作者| 张一诺 张一雪

近日，2021《哈佛商业评论》中国年会在北京召开，第五届拉姆·查兰管理实践奖也在大会期间揭晓。

在经历新冠疫情带来的巨大冲击之后，不少优秀的企业面临转型、变革，以自身的确定性对抗瞬息万变的外部环境。

拉姆·查兰多年来备受企业家推崇的原因就在于，他具有超凡的洞察力，能在错综复杂的全球经济形势下，拨开重重迷雾、直指问题核心，同时非常接地气，提出的解决方法极具实用型和适用性，能够真正解决企业的问题。

作为拉姆·查兰管理实践奖五年来的战略合作伙伴，宜信公司高级副总裁尚筱出席典礼并揭晓全场大奖。会后，围绕拉姆·查兰奖如何落地中国、与宜信公司的渊源，以及两者的理念等问题接受了界面记者的专访。

“这次共有21家宜信生态圈的企业入围拉姆·查兰管理实践奖。”尚筱表示，宜信一直服务企业家人群，并通过智力支持、资金支持全方位服务于具有企业家精神的人。经过五年，拉姆·查兰奖已经成为中国企业家学习交流管理实践经验的最佳平台。这与宜信长久以来为企业家提供“企传投”服务和共建生态体系的理念不谋而合。

界面新闻：您能否讲下拉姆·查兰奖是如何落地中国的，他与宜信的关系是怎样的？

尚筱：2015年，宜信公司CEO唐宁向拉姆•查兰发出邀请，希望他对包括自己在内的管理团队提供咨询与指导，大师为宜信提出了一系列解决问题的方法之余，他与唐宁发展为亦师亦友的关系。

2016年，唐宁在和拉姆·查兰大师会面时了解到，大师在美国、印度、澳大利亚都设立了奖项，而中国还没有。唐宁感觉中国一定得有。

唐宁认为，推动和支持奖项落地中国是一次重要的“学习和分享”，希望能够通过奖项帮助更多的中国企业家提升管理实践水平，以实际行动推动双创的践行和落地。于是，“拉姆查兰管理实践奖”在中国生根了。

2017年11月，筹备了近一年的“拉姆·查兰管理实践奖”终于在《哈佛商业评论》中文版与宜信公司的推动下首次在中国落地并颁奖，由中国顶级商学院组成强大的评审阵容，以表彰具有市场创新贡献和行业借鉴价值的中国企业管理者，搭建学习管理实践经验的平台。

界面新闻：拉姆·查兰一直向宜信管理团队提供咨询与指导，宜信公司在过去的15年里也经历了三次转型，您认为宜信公司得到了哪些帮助？

尚筱：我们一直遵循拉姆·查兰大师的教诲，每五年重塑自己一次。从这个意义上讲，我们至少已经重塑了三次。

我对企业每五年要重塑自己一次的理解是，每五年都要长出新的肌肉，获得新的能力。

我们说，五年之后长出新肌肉，建立新能力，一个组织将会有不断的生命力长出来。那么在过去不断重塑的路程之中，有几个重要的“新”，在此跟大家分享一下。

第一，我们说以客户未来的需求为中心。在这里，我认为这个关健词应该不是“客户”，而是“未来”，不是以今天的需求为中心，而是以未来的需求为中心。制定战略、建立能力就像打飞碟，你围绕着飞碟现在的位置去打它，一定打不准，得向它未来要去的地方瞄准。但是，以客户未来的需求为中心极为艰难，你要看透未来，知道五年之后市场在哪里、技术在哪里、客户的需求如何变? 这个还不是最难的，组织的改变是最难的。

但是，如果你不坚定地一年又一年地以客户未来的需求去改变组织，去跟组织较劲，去建立起那些你今天不敢想象的能力，五年之后客户变了，你是没有未来的。

第二个非常深的感受就是构建多元的生态。我想“合作”是未来的关键词，而且是赢在未来的核心。

公司成立15周年纪念活动上，宜信创始人、CEO唐宁曾表示宜信更加坚定这一发展方向，即下一步就是要与企业家以及“具有企业家精神的人”建立起一个多方共赢的生态体系。

这个生态完全是平等的，而不是一个星状的、有一个强大的太阳而其它光辉完全被屏蔽的模式。

建立生态的过程也是让自己的业务更加有机的过程，因为如果只做单一业务没有生态的话其实是很脆弱的，稍微一个政策的变化公司可能就没了。如果公司是有机多元的，就可以分散风险，这并不是指非常无序的跨界扩张，而是核心竞争力的延展。就是应对当下不确定的变化，应该主动布局。

所以就未来来看，我们的生态会更加的健康，无论大公司也好，小公司也好，在不断重塑的过程中，可以通过合作去释放自己的资源的价值，同时获得更多的资源，1+1大于 3，甚至 1+1 大于 10。

