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康师傅,学会“慢”下来

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康师傅,学会“慢”下来

人说在创新上康师傅走得太慢了,有人说其母公司顶新集团三十年达到5000亿营收跑得飞快。顶新集团和它的排头兵康师傅,到底是太快还是太慢了?

文|砺石商业评论 金梅 

创新的节奏很难把握,有人说康师傅走得太慢了,而统一则走得太快了,前者的产品慢到让用户没了新鲜感,后者的产品太新鲜而让用户无感。

但回顾康师傅和它的母公司——顶新集团的发展历程却会惊奇地发现,作为顶新集团的排头兵,康师傅从1992年诞生开始,就一直在“舍命狂奔”,它的奔跑速度甚至影响了集团旗下的德克士、全家便利店等业务。

最近康师傅老坛酸菜面的“土坑酸菜”,以及老鼠屎面饼的问题,再次将康师傅推上风口浪尖。从绝对的王者到如今外敌环伺、食品安全问题频发,康师傅到底是太快了还是太慢了?

1、进入大陆

1958年在中国台湾彰化县一个叫魏德和的人办起了一个小油坊,起名“鼎新”,他有四个儿子魏应州、魏应交、魏应充、魏应行。老大魏应州从10岁开始就跟着父亲榨油,但直到1978年父亲去世,油坊也没做大。油坊不但没做大,连工人的工资也发不出,门口天天有银行催债的要查封工厂。

父亲去世后,四兄弟接管油坊,将“鼎新”更名为“顶新”,它就是如今顶新国际集团(下文简称顶新)的前身。四人平分股份,每个人根据自己的能力承担一部分事情。大哥魏应州负责战略决策和最终拍板;二哥魏应交负责维护股东关系;三哥魏应充主管财务;四弟魏应行负责外联和公关,包括与政府部门沟通。

一次给女儿买椰子,魏应州突然发现榨椰子油是个赚钱的好机会,于是他跟亲戚借钱一口气买下彰化的1万多棵椰子树。靠着椰子油他们不仅当年就还清了债务,账上还存下200多万台币(约合40万人民币)。

此后8年间,魏氏兄弟将触角延伸到菜籽油、花生油、玉米油等6款产品,财富积累越来越多。但中国台湾的米面油业务是统一集团(下文简称统一)的市场,在统一的挤压下,顶新很难做大。

1988年,作为最早一批招商引资企业,顶新在内蒙投资建了一家制油厂开始卖油。内蒙离原材料近,但离消费市场远且交通不便,物流体系的搭建使成本大大抬升,所以当时国家补贴的食用油只需0.8元一斤,“顶好清香油”却要2元。

顶新还在中央电视台投放了广告——“用顶好清香油,顶有面子”,但价格不合适,再有面子也卖不出去。而且大陆顶新来晚了,彼时“骆驼唛”、“金龙鱼”、“绿宝”等食用油已充斥京城市场。

1991年,魏氏兄弟屡战屡败,屡败屡试,终于把带来的1.5亿元新台币(约合3300万人民币)几乎全部赔光了。就在他们山穷水尽的时候,一趟18个小时的通辽到北京的火车之旅,彻底改变了顶新的命运。

一次出差,饥肠辘辘的魏应州,想起了包里从中国台湾带来的方便面,就在车上泡着吃。不料这个香味很快就让车厢里的人把他团团围住了,人们纷纷询问他哪里能买到这种面。意识到大陆没有碗装泡面,他兴奋不已,这正是他翻身的机会!“这么多人坐火车,这是多大的一块市场啊!”他激动地想。

彼时大陆市场上销售的方便面只需五毛一包,但袋装方便面泡起来不方便,味道也不出众。而进口方便面5、6块的价格(相当于现在的30-40元),大众根本消费不起。这巨大的价格空白地带就是康师傅的机会。

魏应州随即到东北、内蒙古等5个地方兜了一圈。经过调查他发现,大陆消费者最喜欢牛肉味面,第二、第三是排骨和鸡肉口味,第四是海鲜口味。因为北方人口味偏重,康师傅研制出了香辣口味的红烧牛肉面。1991年他又借来5000万新台币(约1000万人民币),这一次他选择在靠近北京的天津建厂。

