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“全球日化巨头”是如何炼成的?

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“全球日化巨头”是如何炼成的?

一文读懂全球日化巨头发家史。

文|新眸大公司研究组 叶静

编辑|桑明强

“宽泛地来讲,宝洁公司的战略在175年来并没有变化。”传奇CEO雷富礼在一次采访中这样说到,“一直以来,宝洁用的是差异化的、客户聚焦的、品牌化的、产品导向型的战略。”

2010年左右,金融危机余波震荡,一向高光的宝洁在全球市场疲态尽显:利润下滑、新兴市场增长乏力、创新不足,以至于2013年,昔日“并购狂人”雷富礼再次出山,化身剪刀手对这个庞然大物进行一次“瘦身计划”,砍掉了旗下半数品牌。

自此之后,宝洁就踏上了转型之路。

在中国市场,一直奉行“多品牌战略”的宝洁,由于长期缺乏创新,新品推出的周期过长,正囿于国内市场的中低端,上探高端时四处碰壁。与此同时,传统广告营销取胜的策略失效,宝洁又在数字营销时代失去了方向,近期又被爆出性别拉踩的文案、产品质量问题不断,过去为别人指点迷津的模范生,如今却站在了对立面。

就像克里斯·安德森在《长尾理论》中指出:“足够多的小企业发展成为多元化的大企业,甚至会大过那些一元化的巨头”。相比较新锐品牌的激进,宝洁虽然曾经占据国内日化市场半壁江山,但过去耳熟能详的海飞丝、潘婷、飘柔、汰渍等宝洁系品牌逃不掉老化,传统游戏规则正在被互联网颠覆,傲慢和迟钝,正将这位“品牌教父”拉下神坛。

01 滚雪球

多多益善,是宝洁过去的杀手锏。

追溯宝洁前身,1837年在美国辛辛那提,一家由连襟合伙生产肥皂、蜡烛的小作坊,依仗地理优势生意兴隆。40年后,象牙香皂的火热让宝洁把目光转向产品研发,30余款新型肥皂被批量投产,搭配创意广告,宝洁逐渐在同类市场上拥有了绝对话语权。

之后的宝洁并购了同样生产出售肥皂、蜡烛的Thomas Hedley,以开拓海外市场。等到100周年,宝洁的年销售额已经达到了两亿三千万美元。20世纪中期,随着研发节奏开始加快,洗衣粉“汰渍”、牙膏“佳洁士”和纸尿片“帮宝适”的出现,宝洁的多品牌战略初露头角。

1985年,宝洁在全球范围内开始了品牌收购策略,从Folger‘s咖啡、Norwich Eaton制药,到Richardson Vicks,被收购的企业包括但不限于食品、咖啡、医药、宠物保健、美妆。这让宝洁在全球市场如鱼得水,从独特产品切入,同种方式运营多个品牌,“对内孵化多品牌+对外并购”的双重扩张打法,成为这个巨人的捕食利器。

老一辈的消费品公司,总是以家庭作为目标来研发产品,不仅要种类多,每一类商品的细分下还要能够满足不同需求。针对这个,宝洁采取了“一品多牌”战略,具体来说,虽然经营范围囊括了个人护理、家庭清洁以及食品等,但宝洁并没有以P&G来命名和推广产品,而是以每类产品的不同品牌为核心来运作,同类产品根据定位不同设置多个牌子,进行差异化玩法,例如飘柔“柔顺”、海飞丝“去屑”、沙宣是“专业护理”。

“品牌冰山”理论认为,如果把一个企业的品牌比作浮在茫茫大海上的一座冰山,浮在水面上的一小部分对于品牌来说很重要,如LOGO、调性等,隐没在水面下的文化、产品研发、管理模式、渠道等才是支撑企业屹立不倒的底盘。

产品到达渠道的途中,横亘着很多错综复杂的利益环节,如渠道、媒体、竞争对手等,对于消费品行业而言,牛鞭效应总是防不胜防,如何在营收和消费者之间取舍得,不同的人有着不同的算盘。

从成立第一个市场调查部门,到1931年采用品牌经理制设置专门人员负责专一品牌,采取独立的市场营销策略,品牌管理正式成为宝洁的一项组织结构,基于消费者至上的理念,品牌经理的职责在于能够维系与消费者长期友好关系,除此以外,宝洁有专门的研发中心,近三千项有效专利,这让宝洁在市场上收获颇丰。

02 载舟,覆舟

1988年,宝洁在广州开启了中国之旅。

当时国人熟悉的是蜂花、海鸥等本土品牌,用香皂肥皂洗头发不足为奇,多数人对洗发水并没有强烈概念。在普通工人月薪100元左右的时候,宝洁让一瓶300ml售价19元的海飞丝打头阵,吸引了国内消费者的注意。

