作者：席大大

5月30日，任正非，这位72岁的企业家在全国科技创新大会上说：华为已感到前途茫茫，找不到方向。

近日媒体对外披露了今年5月任正非与公司高管的座谈会发言纪录，在这份超过1万字的纪录中，你可以看出来为何华为会感到前途茫茫，是因为中国公司已经看向未来，已经试图去判断未来，但目力所及之处依旧暗夜重重，虽然看到一丝光亮，却又没有十足的信心，因此焦虑不安。

今天能见Eknower发布的内容和能源创新无关，但又有关，因为未来中国企业家都应该像任正非那样去思考，一个任正非和他所带领的华为因为对未来的深度思考，可能会带领世界走向ICT领域的新高度，如果在十个关键领域有十个任正非，中国一定能够为地球与人类贡献出最伟大的智慧。

近百年的中国历史充满了魔幻现实主义色彩，作为时代的见证者、参与者、推动者，任正非也有着魔幻现实主义的一生，青春期时赶上最困难的三年自然灾害，经历过物质最为贫乏的年代：

“有同学看到很热的天，我还穿着厚厚的外衣，就让我向妈妈要一件衬衣，我不敢，因为我知道做不到。我上大学时妈妈一次送我两件衬衣，我真想哭，因为，我有衬衣了，弟妹们就会更难了。我家当时是2-3人合用一条被盖，而且破旧的被单下面铺的是稻草。

1995年，我父亲在昆明街头的小摊上买了一瓶塑料包装的软饮料，喝后拉肚子，一直到全身衰竭去世。”

但即便是从物质财富和精神财富都极为贫乏的时代走来，任正非通过不断的思考和学习，已经具备回答最前沿问题的能力，在新近对外披露的座谈纪要中，任正非做出了如下判断：

“1、五、六年前我就提出要争夺“上甘岭”，这里的“上甘岭”是指：在高科技阵地，华为要和美国争夺领先，并非指五、六十年前的上甘岭。而且我们处在攻势上，不是守势。

2、目前美国仍然比我们强大很多，它容纳世界创新的动力是极其强大的。比如，通用处理芯片加软件的方式来颠覆通信领域，具有极大的实力，这点不能轻视。

3、社会上说将来网络设备白牌化，很便宜，但是“免费的午餐”谁来做，谁来维护？白牌化的网络设备质量能做到非常好吗？维护非常好吗？一个要素分配不到价值时，这个要素就会塌陷。免费的午餐不符合市场经济规律。

4、无线未来的最大价值，我认为就是最后一百公尺，就是接入。但是如何让接入更科学合理呢？目前也不清楚。所以我不认为无线已经进入无人区了。

5、流量不能简单像自来水一样无限制扩大，因为自来水的分子结构是一致的，管子不够，可以再加一些管子。而我们的信息流量，每个分子从哪儿来、到哪儿 去，分子结构都不一样，所以必须要一个大平台分配。大平台可以做到非常大的仓库，但是岔路口怎么管理？这是提出的新学问。

6、时延是一定存在的，可能是最困难的一个问题。VR需要低时延，我们还做不到，也许以后会有一些科学定理新发明，但是现在还没有。所以，我们要理性认识 VR/AR的产业发展规律,保持战略耐心。

7、所有人类智慧的显示是终端（不仅指手机），因此终端未来的发展前景应该是方兴未艾。

8、未来网络信号的稳定，不完全取决于需求的想法和技术，而是取决于对需求的商业模式的改变——流量货币化，运营商之间要有一个竞争机制。只要真正做到流量货币化，带宽的满足会越来越厉害。

9、人类社会将来只剩两个：一个是情感，一个是数字，数字和情感之间一定要有一个联接，就是华为。华为如何联接数字和情感？就是SDN。

10、网络标准从简单到复杂，随着技术进步，标准又会变得越来越简单。在这个交替过程中，很容易产生“黑天鹅”的。

11、将来新人类可以一秒钟读完莎士比亚，两秒钟把美国图书馆的书籍读完，三秒钟学完几百种语言……。生存80年，真人类可能就死亡了，但是新人类可以把灵魂和躯体相分离，把“灵魂”放在数据库，重新换一个机器躯体。

