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佳能倒下?他87岁挂帅救火,却亲手终结“单反时代”

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佳能倒下?他87岁挂帅救火,却亲手终结“单反时代”

永远无法退休的救火队长。

图片来源:Pexels- jano gepiga

文丨华商韬略 陈梦迪

贴着“中国制造”标签的佳能相机,不会再被生产出来了。

32年,1317名员工,2.2亿美元投资,年产百万台相机、千万片镜片,都随着佳能珠海工厂的关闭,自此成为历史。

在董事会做出关厂决定后,董事长御手洗富士夫签署了一份文件。那是一份对遣散员工的补偿方案,员工可以根据服务年限,得到数额不等的退职金。一位30年的老员工拿到了最高额:150万元。

这引起了公众心中的波澜,佳能得到了“恶意补偿”的名声。但御手洗先生大概没有精力,也不愿多作理会。佳能,这家曾经的巨头,还有更多的事情在等待他。

重要的是,他已经87岁了。

御手洗富士夫有两个绰号,在佳能,他是“御爷爷”,在全日本,他是“和魂洋才”。

前一个,是对年高德尊者的敬称,后一个,是对商业英雄的注释——一个把日本精神、西洋经验和个人才学灵活结合的人。

但这两个绰号的流传,其实都发生在御手洗富士夫年老之后。直到31岁,他在佳能内部的第一身份,都是“侄子”。

富士夫是佳能创始人御手洗毅的侄子,这个身份,给他带来了一个“富二代”的专有待遇——去最苦的地方。

佳能有个惯例:在内部遴选新人,然后送往海外分公司历练,回国后委以重任。1935年出生的御手洗富士夫,因此在1966年获得了一个优差——去美国办事处担任推销员。

富士夫面对的,是一个尴尬的局面。佳能在美国没有直销网,需要委托代理店销售它的相机产品。要开展直销,就需要大批推销员一家家上门,但公司的在编员工数量很可怜:13个人。

更糟的是,60年代的美国人,心中有两个公式:德国相机=专精特新+奢侈品牌,日本相机=粗制滥造+经济入门。这两个公式,给佳能的推销员带来了无数讥讽。

这还不是最糟的,由于日本陷入东京奥林匹克之后的低迷期,总部财务状况不佳,一时拿不出钱开展直销,佳能被迫与代理店延长合同。御手洗富士夫刚到美国就处于半失业状态,只得先从会计做起。

富士夫的英语要现学,经济也拮据,以至于到了暮年还会念念不忘美国物价之高:“当时1美元折合360日元,在日本80日元一份的猪排饭,在美国是3美元(1000日元)。”吃一口他的心就痛一下。

御手洗富士夫多年后有个含蓄的表达:“每天都有新的创业艰辛体验,如今都已成为难忘回忆。”但这句话在中国,有个直接的说法:一步一个坎。

一步一个坎的尽头,是个大坑。

1966年,佳能在美国实现370万美元销售额,但盈利仅6000美元。这引起了美国国税局的注意:佳能是不是在偷税?

查无此事后,审计师面对富士夫,给出了真诚建议:“回日本算了。”

这话刺伤了御手洗富士夫,但也引发了他内心中对真理标准的大讨论:为什么做不盈利的生意?

全面开启直销业务后,御手洗富士夫的时间分配大概如下:工作日,他西装革履四处拜访经销商和客户,向他们请教经验、推销产品。因为没车,所以只能租车,晚上睡在十几美元一晚的汽车旅馆里。

周末,御手洗富士夫开始学打高尔夫球,通过高尔夫社交进入美国职业经理人圈子,一边打球一边向美国人请教经营战略,这个圈子后来连续升级,在他的球友里,出现了杰克·韦尔奇这样的名字。

在交流中,他意识到美国企业和日本企业最大的不同,就是美国企业重视市场份额的同时也重视利润,而日本企业往往会追求市场份额、忽略利润。

美国经理人的言传身教,在富士夫的心里种下了一粒种子,严控成本、利润至上的观念,自此深入其心,以至于深刻影响了佳能在日后的战略。

这同样是一个开始,上有日本在世界经济地位的提升,中有日本商品影响力的扩散,下有佳能直销队伍的壮大,物美价廉的照相机和复印机,开始被美国企业和民众接受。公司业绩随之连年上升。

