亿邦动力董事长、亿邦智库院长郑敏，国联股份董事会秘书、高级副总裁潘勇，农信互联董事长薛素文，以及一二级市场机构代表出席了现场发布会。

发布会上，潘勇以《A股案例企业分享：工厂数字化的价值与布局》为题发表了精彩演讲，他结合国联股份在产业领域的突出表现、数智化技术在实际场景中的运用，深度分享了传统企业在推进和实践数字化时应该具备的思考逻辑和产业前沿趋势。

潘勇在分享中表示，数字化并不是为了数字化而数字化，解决企业和产业问题才是数字化的目标，数字化工作最终的落脚点都会落到数据层面，构成数字化的过程是构建数据的沉淀通道以及数据的获取能力，产业互联网平台实际是天然的数字化服务的落地载体。

据悉，今年已经是亿邦智库第三年发布产业互联网报告，今年的报告主题“看见数字化价值”，是在去年“新范式”主题基础上的升级。“新范式”首次将产业互联网具体分为3+1，即网络协同智造、数字供应链、双能力品牌（智能定制或快反能力）、数智企服四类企业，“看见数字化价值”则首次揭示了支撑产业互联网高速增长的“产业数字化”价值释放点。

国联作为A股上市的产业互联网标杆企业，目前正在推动云工厂的数字化改造，已与20余家企业签署了数字化云工厂合作协议，未来三年还将持续落地一百个数字化云工厂。

在分享中，潘勇还透露，未来，国联股份将持续探索数字化工具体系的全面构建和产业链生态系统的搭建。对此，潘勇强调，在这个过程中，首先要通过电商交易服务构建信任关系，其次要构建供应链数字化服务，再次要深度理解企业痛点问题，逐步解决企业生产经营数字化问题。数字化过程要格外关注企业问题解决，有节奏的逐层推进。

作为产业互联网领域资深前辈，潘勇还主动“对话”该领域年轻公司，他认为，产业互联网企业首先要思考，自己为这个行业解决了哪些问题，带来了什么实际价值。“哪怕你现在没有利润，营收也不是特别好，但是如果价值贡献点精准，就意味着你找到了很好的突破点，只要战术得当并且执行靠谱，企业就会有很好发展。”潘勇概括道。

演 讲 实 录

潘勇：大家好！我记得2019年公司刚上市，还在各路路演的时候，资本市场问我们最多的问题就是为什么只有我们能够保持这么快的增速。而今天在郑总这个场合，我们看到，除了我们之外，还有很多赛道内的企业都做的很好，只不过他们还没有上市而已。

现在的情况是，一级市场关于产业的融资非常旺盛，不少企业甚至已经进入报备程序。

9月我去深圳，一个基金经理跟我说，我们只享受到了一个优秀公司的基本面，赛道估值部分的“红利”基本为零。

今天在座的各位，在研究产业互联网企业的时候，一定会面临复合型知识结构难题。你们可能很了解互联网，却不了解传统企业。我们的业务增长逻辑，在你们脑海中，并没有一个明晰的模型架构。伴随着越来越多产业互联网平台的上市，这个问题会越来越重要。

其中有几点，也是这两年我跟大家交流中反复提到的话题：什么是产业互联网？它和电子商务、工业互联网的区别在哪里？各个部委推出的不同概念到底有什么关联？

我在跟郑总交流的过程中，他有一点说的特别对，就是这个事需要政府从政策层面做好枢纽，然后和我们这些企业一起形成统一概念，才能由上而下形成认知。

另外，郑总在报告中提到的两个概念跟我的认知高度吻合。

第一，交易是核心。所有互联网平台，其实都不可绕过这一阶段。交易和资金作为绝大部分企业的核心需求，在某些行业显得尤其重要，比如钢铁。所以，产业互联网从业者无法绕过传统产业的固有发展模式、发展逻辑。我们需要依据这个发展模式、发展逻辑去构建自己的互联网模型。

第二，数字化。这也是支撑我们战略体系的重要架构。国联股份的多多平台跟很多产业互联网平台不太一样，我们做的大宗原材料电商交易，国际和国内都没有对标企业。在数字化层面，国内早期SaaS信息化发展，更多关注的是央国企，中小企业甚少关注。我把它分成两个平台，一个叫封闭平台，一个叫开放平台。

央国企就是封闭平台，它是基于自身上下游构建的一套供应链管理体系。而国联的多多平台是在开放生态中把其他企业放在一起，构建出一套数字化生态体系。这个工作难度更大、需要有明确的抓手和更好价值贡献体系。