最后一点非常深的感受就是科技的作用。例如，疫情到来对于线下沟通互动为主模式变得极为艰难，但我们在困境中开启了线上线下相结合的形式，就像今天的颁奖典礼在线上线下同时进行。这种模式其实可以使效率提升为 1:20000，甚至 1: 2000000，200万企业家、200万超高净值的人在线，我们日常的工作都可以做到线上线下相结合，客户体验大幅提升，展业的效率大幅提升，这确实是“变中有机”。

界面新闻：这一奖项落地中国后，已经成为中国企业家交流的平台。作为拉姆·查兰管理实践奖五年来的战略合作伙伴，宜信与这一平台又有哪些方面的“心灵相通”呢？

尚筱：宜信始终积极弘扬和提倡企业家精神，并通过智力支持、资金支持全方位服务到具有企业家精神的人。

我们一直服务于企业家人群，有“创一代”、“创二代”，也包括我们通过私募股权基金投了很多高成长的“新一代”企业家，以及小微企业家。这么多优秀的企业，我们希望有更多的管理智慧和创新的管理实践，能够被更多的中国企业家看到，能够登上更大的舞台。

经过5年，我觉得当时的期待已经实现了，我们有信心能够继续支持拉姆·查兰管理实践奖继续发展下去，为企业家提供更好的学习交流管理实践经验的平台。

界面新闻：这次宜信的生态企业有21家入围，那么宜信在服务这些企业的过程中，提供了哪些帮助？

尚筱：首先，我们为他们创造了一些提升品牌影响力的机会。我们服务的企业家也好，投资的创业企业也好，大家都希望站在一个更高的舞台上去展示自己，也希望得到管理方面专家的评价和认可。我们在内部会做杂志专题报道、榜单评选、宣传展示专区等，展示企业家和他的企业还有他们的产品和服务。

我们私募股权基金投了4000家企业，这4000家企业分布在TMT、医疗健康、智能制造、消费升级等赛道，它们提供的新产品、新服务解决了某一领域客群的痛点，但是很多人并不了解它们。这些生机勃勃的创业企业同样希望被更多人看到，得到专家的认可，获得更多商业资源，于是我们很愿意做一个宣传者，帮助这些企业建立品牌和商机的联结，与他们共生共赢。在这个过程中，“宜信服务企业”这一内涵也在发生变化。

第二，我们持续打通脉络，让资金的需求方和供给方更好地建立联结。通过私募股权基金，我们帮助已经成功的企业家投资未来、投资新经济，把旧经济中创造的财富输送到需要钱的创业企业中去。现在，即使是已经成功的企业家也面临很大的挑战，他们不甘心放弃未来的机会，所以选择投资一些新的企业成为股东，享受新企业成长过程中创造的价值；或者投资一些跟他的企业相关的上下游产业，通过并购去创造新的增长动力。

所以我们做母基金，后来也做单一题材的行业主题直投基金，也会有一些单一项目，我们会把这些项目开放出来给一些企业家看，看他们是否有兴趣参与投资、成为股东。在打通资金供给和需求的路径上，我们从原来一条路现在开发出多条路径，让这条路更宽广，这样项目和资金流也就更多。

第三，我们在构建服务企业的能力。过去，企业咨询帮助宜信创造了很高的价值，后来我们发现有些能力是通用的，于是今年我们成立了一个专门提供企业咨询的团队，为不同阶段的企业提供不同的咨询服务。

在服务企业的过程中，随着我们对企业的了解越来越深，我们对他们价值点的挖掘也越来越精准。我们会整合自己的客户和被投企业，构建企业服务的生态链，同时让更多供应商参与进来，这就是来自于企业，服务于企业，从而形成一个非常好的生态圈。

界面新闻：在一个企业里面，您感觉经营和管理的关系是什么样的？还是说在不同阶段它就应该是不同的？

尚筱：唐宁总经常跟我们强调，业务的一把手应该是设计师——设计业务的战略，描绘战略实现的路径。中层应该是管理者，能够组织资源把路径走下来。基层是执行者，把分解的任务目标一步一步实现。

但现在很多公司的情况是，一把手只管理不设计，高层变成管理者，中层变成执行者，那基层应该做什么？我们应该用角色分工去看待每个级别要具备的能力。但是在垂直领域，我们都希望有经验丰富的带头人去安排团队里每个成员的角色。

我觉得在宜信没有纯粹的管理者，更多的是要有创造力，能够心怀客户的需求和未来的需求，能用共同的语言去捕捉。因为设计师的思路很多，但它来源于对前线市场信息的捕捉，来自于整个团队的信息输入，不是天天坐在家里想出来的，而是需要跟客户去直接沟通和碰撞。

其实每一个角色都在做经营的事情，经营意味着要考虑投入、产出、价值、创造，只有大家都有这样的思维，这个组织就是有效的。如果全靠管理者去分配任务，这个组织就是没有活力的，没法真正发挥每个人的创造力和价值。所以我希望在组织文化里，每个人都要经营自己，经营自己每天的时间。