御手洗富士夫说:“佳能美国发展飞速,我认为应归功于1973年开始的照相机直销和1974年复印机等产品直销网的充实和市场战略的奏效。”

佳能美国蒸蒸日上,御手洗富士夫一路从业务员升职为销售总监、佳能美国副总裁、总裁。

1989年,御手洗富士夫调回日本总部,在他离开的时候,佳能美国已经是一个拥有6000名员工,包含相机、复印机、打印机业务,销售额达30亿美金的地区分公司了。

有的人回归总部,是高升,有的人回归总部,是休养。富士夫回到总部,是一脚踏入了大企业病的疫区。

在总部,富士夫的头衔是副总裁。但他的资历要重新计算,这让他成为论资排辈队列中的后排选手,后排选手的一个标志,就是提议可以被随便否定。

但富士夫还是等来了他的机会。一半是因为他的才华和业绩资历,另一半,说不清是幸运还是不幸——1995年,时任总裁御手洗肇得了急症猝然离世,御手洗富士夫临危受命,成为佳能第六任总裁。

60岁的富士夫有两个新发现。第一个,他的资格足够老,地位足够高,很少有人能站出来否定他的意见。

第二个发现就没那么美妙了。佳能贷款依赖率高达35%,一堆陈年债务在滚雪球。同时多个研发部门各自为政,不仅有派系之争,且研发不顾成本。表面强盛的佳能,实则早已外强中干。最需要的,可能是一场改革。

这的确促成了佳能历史上最大的一场改革,也造就了富士夫商界英雄、和魂洋才的地位。

富士夫的第一把火,烧向运转40年的流水线作业模式。

以6个人一组的“蜂巢小组”取代,员工由坐着改为站着工作,生产效率提高30%。虽然没有取消终身雇佣制,但把年功序列薪酬制度代之以多劳多得的绩点调薪;

第二把火,烧向了7个亏损部门。

在这些亏损的部门中,佳能的PC业务在1995年大约亏损260亿日元,御手洗富士夫为此专门找到了东芝副总裁西室泰三。西室泰三告诉他:“PC要年售300万台才能不亏钱。”

这让富士夫思考了整整一夜:“PC业务做了20多年,至今年销80万台,和300万台的荣枯线相比,是无论如何都看不到盈利希望的。”

回到佳能,富士夫提出了一个口号:“亏损即罪恶”,他砍掉PC、文字处理机、储存卡、FLCD等“罪恶的部门”,废弃了35个工厂、2万米流水线,大量工人转岗和辞退,佳能因此被整合成复印机、打印机、照相机和光设备四个核心部门。

第三把火,烧向了花钱无度的研发部门。

为了提升投入产出比,佳能的研发部门被直接划归总裁办管理。每年固定几个点营收作为经费,严控成本同时保持激进。仅2003年,佳能平均每个工作日注册九项专利。

历史雄辩地证明,无论在哪个国家,触及利益的改革,总是会引起大震荡。那么处于“被砍业务线”的员工,打着心血付出的旗号拼死抵抗,富士夫因此遇到了重重阻拦。

有些抵抗,需要御手洗富士夫苦口婆心与同事沟通几周,有些抵抗,则需要他以鹰派作风和近乎冷血的决断力完成。

这甚至几乎造成了佳能的分裂,在内部,革新派和反对派分成了两个阵营。

双方的角力势均力敌,以至于当富士夫都无法调和解决时,不得已出现了“业务审议委员会”这样的妥协性组织,分别以3年、5年为限,对业务分级评审,一直不盈利将被淘汰。

但在整场改革中,尽管手段有缓和、战术有节奏,大的方向却从未动摇,富士夫本人的态度是:“有些事不能听员工的,有些事非听不可。”

对于相机业务的改革,是一个精进而孤行的标准案例。

靠相机起家的佳能,早在1954年,就成为日本最强胶片相机厂商之一。从80年代,佳能就开始研发电子相机,但市场反响不佳。上任后,御手洗富士夫非常重视数码相机,当时市场领先的是富士胶卷和奥林巴斯,1999年这两家公司占有数码相机60%的份额,而佳能仅3%。

一个重要原因,在于两家公司的产品拥有了大量创新设计,用户感受颇佳。

御手洗富士夫下令追赶,要求把镜头和电池都做得更薄更小巧,但画质和功能只升不降。于是研发部披星戴月,一毫米一毫米缩减着相机厚度。一位员工因此抱怨:我们这么难,难道就是为了眼睛看不出的一毫米吗?