12、公司主航道就是要攻克大信息流量的疏导，大数据里最大的困难就是发热，硬件工程、电子工艺最大的问题就是散热。有位专家说，未来50%的能源将消耗在芯片上，散热和发热机理也可能是电子技术最核心的竞争力。

13、我们公司要生命，不要钱。”

从最贫穷的年代到今天开始去思考人类的未来，任正非充分展示了平凡人的伟大力量。

44岁的时候，任正非集资两万一千元人民币创办华为，今天华为在世界500强排名中已经位列第129名，是内地上榜企业中排名最高的民营企业。华为很凶猛，但任正非不常在媒体活动上露面，却有自己一套独特的并且是可靠的传播方式，那就是内部公开信。

这些年来，任正非的内部公开信广为流传，从这些公开信不难看出，任正非总结能力一直很强大，能够透过现象看到本质，所以华为的战略思维、管理理念、市场判断具有很早的前瞻性和逻辑的一致性。

思考总结能力一直很强大

任正非在《我的父亲母亲》的文章中曾写提到，他在高中的时候学习了逻辑、哲学。从他后来的公开信来看，任正非有强大的逻辑推理能力，善于总结，善于观察现象得出理论。比如在2001年任正非去日本考察，之后写了一篇名为《北国之春》的文章，任正非以200多字的篇幅总结了日本的崛起与失落：

“在批量生产、批量销售、物质生产效率甚高的70时代，日本经济的成长率约10％；80年代后，以混合创新、知识生产率为中心的环境发生变化，日本企业的体制，并没有随之变化，很快便由世界经济中心滑向利益圈的边缘，成长率不大于4％;90年代以后，在以市场经济全球化、知识价值增值、信息化社会的大发展环境下，日本企业的体制仍然没有根本改变，一下子被抛到这种经济圈的外面，成长率约２％左右。日本企业曾经大为成功过，但企业不可能靠一种体制实现长期持续增长。华为曾经成长过的模式就这么可靠吗？也值得我们反思。”

华为的成长模式是什么？在1998年的时候，任正非在《华为的红旗到底能打多久》中提到，公司发展的主要牵引力有四点：

“机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品,产品牵引更多更大的机会。这是一个循环。员工在这个成长圈中处于主动位置。要重视对人的研究，让他在集体奋斗的大环境中，去充分释放潜能，更有力、有序地推动公司前进。”

而之所以把机会、人才、技术和产品作为华为的主要牵引力，是因为任正非认为，人类进入了知识经济时代，决定资源流向哪里的不再是资本，而是知识：

“知识经济时代，企业生存和发展的方式发生了根本的变化，过去是资本雇佣劳动，资本在价值创造要素中占有支配地位。而知识经济时代是知识雇佣资本。知识产权和技术决窍的价值和支配力超过了资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。”

能总结出这一时代特征，是因为1998年年初任正非去了这个时代的霸主国家美国走了一圈，到当时最伟大的公司IBM认真学习，在《向美国人民学习什么》这篇文章里，任正非还没有提出知识经济一词，他先看到了IBM的技术领先战略，他说所有美国高科技公司的宗旨无不如此，没有一个公司提出跟在别人后面，模仿的战略是不会长久的。

十几年前任正非就已经清楚意识到跟随战略、模仿战略不会长久，在2016年，奋斗拼搏到70多岁的任正非，终于带领华为逐渐攻入无人区：

“华为正在本行业逐步攻入无人区、处在无人领航，无既定规则，无人跟随的困境。华为跟着人跑的“机会主义”高速度，会逐步慢下来，创立引导理论的责任已经到来。”

从模仿跟随到攻入无人区、穿越无人区，需要华为在不同的时间将管理重心做出调整，但企业文化、核心价值观这些我们称之为“公司宗教”的东西则不能随便调整，否则公司将付出巨大的管理成本甚至就此沉没。

