文| 新莓daybreak  翟文婷

那些于无声处悄然崛起的新兴品牌，深究高增长背后的原因，绝大多数会指向过硬的供应链管理。

专注海外市场的快时尚品牌SHEIN，是名副其实的隐形冠军，当这家公司进入大众视野时，就冲着百亿美金市值去了。

同样是300亿元的销售额，Zara用了25年，SHEIN却只用了6年。疫情之下，SHEIN的销售额正增长253.4%，Zara在同样的时段负增长27.9%。

看不见的作用力，正是供应链能力。

SHEIN只有线上渠道，大数据驱动用户需求，小单快反能更好地与之匹配，整合上下游资源柔性生产。

这样SHEIN的供应链全流程时间是Zara的一半，最小订单量从500件下降到100件。SHEIN一年上新四万个款式，而Zara全年上新只有一两万款，最终的平均售价SHEIN只有Zara的不到一半。

也许你会好奇，为什么供应链有如此威力？

是的。虽然这是一个偏学术的严肃词汇，却时刻影响着普通人的生活。普通人购买的商品，大到汽车，小到手机，一包纸巾，供应链管理不好，价格贵不说，体验也很差。

供应链才是企业竞争真正拼刺刀的地方，也是检验一家公司实力的核心指标。供应链自带增长属性，也深刻影响企业命运。

01、供应链变革的迫切性

赵民忠最强烈的一个感知是，快消品行业越来越难做。

他创办的俊富集团主要生产个人护理领域的消费品。难做的原因很简单，消费者越来越关心产品质量。这倒也不难，研发和材料生产环节就能实现。但用户还有个要求，交货要快，且是多快好省。

这不是件简单的事。精细化管理本就是赵民忠的日常功课，再把毛巾拧干水，很难有操作空间。出路只有一个，彻底改造供应链。

赵民忠的俊富集团不是孤例。而且他所在的快消品行业，是供应链改革地震最激烈的板块。

一个不可忽略的现实是，疫情常态化，全球经济进入增长放缓通道，销售数字一飞冲天的景象不复存在，企业活下去且活得好的最好办法就是强身健体。晴天供应链坐冷板凳，雨天大家才意识到供应链的重要性

为什么快消行业冲击最大，对供应链的变革最为迫切？

京东物流首席战略官傅兵解释道，消费品供应链最为复杂，渠道变革下沉，对成本的敏感度极强，所以挑战也最大。

拿一些国际大牌来说，过去他们都是大经销商式的铺货，出货后送到全国100个经销商那里就足够。但现在这种粗旷式打法已经失效，精耕细作的结果就是配送点增加到3000个，有时候甚至要送到一个门店。

国货潮兴起，国内本土品牌面临的问题则又有所不同。后端工厂可以依靠现有的成熟供应链，但前端供应链却很薄弱甚至需要从零搭建体系。这没有捷径，是日积月累建设的结果。

不论国际大牌还是本土国货都面临「一盘货」的管理问题。四面八方线上线下一起涌进的销售订单，怎么根据库存实时匹配，达到成本最优，客户体验最佳？一盘货不止面向toC，还可能是toB，怎么更好地完成仓配履约？toC订单几十倍的大促冲击，怎么规划自动化仓库？

「一盘货」还是相对初级的问题，从用户的需求出发，将采购、制造、流通等全链条的供应链优化，这才是快消品供应链真正的痛点。

快消只是众多行业的一个缩影。中欧国际工商学院京东运营及供应链管理学教席教授赵先德说，国内供应链发展程度参差不齐，很多企业都是在竞争的过程中，被动建设供应链能力。

而对于一些新兴战略产业，对数字供应链服务的需求更高。比如，电芯材料或芯片，需要上下游合作创新。这对企业自身，对供应链服务角色都是一个长期命题。

02、解耦赋能

企业对供应链服务变革的需求，京东物流比较早就感知到。尤其疫情，加速了这一切的发生。作为国内最大的一体化供应链服务商，他们必须有所行动。

一体化供应链物流服务是京东物流战略的核心、主航道，也是重要收入来源，增长最快的地方。

有必要先解释下「一体化供应链物流」：面向企业用户的第三方全方位、多维度供应链物流解决方案。从方案提出到解决落地执行，全流程服务，顾名思义「一体化」。

按余睿的说法，是既可以在数字世界提供基于数据与算法的供应链战略-规划-计划-执行的全面解决方案，又可以在物理世界提供从解决方案到落地运营的一体化支撑，真正帮助客户实现现货率提升、库存周转变快、履约效率提高、运作成本下降等目标，实现高质量增长。