御手洗富士夫说:“无论多难,也不能在性能和设计方面做任何妥协。这是技术与意志的较量。”

2000年,小型卡式数码相机DIGITAL IXUS发布,镜头仅1元硬币大小,推出后佳能在全球数码相机市场占有率开始稳增。

紧接其后,高画质、小巧轻量的佳能EOS 300D在2003年发布,从此开启佳能EOS王朝。

官方披露,从2003年到2020年,佳能的可更换镜头数码相机(数码单反和无反)已连续18年保持全球市场第一份额。

这场改革,造就了一个脱胎换骨的佳能。

在1991财年,佳能的现金流为负536亿日元,2000财年时,扭转为1338亿日元正现金流量,2001财年销售额和利润均创历史新高。日后佳能转型、并购、研发、所需的资金几乎都出于自有。

外界因此评论:“他从佳能内部挖出了一座金矿。”

但御手洗富士夫却以他一以贯之的淡然态度,说了一句话:“让人们认识到利润是第一位的,对佳能进行观念上的变革,是我接手佳能后的最大成就。”

但只有富士夫自己知道,从那时起,“永不停息的改革与竞争”,将成为他贯穿一生的座右铭。

在佳能的历史上,御手洗富士夫曾经三次卸任出任,事实上,他一直掌舵佳能。

佳能的发展与全球宏观环境紧密相关。2005年到2007年是佳能发展黄金三年,全球GDP保持着5%的增长速度,佳能成为了受益者。

2006年,御手洗富士夫卸任总裁,同年当选日本经团联会长,这是一个被社会认定为“日本财经界首相”的职务,是日本企业家能获得的最高荣耀。

在御手洗富士夫的治下,佳能保持了长达十年的平稳增长,“富士夫景气”的说法,开始在公司内部悄悄流传。但好日子总有终结的一天。

2008年,世界金融危机到来了,在破产倒闭潮中,全球数码市场同样未能免于波及,佳能在2008年的总经营利润,较上年下降了34.4%。

财报一年比一年难看。2009年,集团销售额同比下降21.6%。2010年,业绩继续下滑,由于受到欧债危机以及日元升值的双重打击,佳能2011年全年利润增长不足1%,在2012年,佳能出现三年来首次销售额和净利润双降。

由于欧美市场大环境萧条及渠道库存调整造成的市场萎缩,工厂大量员工离职或进入长达数月的休假。

2012年,在市场的压力面前,时任总裁内田恒二主动请辞,御手洗富士夫披挂上阵,重执帅位。

他的第一个动作,是动用公司在黄金十年里积累下的雄厚家底,开始大手笔收购科技企业,寻找新兴市场。

对于战略转向,富士夫有一个清晰的表达:“佳能将投资四个方面,首先是医疗设备、医疗器具的生产开发;其次是生产自动化、无人化方面的机器人开发;然后是从现有的照相机技术延伸到电影制作;最后是将照相机、摄像机技术用于安防监控。”

这意味着一个大幅度的转向——在保证原有业务优势的同时,佳能将从2C转向2B市场。

2013年,佳能完成对荷兰商务印刷公司奥西那的收购,2014年,佳能收购了世界最大视频管理软件公司麦视通;2015年,收购瑞典监控公司Axis,2016年,收购东芝医疗设备部门……

在这些大刀阔斧的收购背后,其实隐含着富士夫对于产业格局的一个思考,御手洗富士夫说:“经济增长离不开人口增长,所以我按照人口增长趋势考虑产业布局方向。”

在这样的转向背景下,佳能的基本盘,被御手洗富士夫一点点注入了新的活力。

从2013年开始,佳能再次恢复销售额和利润双增长。仅2016年因巨资收购东芝医疗部门出现营业额下降,但次年业绩迅猛反弹,营业额增长19.9%,净利润增长高达60.6%,震动了整个产业界。

新领域业务也让佳能看到核心业务转型的希望。2015年佳能财报显示,工业、医疗、安防业务增速为31.6%,远高于传统业务增长。

2016年,御手洗富士夫再次卸任总裁,他已经81岁,在东亚文化中,这是一个颐养天年的年纪。

但这真的可以实现吗?