稳定的核心价值观和企业文化：奋斗！

华为很早就提炼了公司的核心价值观，正是因为这种核心价值观的确立，使得华为在公司规模还小的时候就知道要舍弃什么、追求什么，使得公司在规模扩大的时候，还能够不忘初心。1998年任正非在向中国电信调研团的汇报时，指出：

“核心价值观的第一条是解决华为公司追求什么。现在社会上最流行的一句话是追求企业的最大利润率，而华为公司的追求是相反的，华为公司不需要利润最大化，只将利润保持一个较合理的尺度。我们追求什么呢？我们依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业，来为我们的顾客提供服务。也许大家觉得可笑，小小的华为公司竟提出这样狂的口号，特别在前几年。但正因为这种目标导向，才使我们从昨天走到了今天。”

任正非的语言体系中有浓重的毛氏语言色彩，或者说是与党的语言体系有相通支出。任正非在知识获取的重要阶段熟读毛泽东选集，当兵的时候就是“学毛标兵”，并且在成立公司之后，一有闲暇就要读毛泽东选集。国家、企业、个人是相互影响、相互成就的，所以华为的企业文化与国家紧密相连，任正非在1998年的时候就讲道：

“华为的企业文化是建立在国家文化的基础上的。中国的国家文化就是共产党文化。华为把共产党的最低纲领分解成一点一点可执行操作的目标，给员工引导与鼓励。

华为及其员工一直把爱祖国、爱人民、爱党作为自己的企业文化，把国家前途、民族命运、企业的兴衰、个人得失、家庭幸福看成一条生命链。”

始终未变的危机意识

由于志向高远，要成为世界级领先企业，以中国和欧美发达国家近百年的发展差距，决定华为必须奋斗，必须防止自满情绪，在华为创立十年左右的时间，公司已经颇具规模，利润领先国内同行，任正非却先后去日本、美国学习，并在公司讲话中屡次提到一定要有危机意识，如2001 年 3 月,正当华为发展势头十分良好的时候,任正非在企业内刊上发表了一篇《华为的冬天》，开篇就提到：

“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了下去。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”

此后任正非几乎每篇讲华为的文章中，都一而再再而三地提到一定要有“危机意识”，但随着华为越做越大，根基渐深，任正非对华为的未来变得积极了一些，在今年5月份的这场高管座谈会上，任正非首次做出了比较乐观的判断，他说：

“华为未来的发展，就是我们一定能活着，而且一定能成功！因为我们在七八年前就已经把人才“金字塔”顶端炸掉了。“金字塔”是一个封闭的模型，塔尖的这个人有多宽的视野，“金字塔”就有多大。现在炸开了塔尖，组合了非常多精英，战略方向和前进方向是靠大家共同去探索出来的，而不是靠一个人来判断局势。大部队最大的问题，就是方向不能错。战略目标不明确，天天很辛苦，这是过去的华为，现在我们的领导要仰望星空。当我们放开视野，大部队的方向就不容易出现差错，不出现差错，我们就不会灭亡。”

但危机意识依旧存在，在说完了公司系列调整将带来的积极结果后，他又马上补充道：

“你问华为未来二、三十年的发展，我也希望华为能再存在二、三十年，即使有三、五年，我也满意了。”

思考如何管理是任正非的主要工作

在公司运营十年之后，任正非将管理作为华为的重中之重，并且先后撰写多篇文章，发表多次讲话，要求华为一定要重视管理，指出管理是世界企业永恒的主题，也是永恒的难题。任正非的管理思想在2000年前后已经趋于稳定，提出管理的核心是紧抓人均效益问题，并且初步形成了公司的管理思想，即坚持业务为主导，会计为监督的宏观管理方法与体系的建设。

人均效益要高，一是多多激励干活多的人，二是大大减少干活少甚至不干活的人，而无论是哪种，都会触动人的利益，但管理的优化就得不断触动人的利益，这样整个公司才能永葆危机意识。