也在这一年,不少港台商人开始不动声色地打京津地区快食面的主意,中国台湾的方便面龙头统一也开始在大陆建厂。

面对强势的追兵,除了舍命快跑,康师傅别无他选。

康师傅的方便面一上市就引爆了市场。但初期康师傅每月只能生产十几万包面,甚至不够供应天津市场,但魏应州只将20%的产品留在当地,其余80%在全国铺货。如此一来即吊足了市场的胃口,也为品牌迅速打开了全国知名度。

随着销量增加,康师傅开始“不计成本”地进行广告“轰炸”,争取在统一之前占领用户心智。报刊上、电视上,康师傅的广告铺天盖地,最多的时候平均每天播出上百次电视广告。

康师傅的销量继续水涨船高。每天清晨,天津顶新公司的门前就排起汽车长龙,人们翘首等待着从生产线上下来的“康师傅”。据说还有人专程飞到天津蹲守在工厂门口下订单,这些订单他们一到手,即便加价30%也会瞬间被抢光。

在京城一炮而红后,顶新集团立即挥师四面出击,大举占领全国市场。到1994年上半年,顶新的总投资规模已经超过了25亿元,下属企业达到12家,遍布北京、天津、济南、上海、广州等地,日产方便面330万包。公司还会根据当地口味的不同,对味道做微调。

从诞生到1995年,康师傅的营业额从2700万元猛增至24.5亿元,几乎翻了100倍。它一跃成为了方便面行业龙头,市占率最高时达到98%,抢到了方便面“第一品牌”的形象。

统一最开始的工厂建在了新疆,并且以海鲜口味方便面为主打,定价也相对较高,市场一直没打开。面对康师傅这样的发展,中国台湾的食品龙头统一当然不能坐以待毙。海鲜面遇冷后,它除了也开始生产红烧牛肉面以外,1995年还开启了另一个大宝矿——饮料业务。这一年统一冰红茶问世了。

统一冰红茶这个新鲜事物,引起了市场的强烈反响。次年康师傅的冰红茶也问世了。之前的方便面业务,统一因为对大陆市场不够了解占了下风,但一旦统一开始“发威”,半路出家的康师傅可能前途未卜。

要想抵御巨头,需要快速变成巨头。1996年,康师傅在港股成功上市,同年顶新并购德克士,开始涉足餐饮连锁行业。集团投入4.2亿元,健全德克士经营体系,完善管理系统,并重新建立了CIS系统,希望其叫板肯德基、麦当劳,成为顶新集团继康师傅之后的另一棵“摇钱树”。

1998年,顶新以3亿美元(约合24.9亿人民币)的价格并购了台湾味全食品工业股份有限公司,开启了便利店与超市连锁事业,集团加速壮大。

然而,1998年康师傅销量却急转直下,公司现金流吃紧,在亚洲金融危机的影响下,魏应州回天乏力。加速扩张还让顶新背下了10.8亿人民币的负债,魏应州开始四处筹钱。但当时能拿出这么大一笔钱的企业并不多,走投无路的他找到了统一掌门人高清愿。

立誓在两年后超越康师傅的高清愿,没想到对方亲自找上了门。眼看雪耻的机会到了,他要求100%收购康师傅。但魏氏兄弟怎么会舍得这棵摇钱树,最后日本三洋制药买下康师傅三分之一的股权,帮它渡过了难关。

统一跟康师傅更激烈的正面较量,彻底拉开帷幕。

2、渠道

对于顶新来说,超越统一已经不再是单纯的商场输赢问题了。

1998年,为了保持在统一面前的“时间优势”,避免统一未来的反制,康师傅开始加速渠道布局。这一年,顶新成立上海乐购,开启仓储量贩事业,成立顶通(物流)进入物流事业。“通路精耕”使康师傅的产品在流通环节具备了优势。

为了对渠道有更强的控制力,康师傅一方面在经销商选择和窜货、价格控制等原则性的事情上非常强硬,另一方面又对有潜力的经销商大力扶持,帮助他们成长。为了提高渠道控制力,公司除了管理经销商外,还负责一、二阶客户管理。

康师傅甚至对货架管理和货品放置位置都有明确的要求:产品在水平视线上下保证“易看”;在货架第二第三格保证“易取”;商品分类要整齐一目了然,保证“易买”。公司还雇佣了一大批在校大学生做兼职推广员,用工灵活,工资低,但效果极好。