卸任的御手洗富士夫,惊讶地发现,自他卸任后,佳能的财报又开始一年不如一年。这看起来像个魔咒,但真实的原因,并不在于一人。

随着智能手机崛起,佳能相机市场不断萎缩。2018年佳能集团营业额微减3.1%。

2019年佳能集团营业额降低9.1%。2020年,新冠疫情爆发,佳能业绩受重创,营业额下降12.1%……

财报是基本面的映射,这一连串的数字,预示着佳能的又一轮危机,也成为了御手洗富士夫出山的理由。2020年,85岁的他三度出任总裁。

在上任之后,御手洗富士夫用他一以贯之的态度做出了表态:“公司到了悬崖边上,不改革,就等死。”

在御手洗富士夫的判断中,市场需求正加速转向无反相机,因此旗舰数码单反相机的生产将在几年内停止。

一方面,佳能开始稳步转岗员工;另一方面,因全球部分市场对中低端单反相机仍然有需求,佳能仍然暂时保留了部分生产力。

因此,珠海工厂的关闭,看似带着巨大的声浪席卷而来,其实只是隶属于新一轮改革中的一环。

与此同时,佳能在全球将加速转型专业级成像市场,主要包括医疗影像、工业影像、安防影像,生产医疗扫描仪、核磁共振设备、工地施工检测仪、桥梁隧道检测仪等。

在诸多转型业务中,医疗影像是佳能最为关注的一项。从2017年开始,这一业务在财报中被单独统计“医疗系统”营业额,当年在总营业额中占比达10.7%。

2020年,佳能将医疗业务重组,佳能在华眼科设备业务2020年5月从佳能(中国)有限公司整编至佳能医疗系统(中国)有限公司,努力捕捉“健康中国2030”等国策带来的医疗器械市场的机遇。

但医疗业内人士称,不管是大放射还是超声(诊断设备),佳能目前都达不到第一梯队。

在御手洗富士夫的执掌下,2021年的佳能,露出了一丝转机的曙光,它的财报重现增长魔力,集团营业额同比增长11.2%,纯利润增长157.7%。但这会是一个美好的开始吗?

在长达数十年的时间里,御手洗富士夫始终在扮演一个“救火队长、挽危救亡”的角色,但事实上,他从未失去对于公司的观察,也从未脱手佳能的权柄。

这意味着,佳能的起伏,始终系于其身,而对于佳能的危机,外界其实早有预见。

在商业世界里,对的坚持太久可能会变成错的,错的坚持太久可能会变成对的。佳能业务过于聚焦是追求极致,也会把路越走越窄。

《财富》杂志评论:“与IBM科研人员们冥思苦想着外太空的本质不同,佳能的工程师们忙于设计和重新设计产品,因此它的专利更集中在与自身业务紧密相关的领域。”

尽管佳能有数万个专利,曾连续13年在美国注册专利数量第一,但颠覆性创新寥寥。都是原有细节优化,只看局部最优。

例如,佳能仅关于数码复印机的感光鼓专利就有2000种以上。追求极致却不追求性价比,佳能产品不管是相机还是其他,对于消费者而言,并没有真正的不可替代性。

一位日本投资分析师曾指出:“佳能从90年代发明喷墨打印机以来,并没有推出一种完全基于全新技术的产品。”

在一次媒体采访中,御手洗富士夫很骄傲地说过一句话:“我几乎没有生过病。”

这可能是佳能的幸运,但又是佳能的不幸。据富士夫身边的朋友透露,他自幼热爱中国历史,熟读《三国志》与《三国演义》,最喜欢的人物是诸葛亮,一度以“鞠躬尽瘁,死而后已”为人生座右铭。他一直想闲下来去成都武侯祠看看,可惜的是,他似乎永远也等不到自己的退休计划。

 

[1]《御手洗富士夫:梦想与年龄无关》商周刊 keykey[2]《人物:佳能CEO御手洗富士夫专治“大企业病”》赛迪网 金凡[3]《佳能重见天日》英才 杰逊

本文为转载内容,授权事宜请联系原著作权人。

佳能

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佳能倒下?他87岁挂帅救火,却亲手终结“单反时代”