郑总报告里的每一个案例上面都写明了这家企业解决了行业的什么问题。薛总和我在介绍时也会告诉你，我为产业内的企业带来了什么价值，我们通过什么方式解决这个问题。这就是产业互联网的抓手和核心价值。

我也负责公司的投融资业务，我们在看企业的时候最关注，你为行业内的产业、企业解决了什么问题，带来了什么价值。现在你可能没利润，营收也不是特别好，但是价值贡献点如果特别精准，就意味着你找到了一个很好的突破点。只要战术得当并且执行靠谱，一定会有很好的发展。

今天我要介绍的是传统企业数字化的推进和实践，但必须要强调，不同行业有不同模式，我的经验在我的领域里面有效，但放到其他行业身上未必有效，我只能尽量讲一些共性。

首先，简单介绍一下国联的业务。国联股份1998年成立，2002年做了股份制改造，最早是一家从事工业传媒的企业，公司针对不同垂直细分行业提供传媒服务。这段历史给公司未来20多年的发展奠定了工业基因，国联后来也没有脱离过工业企业服务市场。

2006年我们进行了第一次转型，转型的契机叫“穷则思变”

2005、2006年我们面临了较大规模的收入下跌，2006年就大力效仿阿里的1688，推出国联资源网，我们统称为1.0的B2B信息服务模式，收入来源依靠广告费、会员费、会务费等，这件事一直做到理在，但在2013年就进入了瓶颈期。

其中，2011年是一个插曲。

当时开始提互联网+，为了推我们的互联网线上会员业务，我们也做了一个企业互联网+服务。在这个过程中我们发现，很多企业特别认可互联网和数字化，希望我们可以帮他做一些内部数字化工作。

后来我们成立了一个技术团队，专门负责企业内部信息化。现在我们大量的SaaS源代码都是那时候积累的。

2013年，公司增速开始下滑，我们感受到，1.0模式的天花板已经到了。当时觉得企业长期这样就是在等死，也找不到弯道超车的机会和可能性。所以2013年，我们开始二次转型；2014年年底成立了涂多多平台。

2015年正式迈上了快车道，这里也有一个契机，当时在新三板融了两亿多，让我们支撑了早期数据难看的阶段，直到2019年，实现了上市。

虽然在2019年7月30日上市，但是我们仍然定义自己是创业早期企业。我把国联的发展阶段分为三个阶段：第一阶段是“交易谋求产业话语权”，第二阶段是“以数字化谋求更高的竞争壁垒和产业话语权”，第三阶段是“以数字化谋求产业话语权”。

以涂多多为例，其钛、醇、树脂为三大品类链，其中钛板块，我们从钛白粉起家，现在延伸到整个钛化工链条。除了最上游的矿和最下游的成品系列外，任何企业在我们生态里，身份都是重叠的。

我们跟企业的黏性是从两端构建的：既是他原材料供应合作伙伴，又是他产品销售合作伙伴。这种黏性非常强，这个优势对数字化的推进也极其有效。你可以跟他构建强信任关系，可以大大提升数据获得能力。

数字化的最终目标是数据。想要实现这个目标，必须提供多元化服务，推动企业间的合作黏性和信任度建设。只有这样，他们才能接受你提供的数字化解决方法。

你跟他没有任何服务层面的联系，一上来就提数字化解决方案，实践中企业，尤其是中小企业是很难接受的。

数字化不是为了数字化而数字化，最终都会落到数据层面，构成数字化的过程，其实是为了构建数据的沉淀通道以及数据的获取能力。

数据为什么重要？我们认为，未来的产业一定要围绕数据运转。在这个前提下，能够对产业核心数据资源有足够服务能力的企业，才能成为产业运转的核心。

我们认为，产业互联网平台实际上是数字化服务的落地载体。

产业里面分很多角色，有专门做数字化工具的，无论是SAAS类的还是信息化企业，他们的强项是技术开发。但这类产品在落地时会遇到一个问题：每一个垂直产业都有自身的逻辑特征和产业认知的知识体系框架，如果你对这个产业不熟悉，就意味着你的产品很难适配这个产业的需求。

一个通用型软件想在企业内部被深度使用几乎是不可能的，为什么产业互联网平台能够实现产业互联？因为我们是基于对传统产业的足够理解和复合型知识结构，不然也不会看到产业的根本问题，同时也很难结合互联网和新技术提出好的解决方案。

