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万物到家,阿里本地生活手中有几张牌?

阿里离实现万物到家,可能只有一个“超级入口”的距离,而这段距离,需要靠业务整合来填补。

文|陆玖财经

如何定义“万物到家”?无非把消费者想要的几乎任何商品在半小时内送达,也就是所谓的近场电商。

万物到家是美团(03690.HK)率先提出的概念,美团也是目前这一赛道最被看好的选手之一,原因无非是基于450多万骑手构成的庞大配送网络,只要美团能够打通各个终端商家,就能实现万物到家的目标。

不过仔细想想,万物到家也是电商的一种形态,是近场电商发挥到极致的变种,而对电商来说,最重要的莫过于强大的供应链。美团的骑手网络纵然强大,也只在同城配送环节领先,陆玖财经在《美团布局前置仓,京东速度成往事,电商洗牌》中提到,“美团的模式也有一个核心问题,前置仓只能占据一部分固定SKU,想要短期内实现全方位SKU覆盖,不太可能”。京东(09618.HK)的优势是仓储和物流,但同城配送方面相对较弱。

单从各家手中现有的牌看,阿里(09988.HK) 表面上的优势可能更大一些,因为它手中的牌无疑是最全的,在供应链仓储、物流、货源、交互四大方面单独表现都不错,甚至保持领先地位。

但是,由于体系庞杂,难以整合,各个板块的协同一直是个问题,优势也一直停留在理论阶段。阿里离实现万物到家,可能只有一个“超级入口”的距离,而这段距离,需要靠业务整合来填补。

01 仓储:已有前置仓的巨大优势

仓储,特别是前置仓,在万物到家中处于重要地位,配送速度是竞争力之时,谁家仓储离消费者更近,谁就有离终点更近的起跑线。

然而,离消费者更近,往往意味着更高的建设、维护成本,和更长的投资回报周期,这个问题看叮咚买菜(DDL.US)和每日优鲜(MF.US)这两个依然大额亏损的生鲜电商,就能略知一二。除了贵,好的地理位置可能已经被竞争对手率先占领了,就算资金充足也只能望仓兴叹。

建仓只是第一步,想要提高运营效率,还需要通过长期实践加模型,了解每种商品的周转率,才能计算出每种商品的补货频率和补货量。优化的过程中,要么货品积压导致资金周转慢或者资金浪费,要么供给不足,不能满足消费者需求。

总之,从选址、建仓到达到相对不错的运营效率,需要不短时间。

这也就是为什么阿里牵手高鑫零售时,不少人觉得阿里主要看上了高鑫零售的仓储体系。作为成熟线下品牌,高鑫零售的店面配有自建仓储,并且仓库的运营已经经过时间检验,现在留存下来的,无论位置还是进货安排,只需要日常优化,不需要大幅度改变。苏宁同理,其供应链仓储体系已经历经迭代,是成熟的体系,阿里可以直接用现成的。

当然,在仓储方面,阿里并非彻底坐享他人之成就。阿里自有的线下业态,盒马,同样有自己的仓库,并且同样经过了多年优化。

可以说阿里在前置仓方面比其他电商起步早,前置仓的规模、种类等覆盖面也更广。对阿里来说,成熟的前置仓为其节省出来的时间,在抢跑万物到家赛道时非常宝贵。

02 物流:远近场配送能力兼备

物流可以分两部分来看:远场物流和同城配送。之所以远距离配送在万物到家时代同样重要,是因为从原产地或工厂到前置仓的物流,是前置仓物流正常周转的保障。

京东物流(02618.HK)十年磨一剑,打造了世界领先的远场物流体系,在同城配送方面却有些空白,直到京东成为达达集团(DADA.US)的控股股东,才部分填补了同城配送的不足。然而,现在说起京东物流,大多数人的印象还是送快递的京东小哥,而不是达达骑手。美团自有的物流体系只有400多万骑手编织的同城配送网络,在即时送达方面有优势,但远场物流能力是美团所缺失的。

阿里是难得的远近场物流体系齐全,并且都处于头部梯队的企业。同城配送领域,饿了么有自己的“蓝骑士”,能满足即时配送的需求,在特定领域,比如盒马新开的“X18酒窖”甚至能做到最快18分钟达;远场物流走的是用资本换时间的路,先后整合了三通一达,拥有了自己的菜鸟网络。

近几年,唱衰三通一达的声音不绝于耳,菜鸟网络的价值也随之受到质疑。直到今年本来被资本和消费者看好的顺丰(002352.SZ)突然业绩暴跌,大家才发现原来物流竞争激烈之时,企业的日子都不好过,而拥有三通一达的菜鸟业务体量依然领先。简单计算得出,仅申通(002468.SZ)一家,今年1-7月总业务单量就达到57.25亿,而顺丰同期的运单量为59.82亿。加上其他两通一达,阿里手中的物流运力之强大清晰可见。