康师傅还把全国划为1500个区,每个区域都有业务员负责。变“坐商”为“行商”,不但利用物流系统将货品送下去,还要求每个业务员每天拜访30个零售点,了解销售情况、需求、产品的意见和建议等。

凭借中国廉价的劳动力,康师傅大举进军乡镇、村市场,打造了其引以为傲的强势渠道。在城市渠道上,统一和康师傅几乎打了一个平手,但在县级以下乡镇,统一远不如康师傅。所以极度擅长创新的统一不断推出新品,而康师傅只需要在后面慢悠悠地模仿就可以坐收渔利。

康师傅做得风生水起,所以集团在快餐连锁上也采取了全速奔跑的模式,结果却损失惨重。在一线城市,德克士追着肯德基开店、出新品,但昂贵的租金和匮乏的经验,让它只能以亏损收场。在交了大量租金罚款后,德克士开始关店潮,1998年后逐渐退出一线市场,开始下沉到二、三线城市。

2002年,日本全家便利店已在台湾地区开了上千家门店,统一在台湾地区经营的7-11店铺达到了数千家。魏氏兄弟发现了外资连锁便利店这片蓝海,于是拿下了日本“全家”便利店在内地市场的全部授权,开始进军零售店市场。

零售和商超的布局,使康师傅的渠道变得扁平化,公司的存货周转率持续提升(从2001年的8.6倍升至2010年的18.3倍)。同时公司利用全家在台湾地区的渠道优势,让康师傅方便面在台湾地区正式上架,顶新向统一的核心战场发起反攻。2003年康师傅方便面在台市占率达21%。

2006年,德克士的店铺数继续增长,顶新集团又投入新型餐饮连锁业态,开启了康师傅私房牛肉面。然而,康师傅红烧牛肉味方便面在大众心中的印象太根深蒂固了,所以两块钱的康师傅进了店里却要20块钱一碗,用户并不买账。而且,红烧牛肉口味虽然经典,吃多了用户也会腻。

2007年,统一老坛酸菜牛肉面问世,这个新口味瞬间引爆了市场,其火热程度甚至可以媲美当年的红烧牛肉面。意识到危机的康师傅很快跟进。

但康师傅可不是单纯地模仿,2008年底公司内部定了两大战略目标:一是顶新集团要超越统一集团;二是要把统一的老坛酸菜面给“打死”。

作为模仿者的康师傅,却开始在渠道上与统一进行正面对决。它先拿下卖场方便面区域近十平米投放产品,“让竞争对手想回击也找不到地方做活动”,还以“桃园结义”为推介主题,将自家的酸菜、泡椒、酸辣口味冠以刘备、关羽、张飞的故事背景,暗示消费者:“我们不是迟到者”。

在渠道上本就强势的康师傅,甚至开始直接买断经销商,即公司根据销售网点的大小支付“上架费”,让一些小店直接变成康师傅“专卖”。规模小的店铺每个月可以纯拿500元上架费,倘若月销量达到5000元,上架费甚至高达2500元,店铺何乐而不为呢?

有数据说康师傅的这一举动,直接让统一损失了4万多个销售点。在渠道助力下,2008年康师傅的瓶装水以25%的市场占有率排名第一,此后一直蝉联瓶装水的冠军。统一的老坛酸菜面单品最高年营收达到了40亿,业绩上不过是与康师傅平分秋色,但红烧牛肉方便面,统一销量却与康师傅相去甚远。

2009年,春风得意的顶新集团,拿下了中国台湾的地标性建筑——101台北国际金融中心。2012年,顶新进一步拓展饮料业务范围,完成了与PepsiCo(百事)中国饮料业务之战略联盟,开始独家负责制造、灌装、包装、销售及分销PepsiCo于中国的非酒精饮料。

2013年,德克士门店突破2000家,取代麦当劳成为国内规模第二大的西式快餐品牌,又给了德克士重回一线的勇气。但有了之前的教训,德克士不再一头扎进寸土寸金的商圈,而是直奔铁路、长途客运站、机场等“铁公机”站点,致力于花小钱办大事。

3、危机

就在康师傅开疆拓土所向披靡之时,却迎来了一连串的大危机。

2014年,统一和康师傅的战况升级,它们几乎在所有桶面中都加赠火腿肠。魏应州在一场业绩路演大会上更立下壮志——“要打到它们(统一)叫我们做‘大佬’为止”。这一年顶新集团的营收达到了5000亿,而统一集团营收还不足1000亿。