所以，对于机关干部，任正非提出：

“机关干部是不能产生增值行为的。我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。秘书有权对例行的管理工作进行处理，经理主要对例外事件，以及判别不清的重要例行事件作出处理。例行越多，经理就越少，成本就越低。”

管理的效能既然是为了提高人均效益，最好是训练出一群听话的、聪明的、富有进攻性的作战团队，他们愿意干活，如果不干活心中便会恐慌，任正非一直致力于提高公司的危机意识，在公司打造一种危机文化：

“我在美国时，在和IBM、Cisco、Lucent等几个大公司领导讨论问题时谈到，IT是什么？他们说，IT就是裁员、裁员、再裁员。我们预计我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年。今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。

公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。其真实目的在于，不断地向员工太平意识宣战。”

管理既要有来自外部的压力，也要辅以个人自我的觉醒，因此，任正非在华为推行自我批评：

“华为公司从现在开始一切不能自我批判的员工，将不能再被提拔。三年以后，一切不能自我批判的干部将全部免职，不能再担任管理工作。通过正确引导，以及施加压力，再经过数十年的努力，将会在公司内形成层层级级的自我批判风气。组织的自我批判，将会使流程更加优化，管理更加优化；员工的自我批判，将会大大提高自我素质。成千上万的各级岗位上具有自我批判能力的接班人的形成，就会使企业的红旗永远飘扬下去。”

任正非在他的多篇文章中还提到了不少管理上的具体措施，比如不搞终身雇佣制，比如公司待遇标准只做到中国业界最佳的80%，比如对中高级主管实行职务轮换政策，比如建立了董事会领导下的CEO轮值制度，这些措施的目标归根结底就是一条：培养真正的奋斗者，在压力下奋斗，在奋斗中成长。

对创新的态度渐趋浪漫主义

从任正非的讲话来看，他一直高度重视创新，对创新的态度从实用主义渐渐趋于浪漫主义，1999年，任正非在《创业创新必须以提升企业核心竞争力为中心》的讲话中强调创新很重要，但创新不能搞浪费式地创新：

“我们提出了在新产品开发中，要尽量引用公司已拥有的成熟技术，以及可向社会采购的技术，利用率低于70％，新开发量高于30％，不仅不叫创新，而是浪费。”

在2001年的时候，他解释了为什么华为不能盲目创新：

“要保证IT能实施，一定要有一个稳定的组织结构，稳定的流程。盲目创新只会破坏这种效率。我们不要把创新炒得太热。我们希望不要随便创新，要保持稳定的流程。”

近两年，由于华为渐渐接近主航道的无人区，所以任正非对于创新的思考越来越深入，比如在2014年的时候，任正非提出“一杯咖啡吸收宇宙的能量”，指出公司的圈子太小，要多和外界喝咖啡，但在最后依旧不忘强调华为的2012实验室只能聚焦在主航道上，或者略略宽一些，产品创新一定要围绕商业需要，“对于产品的创新是有约束的，不准胡乱创新”。

现在，任正非似乎开始接受无序和无规划。2016年，任正非更加强调的是开放：

“我们鼓励我们几十个能力中心的科学家，数万专家与工程师加强交流，思想碰撞，一杯咖啡吸收别人的火花与能量，把战略技术研讨会变成一个“罗马广场”，一个开放的科技讨论平台，让思想的火花燃成熊熊大火。公司要具有理想，就要具有在局部范围内抛弃利益计算的精神，重大创新是很难规划出来的。”

学习、实践、思考、再学习、再实践、再思考，是解决问题的唯一途径，无论是企业家还是科学家抑或政治家，都需要用自己的小小脑袋去为人生、地球乃至宇宙中的问题找出答案，在中国，企业家中像任正非这样的思考者还是太少，然而新一代企业家在众多领域都已经失去了跟随模仿的窗口期，时代需要他们把更多时间投入到对无人区的思考。