永远无法退休的救火队长。

图片来源:Pexels- jano gepiga

文丨华商韬略 陈梦迪

贴着“中国制造”标签的佳能相机,不会再被生产出来了。

32年,1317名员工,2.2亿美元投资,年产百万台相机、千万片镜片,都随着佳能珠海工厂的关闭,自此成为历史。

在董事会做出关厂决定后,董事长御手洗富士夫签署了一份文件。那是一份对遣散员工的补偿方案,员工可以根据服务年限,得到数额不等的退职金。一位30年的老员工拿到了最高额:150万元。

这引起了公众心中的波澜,佳能得到了“恶意补偿”的名声。但御手洗先生大概没有精力,也不愿多作理会。佳能,这家曾经的巨头,还有更多的事情在等待他。

重要的是,他已经87岁了。

御手洗富士夫有两个绰号,在佳能,他是“御爷爷”,在全日本,他是“和魂洋才”。

前一个,是对年高德尊者的敬称,后一个,是对商业英雄的注释——一个把日本精神、西洋经验和个人才学灵活结合的人。

但这两个绰号的流传,其实都发生在御手洗富士夫年老之后。直到31岁,他在佳能内部的第一身份,都是“侄子”。

富士夫是佳能创始人御手洗毅的侄子,这个身份,给他带来了一个“富二代”的专有待遇——去最苦的地方。

佳能有个惯例:在内部遴选新人,然后送往海外分公司历练,回国后委以重任。1935年出生的御手洗富士夫,因此在1966年获得了一个优差——去美国办事处担任推销员。

富士夫面对的,是一个尴尬的局面。佳能在美国没有直销网,需要委托代理店销售它的相机产品。要开展直销,就需要大批推销员一家家上门,但公司的在编员工数量很可怜:13个人。

更糟的是,60年代的美国人,心中有两个公式:德国相机=专精特新+奢侈品牌,日本相机=粗制滥造+经济入门。这两个公式,给佳能的推销员带来了无数讥讽。

这还不是最糟的,由于日本陷入东京奥林匹克之后的低迷期,总部财务状况不佳,一时拿不出钱开展直销,佳能被迫与代理店延长合同。御手洗富士夫刚到美国就处于半失业状态,只得先从会计做起。

富士夫的英语要现学,经济也拮据,以至于到了暮年还会念念不忘美国物价之高:“当时1美元折合360日元,在日本80日元一份的猪排饭,在美国是3美元(1000日元)。”吃一口他的心就痛一下。

御手洗富士夫多年后有个含蓄的表达:“每天都有新的创业艰辛体验,如今都已成为难忘回忆。”但这句话在中国,有个直接的说法:一步一个坎。

一步一个坎的尽头,是个大坑。

1966年,佳能在美国实现370万美元销售额,但盈利仅6000美元。这引起了美国国税局的注意:佳能是不是在偷税?

查无此事后,审计师面对富士夫,给出了真诚建议:“回日本算了。”

这话刺伤了御手洗富士夫,但也引发了他内心中对真理标准的大讨论:为什么做不盈利的生意?

全面开启直销业务后,御手洗富士夫的时间分配大概如下:工作日,他西装革履四处拜访经销商和客户,向他们请教经验、推销产品。因为没车,所以只能租车,晚上睡在十几美元一晚的汽车旅馆里。

周末,御手洗富士夫开始学打高尔夫球,通过高尔夫社交进入美国职业经理人圈子,一边打球一边向美国人请教经营战略,这个圈子后来连续升级,在他的球友里,出现了杰克·韦尔奇这样的名字。

在交流中,他意识到美国企业和日本企业最大的不同,就是美国企业重视市场份额的同时也重视利润,而日本企业往往会追求市场份额、忽略利润。

美国经理人的言传身教,在富士夫的心里种下了一粒种子,严控成本、利润至上的观念,自此深入其心,以至于深刻影响了佳能在日后的战略。

这同样是一个开始,上有日本在世界经济地位的提升,中有日本商品影响力的扩散,下有佳能直销队伍的壮大,物美价廉的照相机和复印机,开始被美国企业和民众接受。公司业绩随之连年上升。

