作者：与那方

近年，在国内上市连锁药店的推动下，连锁药店并购消息此起彼伏 “上市”、“资本”等概念也被炒得火热。尽管并购新闻已司空见惯，但更多关乎企业执行层面的细节却未必会被公之于众。

比如说，并购后标的门店的销售额出现下滑，严重者甚至会下滑50%。为什么会产生这种现象？对此笔者大致总结了以下几个原因：

一、业务形态不一致所致

我们知道，可以去玩儿并购的，一般都是（资金较为充裕的）大连锁。而有意愿出售的往往是中小型连锁或者单体药店。通常情况下，大连锁的经营规范性相对要高于小型连锁（当然，也并不一定小连锁或者单体药店的经营就一定不规范）。因此，在并入收购企业后，由于经营细节上的差异，标的销售业绩明显下滑。

举一个简单的例子，一个七八家门店的小型连锁，因为各种原因，在并购前经营着便利品这个品类，销售额占到20%，被大连锁并购后，该部分产品的销售额在短期内是要损失掉的。这自然会导致销售额的下滑。

二、成本控制和管理效力所致

小连锁和单体药店的成本控制比较苛刻，主要体现在人员编制控制、社会保险费用控制、房租成本控制等影响经营结果的核心成本控制上。当然，并不是说大连锁不去控制这些成本，而是在控制成本的力度上不如小连锁和单体药店，因为大型连锁必然会受国家政策的约束力度更大些。

除了这个因素，还有管理效力的问题，小连锁和单体药店的管理效力要高于大连锁。这里需要说明是，管理效力的高与低，和管理模式的科学与否，管理方法的先进与否，管理人才的充足与否没有必然联系。笔者认为，管理效力的高与低只和执行力有关，只和工作指令形成的周期长短有关。举个简单例子，当顾客需要某种公司未经营的药品时，小连锁的处理方式相对会更加灵活、快速，而大连锁的处理方式会受制于流程、制度，两者结果可想而知。

三、高库存商品消化能力不足所致

完成门店并购后，企业需要做全面盘点，这时，原有高库存商品（所谓的高库存商品，是指远远超出门店正常销量的商品库存）的如何消化着实是一个令人头疼的问题。

造成商品挤压的原因很多，其中一个主要原因是标的门店所在公司在确定门店出售信息后，强制性铺货到门店的。一般情况下，面对高库存的商品，企业的处理方式是“快速处理”，所谓的快速处理，无外乎给零售终端更多单品提成以刺激销售人员主推高库存商品，又或者是门店间调拨以分担并购门店的压力——这里的压力主要是高库存商品的效期压力（效期压力是零售终端销售人员的根本利益所在，是必须重点考虑的问题）。也有些企业的操作方式是给更加宽裕的商品政策，如销售人员免于承担并购高库存效期商品的赔损。

高库存商品的另外一个主要原因是，主推商品的尽快导入。我们知道，并购企业的商品，因为供应商渠道的不同，对公司的销售贡献和毛利贡献有可能不够，这就需要尽快导入公司毛利较高的商品。关于导入公司高毛利商品的问题上，还存在另外一个问题，那就是对并购商品做属地化评估，评估的重点在于顾客的认可度，倘若是本地市场（区域市场）顾客认知度较高的商品，是需要考虑在当地建立供应商资源的。如果强制性替换，必须考虑由此造成的销售损失。故而，能否让并购门店的商品“轻装上阵”，是销售业绩能否迅速恢复的一个关键点，而笔者经历的并购中，这一点处理的都不是太好。试想想，两条重合率仅有50%的商品线重组，确实不易。

四、原有老会员的流失所致

我们知道，门店并购的主要意义在于迅速拓展市场占有率，提升在某个区域市场的品牌影响力。然而，如果门店并购后造成原有会员大量流失，那么并购的意义将被极大削弱。

门店会员所关注的因素很多，商品种类是否齐全、门店服务是否专业、是否周到、商品陈列是否称心……而在门店被收购后，老会员除了关注以上信息外，将会更加关注会员权益是否得到保障，今后是否会有更加实惠的会员权益这些方面。若会员所关心的问题无法很好地解决，那么无异于亲手将他们送给了竞争对手。

并购企业必须保障以下几点才有办法留住老会员：

首先，必须明确告知所有老会员，企业的并购不会影响其权益，包括：原有会员积分、代金券的使用方式，兑换时间等信息。同时，简便会员权益兑换流程、方便会员权益兑换地点也有利于安抚老会员的情绪。    

其次，会员系统实现无差错的切换。不同企业所使用的会员系统不尽相同，并购过程中，不重视会员信息交接或者交接有疏漏，会导致会员信息的丢失，或者并购完成后，会员信息无法查询等问题。一旦造成老会员投诉，那么证明你已经开始失去他们了。