当时康师傅的营收已经达到了统一企业的近3倍。他表示在市场份额超过70%前,会在老坛及卤肉系列方便面中持续赠送免费火腿肠。统一的回应虽稍显低调,但意思是会奉陪到底。双方大战消耗了40亿根火腿肠,公司净利润双双下跌。经历了半年亏损的统一貌似损失更惨重。

但统一的主场中国台湾却是另一番样子。2014年9月,顶新制油董事长魏应充将饲料油制造成食用油,在台湾地区使用的行为受到各界的“口诛笔伐”。顶新赶紧发布公告称,“涉劣质油产品仅在台湾生产销售,大陆市场无影响”,最终以魏应充获刑2年结束了这场纠纷。

在互联网的变革下,康师傅的通路精耕开启了数字化转型。公司持续增加直营零售商和仓库的布局,同时减少营业所和经销商的数量,并开始寻求渠道多元化,比如开发自贩机、电商、餐饮等新兴渠道,来获取更多新的消费者。

虽然已经积极拥抱了互联网,但2016年互联网变革、外卖大战等,还是让康师傅受到了重创。公司营收580.76亿元人民币,同比下降8%,净利润跌幅超过了20%。

黑心油之后,康师傅在台湾地区的销售更是节节溃败。2017年1月,顶新集团直接宣布“不再向台湾生产销售方便面产品,会将全部精力放到内地。”但彼时的大陆市场,康师傅也已“毁誉参半” ,食品安全问题不绝于耳。

随着外卖、消费升级等问题,再加上三养火鸡面、农心辣白菜面取而代之,螺蛳粉、酸辣粉等的崛起,康师傅的食品营收不断下滑。公司虽然已经通过产品升级、渠道数字化的方式止跌了,但康师傅却在从一家食品公司变成饮料公司。2018年,康师傅饮品销售额为353.13亿元,占集团总收益58.19%,超过了一半。

饮料的赛道同样竞争激烈,元气森林、新式奶茶的崛起,让康师傅的饮料显得越来越老态龙钟。结合无糖趋势,康师傅快速进行了变革,饮料业务近年获得了不错的增长,但在网络渠道上,康师傅依然没有复制线下渠道的强势,其线上渠道的占比仅为20%。

全家在中国大陆店铺数量继续稳步增长,截至2018年在中国大陆的门店数达到2561家。然而因经济纠纷,双方对簿公堂,日本全家称顶新试图将品牌使用费从1%降至0.3%或更低,称顶新集团已7个月未缴纳授权费,因此希望终止双方合作。最终日本全家败诉了,但有分析说全家的授权期限为20年,授权期限将到,未来顶新有可能无法继续拿到授权。

德克士依然像个“扶不起的阿斗”,一边在大陆市场跟肯德基、麦当劳的差距越来越远,另一边是全国门店突破14000家的华莱士,在下沉市场碾压德克士,让它成了上不去又下不来的尴尬存在。康师傅私房牛肉面也没有重现兰州拉面的火热场面,经营惨淡。

康师傅虽然在危机之中,但好在饮料业务超过20%的增长,弥补了方便面业务的低迷。2021年,康师傅在即饮茶市场的份额高达43.4%,位于行业首位。在饮料业务带动下,康师傅全年营收同比增长9.56%达到740.82亿人民币。但面临疫情和原材料价格上涨等原因,“增收不增利”已经成了康师傅、统一这些企业共同的问题(康师傅净利润降至38.02亿元,同比下降6.39%)。

成本承压,外敌环伺,康师傅的前行之路本就困难重重,谁料插旗公司的“土坑酸菜”新闻,将它再次推向风口浪尖,紧跟着面饼里有老鼠屎等新闻,让负面新闻持续发酵。

虽然康师傅不会因为这些负面新闻,像上一次在中国台湾的经历一样,3年之后直接退出市场,但对顶新而言,最近敲响的食品安全问题是一记响亮的警钟。

曾经的康师傅在市场和追兵的竞逐下,舍命奔跑。但随着时代的变化,人们更关注质量和创新,如果顶新不从速度追求变成质量追求,那么在市场竞争中丧失王者身份,就只是时间问题。

本文为转载内容,授权事宜请联系原著作权人。

康师傅

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康师傅,学会“慢”下来

人说在创新上康师傅走得太慢了,有人说其母公司顶新集团三十年达到5000亿营收跑得飞快。顶新集团和它的排头兵康师傅,到底是太快还是太慢了?

