记者｜李馨婷

编辑｜管丢丢

在餐饮投资赛道，比萨向来是个默默无闻的品类。

少有的获得过投资的披萨公司是棒约翰和乐凯撒。乐凯撒比萨是中国本土品牌，2015年获得红杉中国6000万人民币投资，棒约翰则于2019年得到Starboard Value的2亿美元投资。

即使近两年消费投资成为热门，中国投资人也没有注意到披萨，更多是投拉面、火锅等中餐。

没有新对手加入，没有激烈的竞争，达美乐得以自由发展。3月28日，达美乐比萨在中国大陆及港澳地区的独家总特许经营商——达势股份有限公司向港交所提交上市申请书。

达美乐比萨于诞生于美国，1960年成立，20世纪80年代开始拓展海外市场，在海外采取“特许经营主”模式，每个市场都有独立的运营公司，对其门店拥有绝对管理权和经营权。

1989年，达美乐进入中国，首店开在台湾，1995年开到深圳，随后在北京、上海也开设门店。但直到2017年之前，达美乐中国都发展缓慢，开店数量不多。

这期间，达美乐中国几经易主，最初由PizzaVest快餐集团所有，该公司还同时拥有11个东南亚国家达美乐的经营权。2006年，台湾晶华酒店斥资5亿新台币收购台湾达美乐和北京达美乐全部股权。2011年，达势股份以260万美元从晶华手里购入北京达美乐，而台湾达美乐股份则是在2021年被晶华以17亿新台币卖给了澳洲达美乐。

2010年前后，达势股份又收购了Pizzavest China Ltd.，取代Pizzavest成为达美乐在中国大陆的特许总经营商。2017年，达势股份与达美乐协议扩大经营范围，将港澳地区也纳入经营范围。

几经周转，最终达势股份拥有达美乐中国，即达美乐在中国大陆及港澳地区的经营权。

2017年开始，以CEO王怡为代表的现有核心管理团队加入公司，一直佛系发展的达美乐中国一改颓势。王怡此前在麦当劳中国任职8年，先后担任上海区域总经理、华中地区副总裁兼总经理，还曾任特许经营副总裁，负责制定特许经营系统和监管特许经营商。

新的管理团队带领达美乐中国迅速扩张门店网络，自2017年起，门店数量翻了三番，各季度同店销售正增长，盈利能力也随之提高。2019年至2021年，达美乐在中国门店数量由188家增加至468家，并计划于2022年、2023年分别开设120家、180家新店。

2020年5月和2021年1月，达美乐比萨总公司两次通过附属公司Domino’s Pizza LLC向达美乐中国投资，金额均为4000万美元。2021年12月，达势股份递交IPO申请前，又获得Domino’s Pizza LLC与D1 SPV Master Holdco I (Hong Kong) Limited、SMALLCAP World Fund, Inc.的共同投资，总金额约5000万美元。目前，达势股份董事兼副主席James Leslie Marshall持股37.35%，为控股股东，达美乐比萨则持股15.73%。

达美乐比萨美国公司2004年就在纳斯达克上市，如今又将在中国IPO，这家披萨公司的秘诀到底是什么？

外送服务见长

外送是达美乐比萨的招牌。刚在美国成立时，达美乐面临强大竞争对手，必胜客已经在美国开了数千家连锁店，但创始人汤姆·莫纳汉看到了其他同行没做的事：比萨配送。

于是，他提出“30分钟必达”的口号，为消费者送比萨上门，且承诺配送时间在30分钟以内。后来，达美乐干脆弱化了堂食，以外卖业务为主。这一理念沿用至今，在中国市场也不例外。

刚进入中国时，达美乐发展受限，正是因为当时中国外卖并不发达，人们更喜欢在餐厅堂食，达美乐的优势也就成了弱势。

直到2015年前后，美团、饿了么等外卖平台成熟，消费者养成了点外卖的习惯，达美乐的外送能力才得以施展。2021年，达美乐中国73%的收入来自外送服务，门店里身穿蓝色工作服的骑手经常比顾客还多。

不过，第三方外卖平台也削弱了达美乐独有的配送优势。美团、饿了么等互联网公司使用智能调动系统，利用算法提高配送效率，达美乐“30分钟必达”的口号不再独特。

对此，达美乐采取会员制、小程序专属优惠等对策，吸引消费者使用自有线上渠道，希望提高自有渠道的竞争力。2019年，自有渠道收益占达美乐线上收益的三分之一，到2021年上升至二分之一。

选址是关键

门店位置是达美乐成功的关键。达美乐中国有专门的选址团队，综合分析社区平均收入水平、平均租金成本及是否邻近中央厨房，对城市和社区排名，以确定开店位置。

达美乐的选址服务于“轻堂食重配送”的特点，因此多数门店不在闹市区，而选择走近居民区。门店面积也不会太大，平均面积为124平方米，店内装潢简单，桌椅数量不多，由此可以节省店租、店面成本。

以堂食为主的餐饮连锁店，通常会在核心商圈集中开店，以肯德基为例，一个路口可能相邻开有几家。而达美乐是把店铺平铺开来，每个门店配送范围内不会出现第二家店，尽量把30分钟半径范围内的门店重叠程度降到最低，每开一家新店都是为了覆盖更多配送区域。

截至2021年12月31日，达美乐在中国10个城市有468家直营店，其中北京124家，上海143家，基本可以覆盖城市主城区。

供应链竞价策略

对美国达美乐来说，供应链不是成本中心，而是盈利部门。

美国达美乐门店分为自营和加盟，供应链服务的就是自家门店，无需担心客户来源。此外，达美乐还与加盟商签订“利益共享协议”，每年拿出供应链50%的税前盈利返给商户，确保他们不会自购食材。

达美乐的采购源头是合作超过20年的供货商，超半数原料是向长期供货商进行大宗采购，利用采购数量优势，签订长期合同，从而降低原料价格波动的影响。

但达美乐来到中国，策略有所不同，达美乐中国未开放加盟，全部门店均为直营，不可能把供应链做成盈利部门。

达美乐中国仍十分重视供应链，采购原料时，特定食材有多个供应商，鼓励供应商之间竞争，以获得有利条款。另外，达美乐不再与供应商签订长期合同，变成一年期为主，公司通过价格预测系统监控原料价格波动，灵活的合同期限可以及时应对市场变动。

从供应商到门店之间还有一个重要环节，即中央厨房。达美乐中国目前有华北、华东、华南三个中央厨房，采购的绝大部分食材由供应商交付中央厨房，比萨饼及其他食品的制作、加工、分配、储存都在中央厨房完成，再将半成品交予门店。

由此，达美乐的食品标准化程度很高，门店也省去复杂耗时的制作过程，提高了配送速度。同时，门店厨房需要的机械设备减少，进一步缩小了店面。

在中国比萨市场，仅必胜客所属的百胜中国是上市公司，达美乐将是首家靠专做比萨实现IPO的公司，相信未来会有更多投资人注意到比萨。