文：与那方

转载请注明作者与来自第一药店财智

尽管并购新闻经常可见，但更多关乎企业战略层面的细节却未必会被公之于众。此前我们曾讨论过，为何收购回来的优质门店会出现销售下滑的现象，其中一个原因就是老会员的流失（可直接点击《收购的优质门店销售下滑？有些原因还真是没想到……》阅读）。

事实上，我们不得不承认，有相当一部分会员是跟着门店里的某些员工“走”的。假如因为并购流失了老员工，那么就有可能流失一批老会员。因此，并购对标的门店原有员工队伍的稳定性有极高的要求。本文中，笔者尝试站在人资管理的角度，继续聊一聊并购的那些事儿。

并购队伍的稳定，不仅仅是一项工作，更是一门艺术。接下来，我们重点来阐述这个问题。

同理心对待老板

这里的老板是一个广义词，泛指标的企业的管理人员。曾有一位药店老板说过：“卖掉经营了十多年的门店，真像卖儿卖女一样痛苦。”

故而，在并购的前期谈判、商品盘点、数据核对、账务结算阶段，我们都必须要以充分的同理心与被并购企业的管理人员沟通对接。“同理心”的特征一般表现为：尊重、理解。并购合同虽然已经就并购的重大事项作了界定，但在处理有争议问题时，能够最大限度的站在对方的角度考虑，保持良好的沟通关系，赢得对方的尊重，在并购期间的证照变更、房屋租赁合同变更、商品退货、人员安置等工作上，对方的积极配合将会对问题了处理起到十分积极的作用。

同德心对待员工

不可否认的是，员工对被并购公司是有感情的。特别是老员工，这些员工对并购的推进同样起着重要作用，对并购后的销售恢复也十分重要。而所谓同德心，是指公司要用更加有效的方式，让被并购员工逐步接受并逐渐融入到企业中来。站在人资管理的角度，笔者给出具体的操作如下：首先：企业文化宣导

在并购正式开始前。企业文化的宣导十分关键，标准模板的企业介绍就赘述了。宣导中的几个小技巧是：

第一，尽量不出现“收购”、“并购”之类的词语，但词语需要调整或者修饰，这样更容易让员工产生亲近感，如一般所采用的词语为“合作”或者“共同发展”之类的。

第二，在企业文化宣讲中，不要使用“你们”之类的容易让员工产生距离感的词语，尽量使用“我们”此类的称呼。

第三，切勿以“胜利者”的角色自居，这一点不能只挂在嘴上，要从宣导者的一言一行中体现。要知道，有时候宣导者本身就是最好的宣导题材。员工不一定会听得进去你讲了些什么，却能深刻的记得住宣导者的言行。特别是那些另人不舒服的言行。其次：人力资源政策

人力资源政策包括人事政策、薪酬福利政策两大类别。

第一：人事政策。并购的人事政策有两个基本的出发点，就是既最大限度稳定员工队伍，又最大限度规避企业风险。本文主要阐述如何最大限度稳定员工队伍这方面。我们先必须明确：员工在并购初期是完全趋利的。大多数员工无法仅通过一场宣导会就对新企业有更深刻的了解，他们考量的因素就只有今后请休假政策如何、保险福利如何、工资待遇如何、加班有没有加班工资等一系列最基本和最实际的问题。

以笔者的经验总结来看，关键问题在于主持并购的人力资源工作者要更加准确地表达新人事政策与原企业人事政策的差异。所以，学习原来企业的政策是首要的必修课。

当然，这里也有一个人工成本核算的问题。举个简单的例子，原企业很有可能并没有按照标准为员工购买社会保险或者此前曾为此设定了门槛。并购完成后，新企业若按标准购买五险，这将会提升企业的用工成本。这一点，在并购前是必须要算清楚的。

第二：薪酬政策。薪酬政策是员工最为关注的政策，没有之一。这也正常，任何经营管理之道，论至极致，都无外乎员工的柴米油盐。那么怎么样的薪酬政策才足以为员工的稳定性保驾护航呢？依照笔者的经验，为同行提供两种方案，应该说各有利弊。

方案一：设定三个月的过渡期。

过渡期的工资按员工以往半年的平均工资核算。这是一个很好的方法，其优点在于，给了经营管理团队充足的时间来做过渡。在过渡期里，商品会重新梳理，会员积分会尽快兑换，门头装修也会更换完毕，高库存商品也会尽快处理，就连核算工资的人员也会变得轻松。因为个人收益并未受到并购事件的影响，因此80%的员工对此表示满意。

但这种方案有个最致命的弱点——过渡期没有激励制度，所以很有可能把员工“养懒”。这样看似稳定，实际却为过渡期结束后，新薪酬考核模式的导入埋下隐患。部分员工会持观望状态，销售热情较高的员工会因为长时间的“等待”而消极，不进取的员工会因为过渡期而习惯“安逸”。

方案二：沿用原有的薪酬方案。

也就是盘点结束后就继续沿用原来的薪酬考核方案。这种方案的优点在于杜绝了“大锅饭”的问题，从一开始就引入“多劳多得”的考核机制，并且是员工熟悉的考核机制。此方法也有很多缺点，比如我们知道，零售行业的薪酬考核是整个经营管理结果的集中化体现。以销售业绩、毛利额为考核基准的薪酬方案，受制于门店是否缺货、会员是否流失、流程是否畅通、门店是否缺编、促销方案是否适应门店实际等一系列问题。

倘若没有处理好这些问题，最终必然导致业绩下滑，从而导致工资收益的下降，进而必然导致员工对工资的不满。这样一来，人力资源部、员工、后台职能部门的关系将很难调和。该方案还有一个问题就是，同一个公司的实行两套薪酬方案，可能会引起内部工资水平的失衡，两套薪酬方案的并轨也将是一个很有难度的课题。