文|砺石商业评论 金梅 

创新的节奏很难把握,有人说康师傅走得太慢了,而统一则走得太快了,前者的产品慢到让用户没了新鲜感,后者的产品太新鲜而让用户无感。

但回顾康师傅和它的母公司——顶新集团的发展历程却会惊奇地发现,作为顶新集团的排头兵,康师傅从1992年诞生开始,就一直在“舍命狂奔”,它的奔跑速度甚至影响了集团旗下的德克士、全家便利店等业务。

最近康师傅老坛酸菜面的“土坑酸菜”,以及老鼠屎面饼的问题,再次将康师傅推上风口浪尖。从绝对的王者到如今外敌环伺、食品安全问题频发,康师傅到底是太快了还是太慢了?

1、进入大陆

1958年在中国台湾彰化县一个叫魏德和的人办起了一个小油坊,起名“鼎新”,他有四个儿子魏应州、魏应交、魏应充、魏应行。老大魏应州从10岁开始就跟着父亲榨油,但直到1978年父亲去世,油坊也没做大。油坊不但没做大,连工人的工资也发不出,门口天天有银行催债的要查封工厂。

父亲去世后,四兄弟接管油坊,将“鼎新”更名为“顶新”,它就是如今顶新国际集团(下文简称顶新)的前身。四人平分股份,每个人根据自己的能力承担一部分事情。大哥魏应州负责战略决策和最终拍板;二哥魏应交负责维护股东关系;三哥魏应充主管财务;四弟魏应行负责外联和公关,包括与政府部门沟通。

一次给女儿买椰子,魏应州突然发现榨椰子油是个赚钱的好机会,于是他跟亲戚借钱一口气买下彰化的1万多棵椰子树。靠着椰子油他们不仅当年就还清了债务,账上还存下200多万台币(约合40万人民币)。

此后8年间,魏氏兄弟将触角延伸到菜籽油、花生油、玉米油等6款产品,财富积累越来越多。但中国台湾的米面油业务是统一集团(下文简称统一)的市场,在统一的挤压下,顶新很难做大。

1988年,作为最早一批招商引资企业,顶新在内蒙投资建了一家制油厂开始卖油。内蒙离原材料近,但离消费市场远且交通不便,物流体系的搭建使成本大大抬升,所以当时国家补贴的食用油只需0.8元一斤,“顶好清香油”却要2元。

顶新还在中央电视台投放了广告——“用顶好清香油,顶有面子”,但价格不合适,再有面子也卖不出去。而且大陆顶新来晚了,彼时“骆驼唛”、“金龙鱼”、“绿宝”等食用油已充斥京城市场。

1991年,魏氏兄弟屡战屡败,屡败屡试,终于把带来的1.5亿元新台币(约合3300万人民币)几乎全部赔光了。就在他们山穷水尽的时候,一趟18个小时的通辽到北京的火车之旅,彻底改变了顶新的命运。

一次出差,饥肠辘辘的魏应州,想起了包里从中国台湾带来的方便面,就在车上泡着吃。不料这个香味很快就让车厢里的人把他团团围住了,人们纷纷询问他哪里能买到这种面。意识到大陆没有碗装泡面,他兴奋不已,这正是他翻身的机会!“这么多人坐火车,这是多大的一块市场啊!”他激动地想。

彼时大陆市场上销售的方便面只需五毛一包,但袋装方便面泡起来不方便,味道也不出众。而进口方便面5、6块的价格(相当于现在的30-40元),大众根本消费不起。这巨大的价格空白地带就是康师傅的机会。

魏应州随即到东北、内蒙古等5个地方兜了一圈。经过调查他发现,大陆消费者最喜欢牛肉味面,第二、第三是排骨和鸡肉口味,第四是海鲜口味。因为北方人口味偏重,康师傅研制出了香辣口味的红烧牛肉面。1991年他又借来5000万新台币(约1000万人民币),这一次他选择在靠近北京的天津建厂。