换句话说,宝洁在国内一开始走的是高端路线。旗下的飘柔、玉兰油、潘婷、碧浪等品牌也采取了同样的价格策略,加上新颖的包装和大量的广告投放,宝洁迅速占据单个细分市场的最高端消费人群,在“好货不便宜”的心理暗示下,消费者并不排斥这一系列舶来品,进入中国3年后,宝洁就实现了赢利。

正当宝洁沉浸在第一场漂亮仗带来的喜悦时,一直被忽视的低端市场成了宝洁软肋,被其他品牌围剿,与此同时,联合利华等老对手也在价格战上发力,加上国内高端市场的增量趋于饱和,宝洁开始放下身段转型。

策略上,从主要精力放在创新产品、投放广告,转向降低成本、推行低价。宝洁曾推出一款2元汰渍洗衣粉和9.9元的飘柔,撤销“宝洁2005”分销计划,与农村市场分销商握手言和,规模化、标准化的廉价商品行销全国,宝洁拿下了日化市场一半份额,营收提高了近6倍,但中低市场带来的巨大回报,让宝洁忽略了产品升级和外部环境的变化。

一个优秀的公司之所以遭遇麻烦,不外乎以下3个原因:脱离用户、脱离公司,或者同时发生。

宝洁收获了金字塔中部经济适用家庭的青睐,与大众品牌定位融为一体,在购买力提升的情况下,宝洁在国内市场的大部分产品还相对低端,只停留在能用层面,并不能给消费者带来更多的满足感,雷富礼不止一次指出宝洁对中国消费者“节俭的中产阶层”的误判,这让宝洁在高端市场出现了空白。

即使宝洁尝试基于大众品牌作为母品牌培育高端产品,在海飞丝和潘婷里划分出高端系列,并将售价提高1倍,但由于品牌定位已经深入人心,所以并没有得到市场认可。问题的关键是,产品升级受挫,但消费升级没有停止,国货品牌迅速在年轻一代中渗透,妮维雅和凌仕占据了男士化妆品大半江山,微商出身的滋源成为洗护赛道的黑马,蓝月亮、立白将宝洁在居家护理领域的份额挤压到6%左右。

过去宝洁认为它对消费者需求的洞察把握,已经达到了勘测程度,但也正因这份自大,让宝洁轻视了移动互联网时代消费环境的变化,导致的直接结果是,一成不变的包装和生产线,新品迭代乏力,宝洁品牌一个接一个老化。

03 少即是多、年轻人和数字化

“少即是多”,雷富礼对宝洁业务进行了精简。

先是业务重组,把原来的5大业务部门整合和4大业务部;然后是精简品牌,两年时间砍掉过去三年销售一直下降、年销售不到1亿美元的100个小型品牌,集中发展为公司带来90%左右销售额的70-80个消费品牌。

包括将旗下43个品牌以125亿美元的价格打包抛售给科蒂公司,就连雷富礼曾经钟情的品牌威娜和伊卡璐也在其中,除了裁员、减少原材料开支,宝洁的营销也开始全面质疑数字营销精准投放的效果,重新加大电视广告的投入,在外界看来,雷富礼的二次执掌帅印,更像是对自己过去决策的一个修正。

经过两年的“瘦身”,宝洁形成了“大单品”发展战略,两年后的权棒又转移到大卫·泰勒手上,不过此时的市值表现,仍低于麦睿博任职时期:2015年财年宝洁的销售增长依旧停滞,净利润仅为71.4亿美元,和2012年的巅峰期相比几乎减少一半。

缺乏强势产品和品牌老化的沉疴,让宝洁仍难以在泥潭中抽身,这和星巴克如出一辙。2015年,宝洁的天猫旗舰店虽迟但到,不过此时电商市场已是一片红海,曾经全面领先市场的宝洁,在各个领域都遭遇强力对手:

美妆领域被欧莱雅、资生堂、雅诗兰黛占据头部;过去被宝洁统治的家居洗护,正被国产品牌赶超,立白在中国家居护理品类中的市场份额位列第一,而宝洁仅为前者1/3;除此之外,更多小而美的品牌正在分食细分领域。

这让宝洁认识到对大众品牌升级改造的必要性,马睿斯(前宝洁中国区总裁)也曾表示,“我们必须在中国不断推出更多高端和创新的商品,同时增强在各个关键渠道的竞争力。”继续推动数字化和年轻化转型,成了宝洁中国区新任CEO许敏当下最重要的任务,问题是,带着近两百年的企业走向新生,注定不是一件容易的事。