2021年上半年，来自一体化供应链客户的收入同比增长29.6%至人民币336亿元。其中来自外部一体化供应联客户的收入同比增长65.6%至人民币117亿元。

但是怎么实现一体化，从量变到质变，再从质变到规模化，建立起长久的核心竞争壁垒。这是京东物流最高层必须思考的问题。

今年4月，京东物流CEO余睿召集总监级别以上，约百人规模的中高层开了一次内部会。大多数人第一次听到「解耦」和「物流」同时出现。

所谓「解耦」指的是，将原来的供应链解决方案拆分，模块化，形成一块块相互独立，又能自由拼接的积木。针对不同客户的需求，提供相应的服务。

简而言之，这是供应链服务标准化的过程。

原来的解决方案拆成一块块相互独立、又能自由拼接的积木，不同行业的客户有不同的模块组合，随用随取。

但这不是个容易的过程。余睿认为，这是比最初京东物流走向开放更难的事。「最初的开放是往前冲，只要跑就对了，当你下一步得想明白往哪跑，那就难了」。

你也可以理解为，最初京东物流走出京东，就是第一次解耦。把物流服务京东零售的能力，提炼打包成服务其他客户的产品，承接外部订单。

第二次解耦的对象和颗粒度完全不在一个量级。傅兵告诉新莓daybreak，「是要将服务操作的流程，标准化、模块化，推到客户面前的就是一个个标准化的选项或套餐。」相当于是对供应链作业过程的管理，是非常大的一个颠覆性挑战。

详细解释就是，第一次解耦仅仅是从订单层面的分离，京东物流的服务对象分为京东零售和其他。这次是从要仓储、运输、配送等供应链物流全环节，也进行结构化产品管理。

比如，京东物流有个面向服装行业，从RDC到门店配送的一个套餐，精确到验收环节要不要贴标签这样的细致程度。

当然，京东物流的解耦都是以客户为中心，定制标准化产品。他们也走过了定制化到标准化的路径。

03、重要增长引擎

作为京东物流的首席战略官，傅兵最关心两个增长指标：一体化供应链的服务企业数量，每个客户的ARPU值。

目前为止，快速消费品、服饰、家电及家居、3C、汽车和生鲜，六大行业是京东物流的重点服务对象。这些行业共同特征是，面向C端，零售端的核心品类，全渠道压力大，供应链变革需求强烈。京东对商流的理解更敏锐，更能理解他们的需求。新能源、半导体、生物医药等toB新兴行业也在他们的目标范围内。

针对不同行业的特性，京东物流解耦的结果，余睿说，他们已经做到行业个性化的整体供应链解决方案。

比如，针对3C行业的是：数字化集成供应链解决方案+工业协同物流模式；针对快消行业则是：智能化园区+全渠道多场景一盘货的模式等等。

供应链的魔法不是服装、快消行业独享，在高科技领域，一样可以复制。

亿安仓，是国内一家元器件应用创新平台中电港旗下的公司。他们的痛点需求，一是产品特性很强，存储难度大：比如电子元器件自身具有体积小、SKU多、货值高，库内需要采取恒温恒湿、防尘防静电等特别措施。二是，原先仓储作业自动化水平低，供应链管理成为企业发展的阻碍因素。

京东物流介入之后，将亿安仓位于东莞虎门镇的中心仓改造升级。核心目标是提升信息化水平和仓储运营效率。比如，引入超级电容供电驱动、可变尺寸货叉的穿梭车，投用京东物流仓储管理系统WMS等等。

结果是，亿安仓拣选效率提升了80%，拣选人效提升230%，拣货准确率提升至99.99%。这也是京东物流针对第三方复杂仓储作业自动化改造的样本。

赵先德教授说，好的供应链都有一个特征：敏捷。「我比别人更快更准地了解客户需求，同时有能力整合不同组织的资源，快速配置供应链能力」。

这个特征在京东物流一体化供应链物流服务身上体现得尤为明显。

他们内部流传着一句话，「比传统物流公司更懂增长」。傅兵说，他们有时候会给客户提供新兴渠道建议，或者物流能力解决方案。京东物流对商流和零售的理解更透彻。

互联网toB的本质就是核心能力的提炼和开放。正是因为供应链和物流独一无二的能力，才造就京东零售的今天。就像飞书和火山引擎最大最成功的客户，就是字节跳动。

安利中国供应链副总裁陈森林分享过一个观点，CEO对供应链的认知很重要。他还做过一个形象的比喻，供应链就像家里的自来水，停一天企业就运转不灵。

「研发可以海阔天空，市场可以诗与远方，供应链却要脚踏实地。」