也在这一年,不少港台商人开始不动声色地打京津地区快食面的主意,中国台湾的方便面龙头统一也开始在大陆建厂。

面对强势的追兵,除了舍命快跑,康师傅别无他选。

康师傅的方便面一上市就引爆了市场。但初期康师傅每月只能生产十几万包面,甚至不够供应天津市场,但魏应州只将20%的产品留在当地,其余80%在全国铺货。如此一来即吊足了市场的胃口,也为品牌迅速打开了全国知名度。

随着销量增加,康师傅开始“不计成本”地进行广告“轰炸”,争取在统一之前占领用户心智。报刊上、电视上,康师傅的广告铺天盖地,最多的时候平均每天播出上百次电视广告。

康师傅的销量继续水涨船高。每天清晨,天津顶新公司的门前就排起汽车长龙,人们翘首等待着从生产线上下来的“康师傅”。据说还有人专程飞到天津蹲守在工厂门口下订单,这些订单他们一到手,即便加价30%也会瞬间被抢光。

在京城一炮而红后,顶新集团立即挥师四面出击,大举占领全国市场。到1994年上半年,顶新的总投资规模已经超过了25亿元,下属企业达到12家,遍布北京、天津、济南、上海、广州等地,日产方便面330万包。公司还会根据当地口味的不同,对味道做微调。

从诞生到1995年,康师傅的营业额从2700万元猛增至24.5亿元,几乎翻了100倍。它一跃成为了方便面行业龙头,市占率最高时达到98%,抢到了方便面“第一品牌”的形象。

统一最开始的工厂建在了新疆,并且以海鲜口味方便面为主打,定价也相对较高,市场一直没打开。面对康师傅这样的发展,中国台湾的食品龙头统一当然不能坐以待毙。海鲜面遇冷后,它除了也开始生产红烧牛肉面以外,1995年还开启了另一个大宝矿——饮料业务。这一年统一冰红茶问世了。

统一冰红茶这个新鲜事物,引起了市场的强烈反响。次年康师傅的冰红茶也问世了。之前的方便面业务,统一因为对大陆市场不够了解占了下风,但一旦统一开始“发威”,半路出家的康师傅可能前途未卜。

要想抵御巨头,需要快速变成巨头。1996年,康师傅在港股成功上市,同年顶新并购德克士,开始涉足餐饮连锁行业。集团投入4.2亿元,健全德克士经营体系,完善管理系统,并重新建立了CIS系统,希望其叫板肯德基、麦当劳,成为顶新集团继康师傅之后的另一棵“摇钱树”。

1998年,顶新以3亿美元(约合24.9亿人民币)的价格并购了台湾味全食品工业股份有限公司,开启了便利店与超市连锁事业,集团加速壮大。

然而,1998年康师傅销量却急转直下,公司现金流吃紧,在亚洲金融危机的影响下,魏应州回天乏力。加速扩张还让顶新背下了10.8亿人民币的负债,魏应州开始四处筹钱。但当时能拿出这么大一笔钱的企业并不多,走投无路的他找到了统一掌门人高清愿。

立誓在两年后超越康师傅的高清愿,没想到对方亲自找上了门。眼看雪耻的机会到了,他要求100%收购康师傅。但魏氏兄弟怎么会舍得这棵摇钱树,最后日本三洋制药买下康师傅三分之一的股权,帮它渡过了难关。

统一跟康师傅更激烈的正面较量,彻底拉开帷幕。

2、渠道

对于顶新来说,超越统一已经不再是单纯的商场输赢问题了。

1998年,为了保持在统一面前的“时间优势”,避免统一未来的反制,康师傅开始加速渠道布局。这一年,顶新成立上海乐购,开启仓储量贩事业,成立顶通(物流)进入物流事业。“通路精耕”使康师傅的产品在流通环节具备了优势。

为了对渠道有更强的控制力,康师傅一方面在经销商选择和窜货、价格控制等原则性的事情上非常强硬,另一方面又对有潜力的经销商大力扶持,帮助他们成长。为了提高渠道控制力,公司除了管理经销商外,还负责一、二阶客户管理。

康师傅甚至对货架管理和货品放置位置都有明确的要求:产品在水平视线上下保证“易看”;在货架第二第三格保证“易取”;商品分类要整齐一目了然,保证“易买”。公司还雇佣了一大批在校大学生做兼职推广员,用工灵活,工资低,但效果极好。