御手洗富士夫说:“佳能美国发展飞速,我认为应归功于1973年开始的照相机直销和1974年复印机等产品直销网的充实和市场战略的奏效。”

佳能美国蒸蒸日上,御手洗富士夫一路从业务员升职为销售总监、佳能美国副总裁、总裁。

1989年,御手洗富士夫调回日本总部,在他离开的时候,佳能美国已经是一个拥有6000名员工,包含相机、复印机、打印机业务,销售额达30亿美金的地区分公司了。

有的人回归总部,是高升,有的人回归总部,是休养。富士夫回到总部,是一脚踏入了大企业病的疫区。

在总部,富士夫的头衔是副总裁。但他的资历要重新计算,这让他成为论资排辈队列中的后排选手,后排选手的一个标志,就是提议可以被随便否定。

但富士夫还是等来了他的机会。一半是因为他的才华和业绩资历,另一半,说不清是幸运还是不幸——1995年,时任总裁御手洗肇得了急症猝然离世,御手洗富士夫临危受命,成为佳能第六任总裁。

60岁的富士夫有两个新发现。第一个,他的资格足够老,地位足够高,很少有人能站出来否定他的意见。

第二个发现就没那么美妙了。佳能贷款依赖率高达35%,一堆陈年债务在滚雪球。同时多个研发部门各自为政,不仅有派系之争,且研发不顾成本。表面强盛的佳能,实则早已外强中干。最需要的,可能是一场改革。

这的确促成了佳能历史上最大的一场改革,也造就了富士夫商界英雄、和魂洋才的地位。

富士夫的第一把火,烧向运转40年的流水线作业模式。

以6个人一组的“蜂巢小组”取代,员工由坐着改为站着工作,生产效率提高30%。虽然没有取消终身雇佣制,但把年功序列薪酬制度代之以多劳多得的绩点调薪;

第二把火,烧向了7个亏损部门。

在这些亏损的部门中,佳能的PC业务在1995年大约亏损260亿日元,御手洗富士夫为此专门找到了东芝副总裁西室泰三。西室泰三告诉他:“PC要年售300万台才能不亏钱。”

这让富士夫思考了整整一夜:“PC业务做了20多年,至今年销80万台,和300万台的荣枯线相比,是无论如何都看不到盈利希望的。”

回到佳能,富士夫提出了一个口号:“亏损即罪恶”,他砍掉PC、文字处理机、储存卡、FLCD等“罪恶的部门”,废弃了35个工厂、2万米流水线,大量工人转岗和辞退,佳能因此被整合成复印机、打印机、照相机和光设备四个核心部门。

第三把火,烧向了花钱无度的研发部门。

为了提升投入产出比,佳能的研发部门被直接划归总裁办管理。每年固定几个点营收作为经费,严控成本同时保持激进。仅2003年,佳能平均每个工作日注册九项专利。

历史雄辩地证明,无论在哪个国家,触及利益的改革,总是会引起大震荡。那么处于“被砍业务线”的员工,打着心血付出的旗号拼死抵抗,富士夫因此遇到了重重阻拦。

有些抵抗,需要御手洗富士夫苦口婆心与同事沟通几周,有些抵抗,则需要他以鹰派作风和近乎冷血的决断力完成。

这甚至几乎造成了佳能的分裂,在内部,革新派和反对派分成了两个阵营。

双方的角力势均力敌,以至于当富士夫都无法调和解决时,不得已出现了“业务审议委员会”这样的妥协性组织,分别以3年、5年为限,对业务分级评审,一直不盈利将被淘汰。

但在整场改革中,尽管手段有缓和、战术有节奏,大的方向却从未动摇,富士夫本人的态度是:“有些事不能听员工的,有些事非听不可。”

对于相机业务的改革,是一个精进而孤行的标准案例。

靠相机起家的佳能,早在1954年,就成为日本最强胶片相机厂商之一。从80年代,佳能就开始研发电子相机,但市场反响不佳。上任后,御手洗富士夫非常重视数码相机,当时市场领先的是富士胶卷和奥林巴斯,1999年这两家公司占有数码相机60%的份额,而佳能仅3%。

一个重要原因,在于两家公司的产品拥有了大量创新设计,用户感受颇佳。

御手洗富士夫下令追赶,要求把镜头和电池都做得更薄更小巧,但画质和功能只升不降。于是研发部披星戴月,一毫米一毫米缩减着相机厚度。一位员工因此抱怨:我们这么难,难道就是为了眼睛看不出的一毫米吗?