本文为转载内容,授权事宜请联系原著作权人。

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一文读懂全球日化巨头发家史。

文|新眸大公司研究组 叶静

编辑|桑明强

“宽泛地来讲,宝洁公司的战略在175年来并没有变化。”传奇CEO雷富礼在一次采访中这样说到,“一直以来,宝洁用的是差异化的、客户聚焦的、品牌化的、产品导向型的战略。”

2010年左右,金融危机余波震荡,一向高光的宝洁在全球市场疲态尽显:利润下滑、新兴市场增长乏力、创新不足,以至于2013年,昔日“并购狂人”雷富礼再次出山,化身剪刀手对这个庞然大物进行一次“瘦身计划”,砍掉了旗下半数品牌。

自此之后,宝洁就踏上了转型之路。

在中国市场,一直奉行“多品牌战略”的宝洁,由于长期缺乏创新,新品推出的周期过长,正囿于国内市场的中低端,上探高端时四处碰壁。与此同时,传统广告营销取胜的策略失效,宝洁又在数字营销时代失去了方向,近期又被爆出性别拉踩的文案、产品质量问题不断,过去为别人指点迷津的模范生,如今却站在了对立面。

就像克里斯·安德森在《长尾理论》中指出:“足够多的小企业发展成为多元化的大企业,甚至会大过那些一元化的巨头”。相比较新锐品牌的激进,宝洁虽然曾经占据国内日化市场半壁江山,但过去耳熟能详的海飞丝、潘婷、飘柔、汰渍等宝洁系品牌逃不掉老化,传统游戏规则正在被互联网颠覆,傲慢和迟钝,正将这位“品牌教父”拉下神坛。

01 滚雪球

多多益善,是宝洁过去的杀手锏。

追溯宝洁前身,1837年在美国辛辛那提,一家由连襟合伙生产肥皂、蜡烛的小作坊,依仗地理优势生意兴隆。40年后,象牙香皂的火热让宝洁把目光转向产品研发,30余款新型肥皂被批量投产,搭配创意广告,宝洁逐渐在同类市场上拥有了绝对话语权。

之后的宝洁并购了同样生产出售肥皂、蜡烛的Thomas Hedley,以开拓海外市场。等到100周年,宝洁的年销售额已经达到了两亿三千万美元。20世纪中期,随着研发节奏开始加快,洗衣粉“汰渍”、牙膏“佳洁士”和纸尿片“帮宝适”的出现,宝洁的多品牌战略初露头角。

1985年,宝洁在全球范围内开始了品牌收购策略,从Folger‘s咖啡、Norwich Eaton制药,到Richardson Vicks,被收购的企业包括但不限于食品、咖啡、医药、宠物保健、美妆。这让宝洁在全球市场如鱼得水,从独特产品切入,同种方式运营多个品牌,“对内孵化多品牌+对外并购”的双重扩张打法,成为这个巨人的捕食利器。

老一辈的消费品公司,总是以家庭作为目标来研发产品,不仅要种类多,每一类商品的细分下还要能够满足不同需求。针对这个,宝洁采取了“一品多牌”战略,具体来说,虽然经营范围囊括了个人护理、家庭清洁以及食品等,但宝洁并没有以P&G来命名和推广产品,而是以每类产品的不同品牌为核心来运作,同类产品根据定位不同设置多个牌子,进行差异化玩法,例如飘柔“柔顺”、海飞丝“去屑”、沙宣是“专业护理”。

“品牌冰山”理论认为,如果把一个企业的品牌比作浮在茫茫大海上的一座冰山,浮在水面上的一小部分对于品牌来说很重要,如LOGO、调性等,隐没在水面下的文化、产品研发、管理模式、渠道等才是支撑企业屹立不倒的底盘。

产品到达渠道的途中,横亘着很多错综复杂的利益环节,如渠道、媒体、竞争对手等,对于消费品行业而言,牛鞭效应总是防不胜防,如何在营收和消费者之间取舍得,不同的人有着不同的算盘。

从成立第一个市场调查部门,到1931年采用品牌经理制设置专门人员负责专一品牌,采取独立的市场营销策略,品牌管理正式成为宝洁的一项组织结构,基于消费者至上的理念,品牌经理的职责在于能够维系与消费者长期友好关系,除此以外,宝洁有专门的研发中心,近三千项有效专利,这让宝洁在市场上收获颇丰。

02 载舟,覆舟

1988年,宝洁在广州开启了中国之旅。

当时国人熟悉的是蜂花、海鸥等本土品牌,用香皂肥皂洗头发不足为奇,多数人对洗发水并没有强烈概念。在普通工人月薪100元左右的时候,宝洁让一瓶300ml售价19元的海飞丝打头阵,吸引了国内消费者的注意。