康师傅还把全国划为1500个区,每个区域都有业务员负责。变“坐商”为“行商”,不但利用物流系统将货品送下去,还要求每个业务员每天拜访30个零售点,了解销售情况、需求、产品的意见和建议等。

凭借中国廉价的劳动力,康师傅大举进军乡镇、村市场,打造了其引以为傲的强势渠道。在城市渠道上,统一和康师傅几乎打了一个平手,但在县级以下乡镇,统一远不如康师傅。所以极度擅长创新的统一不断推出新品,而康师傅只需要在后面慢悠悠地模仿就可以坐收渔利。

康师傅做得风生水起,所以集团在快餐连锁上也采取了全速奔跑的模式,结果却损失惨重。在一线城市,德克士追着肯德基开店、出新品,但昂贵的租金和匮乏的经验,让它只能以亏损收场。在交了大量租金罚款后,德克士开始关店潮,1998年后逐渐退出一线市场,开始下沉到二、三线城市。

2002年,日本全家便利店已在台湾地区开了上千家门店,统一在台湾地区经营的7-11店铺达到了数千家。魏氏兄弟发现了外资连锁便利店这片蓝海,于是拿下了日本“全家”便利店在内地市场的全部授权,开始进军零售店市场。

零售和商超的布局,使康师傅的渠道变得扁平化,公司的存货周转率持续提升(从2001年的8.6倍升至2010年的18.3倍)。同时公司利用全家在台湾地区的渠道优势,让康师傅方便面在台湾地区正式上架,顶新向统一的核心战场发起反攻。2003年康师傅方便面在台市占率达21%。

2006年,德克士的店铺数继续增长,顶新集团又投入新型餐饮连锁业态,开启了康师傅私房牛肉面。然而,康师傅红烧牛肉味方便面在大众心中的印象太根深蒂固了,所以两块钱的康师傅进了店里却要20块钱一碗,用户并不买账。而且,红烧牛肉口味虽然经典,吃多了用户也会腻。

2007年,统一老坛酸菜牛肉面问世,这个新口味瞬间引爆了市场,其火热程度甚至可以媲美当年的红烧牛肉面。意识到危机的康师傅很快跟进。

但康师傅可不是单纯地模仿,2008年底公司内部定了两大战略目标:一是顶新集团要超越统一集团;二是要把统一的老坛酸菜面给“打死”。

作为模仿者的康师傅,却开始在渠道上与统一进行正面对决。它先拿下卖场方便面区域近十平米投放产品,“让竞争对手想回击也找不到地方做活动”,还以“桃园结义”为推介主题,将自家的酸菜、泡椒、酸辣口味冠以刘备、关羽、张飞的故事背景,暗示消费者:“我们不是迟到者”。

在渠道上本就强势的康师傅,甚至开始直接买断经销商,即公司根据销售网点的大小支付“上架费”,让一些小店直接变成康师傅“专卖”。规模小的店铺每个月可以纯拿500元上架费,倘若月销量达到5000元,上架费甚至高达2500元,店铺何乐而不为呢?

有数据说康师傅的这一举动,直接让统一损失了4万多个销售点。在渠道助力下,2008年康师傅的瓶装水以25%的市场占有率排名第一,此后一直蝉联瓶装水的冠军。统一的老坛酸菜面单品最高年营收达到了40亿,业绩上不过是与康师傅平分秋色,但红烧牛肉方便面,统一销量却与康师傅相去甚远。

2009年,春风得意的顶新集团,拿下了中国台湾的地标性建筑——101台北国际金融中心。2012年,顶新进一步拓展饮料业务范围,完成了与PepsiCo(百事)中国饮料业务之战略联盟,开始独家负责制造、灌装、包装、销售及分销PepsiCo于中国的非酒精饮料。

2013年,德克士门店突破2000家,取代麦当劳成为国内规模第二大的西式快餐品牌,又给了德克士重回一线的勇气。但有了之前的教训,德克士不再一头扎进寸土寸金的商圈,而是直奔铁路、长途客运站、机场等“铁公机”站点,致力于花小钱办大事。

3、危机

就在康师傅开疆拓土所向披靡之时,却迎来了一连串的大危机。

2014年,统一和康师傅的战况升级,它们几乎在所有桶面中都加赠火腿肠。魏应州在一场业绩路演大会上更立下壮志——“要打到它们(统一)叫我们做‘大佬’为止”。这一年顶新集团的营收达到了5000亿,而统一集团营收还不足1000亿。