御手洗富士夫说:“无论多难,也不能在性能和设计方面做任何妥协。这是技术与意志的较量。”

2000年,小型卡式数码相机DIGITAL IXUS发布,镜头仅1元硬币大小,推出后佳能在全球数码相机市场占有率开始稳增。

紧接其后,高画质、小巧轻量的佳能EOS 300D在2003年发布,从此开启佳能EOS王朝。

官方披露,从2003年到2020年,佳能的可更换镜头数码相机(数码单反和无反)已连续18年保持全球市场第一份额。

这场改革,造就了一个脱胎换骨的佳能。

在1991财年,佳能的现金流为负536亿日元,2000财年时,扭转为1338亿日元正现金流量,2001财年销售额和利润均创历史新高。日后佳能转型、并购、研发、所需的资金几乎都出于自有。

外界因此评论:“他从佳能内部挖出了一座金矿。”

但御手洗富士夫却以他一以贯之的淡然态度,说了一句话:“让人们认识到利润是第一位的,对佳能进行观念上的变革,是我接手佳能后的最大成就。”

但只有富士夫自己知道,从那时起,“永不停息的改革与竞争”,将成为他贯穿一生的座右铭。

在佳能的历史上,御手洗富士夫曾经三次卸任出任,事实上,他一直掌舵佳能。

佳能的发展与全球宏观环境紧密相关。2005年到2007年是佳能发展黄金三年,全球GDP保持着5%的增长速度,佳能成为了受益者。

2006年,御手洗富士夫卸任总裁,同年当选日本经团联会长,这是一个被社会认定为“日本财经界首相”的职务,是日本企业家能获得的最高荣耀。

在御手洗富士夫的治下,佳能保持了长达十年的平稳增长,“富士夫景气”的说法,开始在公司内部悄悄流传。但好日子总有终结的一天。

2008年,世界金融危机到来了,在破产倒闭潮中,全球数码市场同样未能免于波及,佳能在2008年的总经营利润,较上年下降了34.4%。

财报一年比一年难看。2009年,集团销售额同比下降21.6%。2010年,业绩继续下滑,由于受到欧债危机以及日元升值的双重打击,佳能2011年全年利润增长不足1%,在2012年,佳能出现三年来首次销售额和净利润双降。

由于欧美市场大环境萧条及渠道库存调整造成的市场萎缩,工厂大量员工离职或进入长达数月的休假。

2012年,在市场的压力面前,时任总裁内田恒二主动请辞,御手洗富士夫披挂上阵,重执帅位。

他的第一个动作,是动用公司在黄金十年里积累下的雄厚家底,开始大手笔收购科技企业,寻找新兴市场。

对于战略转向,富士夫有一个清晰的表达:“佳能将投资四个方面,首先是医疗设备、医疗器具的生产开发;其次是生产自动化、无人化方面的机器人开发;然后是从现有的照相机技术延伸到电影制作;最后是将照相机、摄像机技术用于安防监控。”

这意味着一个大幅度的转向——在保证原有业务优势的同时,佳能将从2C转向2B市场。

2013年,佳能完成对荷兰商务印刷公司奥西那的收购,2014年,佳能收购了世界最大视频管理软件公司麦视通;2015年,收购瑞典监控公司Axis,2016年,收购东芝医疗设备部门……

在这些大刀阔斧的收购背后,其实隐含着富士夫对于产业格局的一个思考,御手洗富士夫说:“经济增长离不开人口增长,所以我按照人口增长趋势考虑产业布局方向。”

在这样的转向背景下,佳能的基本盘,被御手洗富士夫一点点注入了新的活力。

从2013年开始,佳能再次恢复销售额和利润双增长。仅2016年因巨资收购东芝医疗部门出现营业额下降,但次年业绩迅猛反弹,营业额增长19.9%,净利润增长高达60.6%,震动了整个产业界。

新领域业务也让佳能看到核心业务转型的希望。2015年佳能财报显示,工业、医疗、安防业务增速为31.6%,远高于传统业务增长。

2016年,御手洗富士夫再次卸任总裁,他已经81岁,在东亚文化中,这是一个颐养天年的年纪。

但这真的可以实现吗?