我们能够帮助合作伙伴，进行行业专业知识的架构搭建，让他了解产品和企业需求间的实际差距，帮他搭建好完整体系，充当“系统集成商”的角色。这是因为，我们懂传统产业也懂技术，可以做好衔接；

其次，因为我们有了这些服务体系，已经跟企业间构建了强信任关系。

当你已经和企业构建交易合作关系，你跟企业提及做供应链数字化改造，从产销流通、货运到仓储全部管理起来，企业接受起来就容易多了。因为他知道这套东西，能够切实地提升他的管理效率。

而当你帮他做了供应链数字化改造之后，所有传统企业都会有扩张的欲望，一是要内部管理效率提升，二是要新开一个厂，或新加一条产线，当然还有更多。

如果外部要扩产，你有一个全新的基地可以从头开始落地数字化，这会更加容易，那个时候你去要求他，比如通过信息化、数字化的手段提升工作、管理、生产效率，他都很容易接受。

最后是要搭建一套盈利模式，把数字化融入交易。

数字化推进工作方面，我们现在的主要战术就是“云工厂”，缘起是因为我通过产销合作，对供应链形成了更强的绑定。另外，我们有一套PTDCloud工业互联网解决方案，通过数字孪生的方式，将生产流程在数据端进行完全模拟，未来还将通过人工智能或商业智能的介入，让所有工艺流程搭载这套系统。

在做的过程中，我们有几点体会。

（一）切入点

第一、切入点也叫信任关系，前提是他对于你足够信任，愿意接受你的方案，并且愿意把数据提供给你做分析，所以第一点就是，要构建利益共同体关系。

大家都知道在平台上集采一定便宜，但为什么没有一上来就把所有采购都放到平台上？这是因为，长期稳定的供应链信任关系很难打破，信任关系构建需要时间。

第二，要优先构建供应链数字化服务，因为这与交易密切相关。而且交易需求一定是中小企业最强的需求。

第三，要深度理解企业的痛点。你一定要对企业有足够充分的理解，并且你做的方案对他有帮助，才能打动或说服他。

（二）节奏感

数字化一定是逐层构建的。一上来就给企业推又大又全，覆盖数千项功能的数字化解决方案，企业只会发懵。数字化一定是逐层推进，而且要基于企业实际需求逐层构建。

举个例子，旺季时间大批货车入库，原来的模式是，司机把身份证件、提货单给门卫，门卫用大喇叭叫名，叫到谁，谁进去。现在我们做了一个App，叫“排号通”，车辆距离工厂5公里之内就可以用该程序自动排队，摄像头直接拍摄入厂、装卸、过磅，极大地提升了旺季时候的装货效率。

另外，我们还做了一套数字化检测设备，把货品检测时间由原来的三/四小时降低到20/30分钟。检测结果上系统后，检测报告与货品绑定，客户可在线搜索溯源。客户收到货后无需二次检测，提高了交付效率，降低了信任成本，提高了交付效率，这对于整个产业的运转效率都有帮助。

除此之外，我们还针对能耗做了数字化改造。这是因为，很多企业只知道自己的能耗，不知道产业的平均能耗水平是多少。有了这套系统后，企业能够知道自己位于产业的哪一能耗水平。

（三）执行力

生态建设，要跟合作伙伴一起推。虽然目前供应链都是我们自己的知识产权，但包括检测、能耗方面的数字化改造，我们是通过合作的方式实现的，这也包括未来的厂区安全检测。数字化生态建设对于平台而言还意味着，要有人跟你一起合作。因此，执行力在合作过程中也十分重要。

（四）规模化

产业化推进，要基于定制化。

为什么企业不愿意定制化，因为定制化意味着只能在一个企业落地，投入成本就会变得非常高。但对于国联而言，在同产业生产的产品，做了定制化改造后，意味着定制化的改造成本可以分摊到几十家企业。

但有一个前提，就是你有能力在产业链中实现全面推进。而国联天然具备这个能力，因为我本来就与产业链企业构建了合作关系。我在一个企业做到，当然可以在其他企业同步推进这个事。这种规模化对于你的合作伙伴实现盈利和降低成本就会变得有意义。

我们现在已经开始尝试，在产业链内各环节找了一家企业进行数字化改造。未来希望通过数字化工具的搭建，在物流、资金流、信息流各层面，实现互联互通。

另外，在封闭生态环境内，大型央企其实有很多话语权和能力。但是在开放生态里，大量企业也需要有这样的平台和工具帮他们实现互联互通，这个也应该是产业互联网平台做的事。

因此，我的总结是：数字化决定未来。

谢谢大家！