当时康师傅的营收已经达到了统一企业的近3倍。他表示在市场份额超过70%前,会在老坛及卤肉系列方便面中持续赠送免费火腿肠。统一的回应虽稍显低调,但意思是会奉陪到底。双方大战消耗了40亿根火腿肠,公司净利润双双下跌。经历了半年亏损的统一貌似损失更惨重。

但统一的主场中国台湾却是另一番样子。2014年9月,顶新制油董事长魏应充将饲料油制造成食用油,在台湾地区使用的行为受到各界的“口诛笔伐”。顶新赶紧发布公告称,“涉劣质油产品仅在台湾生产销售,大陆市场无影响”,最终以魏应充获刑2年结束了这场纠纷。

在互联网的变革下,康师傅的通路精耕开启了数字化转型。公司持续增加直营零售商和仓库的布局,同时减少营业所和经销商的数量,并开始寻求渠道多元化,比如开发自贩机、电商、餐饮等新兴渠道,来获取更多新的消费者。

虽然已经积极拥抱了互联网,但2016年互联网变革、外卖大战等,还是让康师傅受到了重创。公司营收580.76亿元人民币,同比下降8%,净利润跌幅超过了20%。

黑心油之后,康师傅在台湾地区的销售更是节节溃败。2017年1月,顶新集团直接宣布“不再向台湾生产销售方便面产品,会将全部精力放到内地。”但彼时的大陆市场,康师傅也已“毁誉参半” ,食品安全问题不绝于耳。

随着外卖、消费升级等问题,再加上三养火鸡面、农心辣白菜面取而代之,螺蛳粉、酸辣粉等的崛起,康师傅的食品营收不断下滑。公司虽然已经通过产品升级、渠道数字化的方式止跌了,但康师傅却在从一家食品公司变成饮料公司。2018年,康师傅饮品销售额为353.13亿元,占集团总收益58.19%,超过了一半。

饮料的赛道同样竞争激烈,元气森林、新式奶茶的崛起,让康师傅的饮料显得越来越老态龙钟。结合无糖趋势,康师傅快速进行了变革,饮料业务近年获得了不错的增长,但在网络渠道上,康师傅依然没有复制线下渠道的强势,其线上渠道的占比仅为20%。

全家在中国大陆店铺数量继续稳步增长,截至2018年在中国大陆的门店数达到2561家。然而因经济纠纷,双方对簿公堂,日本全家称顶新试图将品牌使用费从1%降至0.3%或更低,称顶新集团已7个月未缴纳授权费,因此希望终止双方合作。最终日本全家败诉了,但有分析说全家的授权期限为20年,授权期限将到,未来顶新有可能无法继续拿到授权。

德克士依然像个“扶不起的阿斗”,一边在大陆市场跟肯德基、麦当劳的差距越来越远,另一边是全国门店突破14000家的华莱士,在下沉市场碾压德克士,让它成了上不去又下不来的尴尬存在。康师傅私房牛肉面也没有重现兰州拉面的火热场面,经营惨淡。

康师傅虽然在危机之中,但好在饮料业务超过20%的增长,弥补了方便面业务的低迷。2021年,康师傅在即饮茶市场的份额高达43.4%,位于行业首位。在饮料业务带动下,康师傅全年营收同比增长9.56%达到740.82亿人民币。但面临疫情和原材料价格上涨等原因,“增收不增利”已经成了康师傅、统一这些企业共同的问题(康师傅净利润降至38.02亿元,同比下降6.39%)。

成本承压,外敌环伺,康师傅的前行之路本就困难重重,谁料插旗公司的“土坑酸菜”新闻,将它再次推向风口浪尖,紧跟着面饼里有老鼠屎等新闻,让负面新闻持续发酵。

虽然康师傅不会因为这些负面新闻,像上一次在中国台湾的经历一样,3年之后直接退出市场,但对顶新而言,最近敲响的食品安全问题是一记响亮的警钟。

曾经的康师傅在市场和追兵的竞逐下,舍命奔跑。但随着时代的变化,人们更关注质量和创新,如果顶新不从速度追求变成质量追求,那么在市场竞争中丧失王者身份,就只是时间问题。

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