今年,阿里控股高鑫零售(06808.HK)、入驻苏宁(002024.SZ)后,这两者分别已有的商超、数码家电物流配送网络也可以为阿里所用,阿里的物流体系进一步强化。

所以,阿里的整体物流能力,不可谓不强。但是,关键是其整合能力。毕竟饿了么、菜鸟、三通一达都分属不同的公司。跟美团相比,更显得分散和不够体系化。而万物到家要求的物流能力,尤其是最后一公里的物流能力,似乎更高。

03 货源:源头直采和供应商并重

保证稳定充足且质量过关的货源供给,是做电商的基础,同样也是实现万物到家的前提。

各大电商为了控制成本,都开始采用源头直采、走进工厂等方式,阿里也不例外,以盒马为例,盒马可以把云南鲜花卖到全国,并让各地农产品通过盒马走出本地,让更多人吃到。

和大多数电商不同的一点,是阿里在亲自深入原产地的同时,没有忘记供应商、社区小店等各个分散的节点,为品牌入场降低门槛,用科技和平台为它们赋能。

比如2018年,盒马表示,不向供应商收取任何进场费、促销费、新品费等传统零售行业名目繁多的渠道费用,围绕买手制打造“新零供”关系。现在,盒马“X酒窖”成立,入驻的酒水品牌同样不需要交入场费。

新零供1.0时代掀了传统零售商靠收取各种渠道费用躺赚的桌子,但授人以鱼不如授人以渔,进入新零供2.0时代,阿里更多的是想将自己的技术和经验,与合作伙伴共享,比如共同孵化供应商的新品(即C2M),将运营过程中的经验、打造网红品的能力等等,模块化输出给供应商,与供应商一起成长。

从表面上看,阿里少赚了一大笔钱,而实际上是阿里收获了一大批相互信任的合作伙伴。

例如阿里社区电商事业群(MMC),持续多年为夫妻老婆店打造快消品牌数字化分销渠道,助力它们实现数字化升级。阿里收到的回报,则是更多小的终端融入到阿里的社区电商业态,这些小的终端离消费者更近,是阿里实现万物到家的重要力量。

近半年,饿了么在新零售、生活服务领域发展迅速,从充电宝业务、生鲜买菜业务到各种“送万物”,离不开众多外部伙伴的支持,而这根本上得益于阿里开放的态度。相较于美团更多的自建业务,饿了么的外部“触角”更多。

此外,阿里跟假冒伪劣商品有长期斗争经验,盒马从开始就赋予了大多数商品溯源的功能,无论是X18酒窖中的茅台,还是售卖的海鲜,都可以通过扫码查看原产地或者验真伪。

04 万事俱备,只欠超级入口

梳理下来发现,美团干的事,阿里都能干,而阿里多年打造好的线下布局更完善,实力更雄厚,美团未必在短期内能超越。

为什么拥有一手好牌的阿里,暂时没压得住美团?原因可能是万物到家虽不局限于阿里对本地生活的划分,但消费者的需求一定是在本地日常生活中产生的。阿里主要的问题,是缺少一个在本地生活领域聚拢流量、搭建消费场景的超级入口。

流量问题比较微妙,很多人不理解为什么拥有超过8亿月活的淘宝会缺流量。本质上,阿里的流量大多是低频的,比如一天两次逛淘宝的人,大概率远远少于一天两次点外卖的人。阿里的高频流量在高德地图、支付宝、大文娱,其中大文娱和本地生活不强相关,支付宝更多是被第三方应用调用,工具属性比平台属性更强。而高德在大城市的强需求,要远远高于中小四五线城市。

总结一下,阿里缺的是可变现的高频流量。不过这个问题并非最关键的,互联网巨头流量在看得见的未来将打通,买流量的成本将急剧下降,这对缺流量的阿里来说将是重大利好。

相比之下,消费场景的问题更加棘手。阿里现有的消费场景,要么与本地生活关联性较弱,比如淘宝、天猫等远场电商,或者大文娱;要么处在人们消费决策链的下游,比如支付工具支付宝。通过支付宝带动本地生活本身就是个伪命题,因为人们的逻辑是先找吃喝玩乐再付款,而不会先想到付款工具再去找吃喝玩乐。

这些问题并非没有解决方案,那就是整合现有业务,将已有的消费决策链各环节打通。但阿里体系庞大,业务之间多有牵扯,协同起来并不容易,因此多年手握好牌却迟迟不能整合。新建一个统一的超级入口,推广起来也未必容易。此时,可能需要一个有公信力、能够并敢于放手去做的人,为阿里打通通向万物到家的路。

阿里发展本地生活,万事俱备。选来选去,发现高德是几乎唯一的线下超级入口。现在,今年开始,俞永福统管包括高德、飞猪、饿了么在内的本地生活,在营销上逐步发力,最终,不知他是不是能打通这条路的人,是否能为阿里带来这阵东风?

阿里的船,也许过于庞大,以至于每一次整合,都是牵一发而动全身,这就是大的苦恼。

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