换句话说,宝洁在国内一开始走的是高端路线。旗下的飘柔、玉兰油、潘婷、碧浪等品牌也采取了同样的价格策略,加上新颖的包装和大量的广告投放,宝洁迅速占据单个细分市场的最高端消费人群,在“好货不便宜”的心理暗示下,消费者并不排斥这一系列舶来品,进入中国3年后,宝洁就实现了赢利。

正当宝洁沉浸在第一场漂亮仗带来的喜悦时,一直被忽视的低端市场成了宝洁软肋,被其他品牌围剿,与此同时,联合利华等老对手也在价格战上发力,加上国内高端市场的增量趋于饱和,宝洁开始放下身段转型。

策略上,从主要精力放在创新产品、投放广告,转向降低成本、推行低价。宝洁曾推出一款2元汰渍洗衣粉和9.9元的飘柔,撤销“宝洁2005”分销计划,与农村市场分销商握手言和,规模化、标准化的廉价商品行销全国,宝洁拿下了日化市场一半份额,营收提高了近6倍,但中低市场带来的巨大回报,让宝洁忽略了产品升级和外部环境的变化。

一个优秀的公司之所以遭遇麻烦,不外乎以下3个原因:脱离用户、脱离公司,或者同时发生。

宝洁收获了金字塔中部经济适用家庭的青睐,与大众品牌定位融为一体,在购买力提升的情况下,宝洁在国内市场的大部分产品还相对低端,只停留在能用层面,并不能给消费者带来更多的满足感,雷富礼不止一次指出宝洁对中国消费者“节俭的中产阶层”的误判,这让宝洁在高端市场出现了空白。

即使宝洁尝试基于大众品牌作为母品牌培育高端产品,在海飞丝和潘婷里划分出高端系列,并将售价提高1倍,但由于品牌定位已经深入人心,所以并没有得到市场认可。问题的关键是,产品升级受挫,但消费升级没有停止,国货品牌迅速在年轻一代中渗透,妮维雅和凌仕占据了男士化妆品大半江山,微商出身的滋源成为洗护赛道的黑马,蓝月亮、立白将宝洁在居家护理领域的份额挤压到6%左右。

过去宝洁认为它对消费者需求的洞察把握,已经达到了勘测程度,但也正因这份自大,让宝洁轻视了移动互联网时代消费环境的变化,导致的直接结果是,一成不变的包装和生产线,新品迭代乏力,宝洁品牌一个接一个老化。

03 少即是多、年轻人和数字化

“少即是多”,雷富礼对宝洁业务进行了精简。

先是业务重组,把原来的5大业务部门整合和4大业务部;然后是精简品牌,两年时间砍掉过去三年销售一直下降、年销售不到1亿美元的100个小型品牌,集中发展为公司带来90%左右销售额的70-80个消费品牌。

包括将旗下43个品牌以125亿美元的价格打包抛售给科蒂公司,就连雷富礼曾经钟情的品牌威娜和伊卡璐也在其中,除了裁员、减少原材料开支,宝洁的营销也开始全面质疑数字营销精准投放的效果,重新加大电视广告的投入,在外界看来,雷富礼的二次执掌帅印,更像是对自己过去决策的一个修正。

经过两年的“瘦身”,宝洁形成了“大单品”发展战略,两年后的权棒又转移到大卫·泰勒手上,不过此时的市值表现,仍低于麦睿博任职时期:2015年财年宝洁的销售增长依旧停滞,净利润仅为71.4亿美元,和2012年的巅峰期相比几乎减少一半。

缺乏强势产品和品牌老化的沉疴,让宝洁仍难以在泥潭中抽身,这和星巴克如出一辙。2015年,宝洁的天猫旗舰店虽迟但到,不过此时电商市场已是一片红海,曾经全面领先市场的宝洁,在各个领域都遭遇强力对手:

美妆领域被欧莱雅、资生堂、雅诗兰黛占据头部;过去被宝洁统治的家居洗护,正被国产品牌赶超,立白在中国家居护理品类中的市场份额位列第一,而宝洁仅为前者1/3;除此之外,更多小而美的品牌正在分食细分领域。

这让宝洁认识到对大众品牌升级改造的必要性,马睿斯(前宝洁中国区总裁)也曾表示,“我们必须在中国不断推出更多高端和创新的商品,同时增强在各个关键渠道的竞争力。”继续推动数字化和年轻化转型,成了宝洁中国区新任CEO许敏当下最重要的任务,问题是,带着近两百年的企业走向新生,注定不是一件容易的事。

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