的方面。薛钟高的雪糕在冬天不好卖，所以加卖水饺，销售并不理想，这就是延展性差。但美团的延展性就极强，诸多行业都可以进入。因为它变成了一个流量的“黑洞”，可以和任何领域的对手竞争。

另外，中国企业界对竞争有巨大误解。很多人认为，公司要以客户为中心，讨论竞争是不对的。但王赛指出，竞争的前提指的是市场经济当中的公平竞争，不是抹黑竞争对手的恶意竞争。真正的市场经济原理是，竞争等于客户导向加竞争导向。在真实的商业社会，企业不竞争是不可能的。而且，“关注竞争对手，其实也可以看到竞争对手是怎么来满足客户的，可以优化满足客户的选项。”

对中小企业尤其是商业挑战者来说，不对称竞争是可以成功挑战老大的智慧策略。王赛解释道，不对称竞争，是一个企业已经达到一定规模之后，或者手上有一定资源之后，以进攻展开并使对手难以回击，并在此过程中创造客户价值。

例如，在农夫山泉之前，所有的瓶装水都叫“纯净水”。但农夫山泉想出“矿泉水”这个概念，广告语就是我们是大自然的搬运工，强调纯天然。以差异化迅速在市场中站稳脚跟。而原有的纯净水公司越还击，只能让矿泉水这个概念更强的进入到消费者的认知中。

在线支付的鼻祖eBay在全球被广泛接受，但在国内很少有人用eBay。因为中国市场被马云占领了，而马云成功挤走eBay最重要的武器是——免费。eBay当年无法迅速还击的原因在于，其政策是对全球商家都收费，所以很难因为一个当时规模还很小的市场改变政策。马云通过不对称竞争，将eBay挡在门外。

不对称竞争，实际上是在为客户提供一种服务和价值，而这个价值是竞争对手没办法做刚性承诺的。在当下充满迷雾和变数的市场大环境下，竞争无处不在。企业家们究竟如何才能发掘企业的内生增长能力，建立起内部稳定可持续的增长金字塔？

在新书《增长结构》中，王赛表示，一个公司的业务结构、客户结构、竞争结构、差异化、不对称结构、合作结构、价值结构共同驱动企业的增长。这七大子结构一起构成了一个完整的“增长结构”图谱，帮助企业在不确定性中获得确定的增长。

“业务结构”在本质上是看哪些业务有效组合，以支撑住公司的增长。而所有的业务增长必须落子于客户，即解决“客户结构”。在同一市场上不同的竞争者都在抢占客户，所以“竞争结构”浮现。在竞争中如何存活——就必然指向“差异化”。而经过差异化生存下来后，如何挑战霸主？通过“不对称结构”可以一剑封喉，一战而胜。但是，商业竞争虽然类似于战争，却不必处处皆为战场，毕竟把市场做大、把利润做足才是企业增长的核心。所以应该把竞争再推到合作，形成企业增长的“合作结构”。而增长的最终目的则指向价值，构建“价值结构”为增长画好闭环。