卸任的御手洗富士夫,惊讶地发现,自他卸任后,佳能的财报又开始一年不如一年。这看起来像个魔咒,但真实的原因,并不在于一人。

随着智能手机崛起,佳能相机市场不断萎缩。2018年佳能集团营业额微减3.1%。

2019年佳能集团营业额降低9.1%。2020年,新冠疫情爆发,佳能业绩受重创,营业额下降12.1%……

财报是基本面的映射,这一连串的数字,预示着佳能的又一轮危机,也成为了御手洗富士夫出山的理由。2020年,85岁的他三度出任总裁。

在上任之后,御手洗富士夫用他一以贯之的态度做出了表态:“公司到了悬崖边上,不改革,就等死。”

在御手洗富士夫的判断中,市场需求正加速转向无反相机,因此旗舰数码单反相机的生产将在几年内停止。

一方面,佳能开始稳步转岗员工;另一方面,因全球部分市场对中低端单反相机仍然有需求,佳能仍然暂时保留了部分生产力。

因此,珠海工厂的关闭,看似带着巨大的声浪席卷而来,其实只是隶属于新一轮改革中的一环。

与此同时,佳能在全球将加速转型专业级成像市场,主要包括医疗影像、工业影像、安防影像,生产医疗扫描仪、核磁共振设备、工地施工检测仪、桥梁隧道检测仪等。

在诸多转型业务中,医疗影像是佳能最为关注的一项。从2017年开始,这一业务在财报中被单独统计“医疗系统”营业额,当年在总营业额中占比达10.7%。

2020年,佳能将医疗业务重组,佳能在华眼科设备业务2020年5月从佳能(中国)有限公司整编至佳能医疗系统(中国)有限公司,努力捕捉“健康中国2030”等国策带来的医疗器械市场的机遇。

但医疗业内人士称,不管是大放射还是超声(诊断设备),佳能目前都达不到第一梯队。

在御手洗富士夫的执掌下,2021年的佳能,露出了一丝转机的曙光,它的财报重现增长魔力,集团营业额同比增长11.2%,纯利润增长157.7%。但这会是一个美好的开始吗?

在长达数十年的时间里,御手洗富士夫始终在扮演一个“救火队长、挽危救亡”的角色,但事实上,他从未失去对于公司的观察,也从未脱手佳能的权柄。

这意味着,佳能的起伏,始终系于其身,而对于佳能的危机,外界其实早有预见。

在商业世界里,对的坚持太久可能会变成错的,错的坚持太久可能会变成对的。佳能业务过于聚焦是追求极致,也会把路越走越窄。

《财富》杂志评论:“与IBM科研人员们冥思苦想着外太空的本质不同,佳能的工程师们忙于设计和重新设计产品,因此它的专利更集中在与自身业务紧密相关的领域。”

尽管佳能有数万个专利,曾连续13年在美国注册专利数量第一,但颠覆性创新寥寥。都是原有细节优化,只看局部最优。

例如,佳能仅关于数码复印机的感光鼓专利就有2000种以上。追求极致却不追求性价比,佳能产品不管是相机还是其他,对于消费者而言,并没有真正的不可替代性。

一位日本投资分析师曾指出:“佳能从90年代发明喷墨打印机以来,并没有推出一种完全基于全新技术的产品。”

在一次媒体采访中,御手洗富士夫很骄傲地说过一句话:“我几乎没有生过病。”

这可能是佳能的幸运,但又是佳能的不幸。据富士夫身边的朋友透露,他自幼热爱中国历史,熟读《三国志》与《三国演义》,最喜欢的人物是诸葛亮,一度以“鞠躬尽瘁,死而后已”为人生座右铭。他一直想闲下来去成都武侯祠看看,可惜的是,他似乎永远也等不到自己的退休计划。

 

[1]《御手洗富士夫:梦想与年龄无关》商周刊 keykey[2]《人物:佳能CEO御手洗富士夫专治“大企业病”》赛迪网 金凡[3]《佳能重见天日》英才 杰逊

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