文｜动脉橙果局

左手是科研追求，右手是商业营收，医疗创新企业在创业之路上负重前行着。

研发是技术创新的动力源，技术创新度又是企业发展的护城河。但研发也意味着成本投入，研发越深，投入就越高。研发与营收就是这样，在相互影响相互作用，稍有不慎，不少企业就在这种左右博弈中陷入了倾覆危机。

在创业的每一环节，这个平衡之题都在向创业者叩问：是否在研发上投入，做多大的投入，投入到什么阶段，如何实现投入与产出的平衡？

为了从研究人员、创业者、投资人三个维度获得对于研发与营收平衡的多种经验与体悟，7月27日，动脉橙果局举行了“研发与营收”线上Panel，特邀暨南大学生物医学工程系研究员/博士生导师马栋、图湃医疗CEO王颖奇、高榕资本执行董事李宁围绕《研发投入与营收间的平衡艺术》这一话题展开圆桌讨论。

以下为讲话实录，为便于读者阅读，动脉橙果局在文字上做了不改变原意的编辑：

目标导向研发力度与节奏

周梦亚（主持人）：我们常听说的科研和产品研发究竟有何不同？从以科技创新为驱动的企业角度来看，技术和产品的研发做到什么程度是比较合适的呢？

马栋：首先我们常说的研发和科研是不同的两个概念：科研一定是前沿的，研发的东西一定是落地的。但是科研是研发的基础，没有理论的问题的解决，就无法实现技术上的突破。这也是这几年我们国家越来越重视基础研究、理论研究的原因。

研发是在理论成熟的基础上开始的，往往是科研的理论经过相当一段时间的沉淀和检验，之后才会涉及到产品的研发。而产品指向利润，因此它是立足于市场需求的。

在此时，不能随心所欲，要基于充分的研发，所以此时技术路线不自由、目标也不自由。这都是产品研发需要考虑的东西——要有扎实的理论基础和充分的市场调研。

王颖奇：我觉得这其实是经常考验创业者选择的一个问题，就是研发或者技术本身要打磨到什么程度，形成怎样的产品，才可以作为一个 milestone 或者说一个里程碑节点。

我觉得这个是跟市场需求和产品的定位相关的，并不是说所有的产品一定要追求高精尖、要高投入、要做高端产品，这其实并不是唯一的路径，首先要考虑到企业本身的设定。

以临床医疗为例，比如说我们要做一款相对下沉的产品，是面向基建中心或者是基层医院的话，那我们应该优先考虑它的成本、可靠性、大批量生产的能力、和竞品之间的成本对比，那么相对来说狭义的研发投入就会变少一些，而在供应链等生产工艺方面的投入变得更多一些。我觉得还是要根据市场需求来平衡天平上研发和营收之间的配比。

李宁：创业过程就像马拉松长跑，其中不同融资阶段里程碑设置，融资金额等等，都是“术”层面的积累。那么如何研发与营收的平衡其实更多要看“道”的层面，就是说一家初创公司在创始时考虑的这家公司最终归宿是什么？说的通俗一点就是，你是为了“养猪”还是为了“养儿子”？

如果“养猪”，那么早晚是要拿去卖的。如果是“养儿子”，你肯定是要把它当作一家大型的平台来培养。当然后者成功率其实更低，因为它的胜利不光是一个产品的胜出。这对一个企业的运作层面要求会更高，因此融资的节奏和步伐也不一样了。

相应的，如果只是为了“养猪”的话，募资就会很简单——侧重于产品本身的研发和生产销售就可以了。但如果要做大型上市公司，那募资就是为了打造一个平台，其中技术的积累是至关重要的。

所以，虽然“术”的层面上，创业长跑中间可能会有一些节奏调整，但实际上，你的出发点决定了你的“道”。

灵活取舍，多线布置

周梦亚（主持人）：其实在底层技术往应用和产品方向走的时候，其实也会有多个产品形态和可能。那么在管线布局和筛选的过程中，在把技术、产品往市场推的动态过程中，有什么方法可以帮助实现研发与营收的平衡呢？

王颖奇：其实我们要讲求研发性价比，不能只看投入。比如说，投入 5000 万，一定比投入1个亿效率更高吗？那不一定，如果你投入1个亿，但是你能够做出4、5个甚至6、7个衍生的产品，那总体的回报率会是更高的。

所以我也想跟各位创业者分享第一个经验：如果已经形成了一个非常稳定的研发模式，有了几款产品成功的研发经验之后，一定要非常注重横向管线的拓展，或纵向短线的拓展，从而充分发挥我们企业的研发能力，给企业带来更多边际收益。

第二个经验是及时的止损。提到止损，大家觉得可能是在一些极端情况下企业才会谈到止损。其实止损是一个动态的、每天都会在发生的过程。我们做了一版产品定义，一旦发现在这个定义里边需要巨量的投入，甚至可能巨量投入之后，也不一定能有理想的结果时，就一定要动态地去调整我们产品策略，这考验着我们的创业心态。

李宁：关于研发与营收的平衡方法这个问题，蛮适合现在这个时间点的。因为我们知道现在虽然不能说一定是资本寒冬，但至少二级市场跌得很惨，一级市场也不是很乐观，这大家是有目共睹的。所以说研发和营收的 balance 对于初创企业的确挺重要的。

但是从医疗行业来看，想短时间内或者一定时间内靠产品实现营收基本上是不大可能的，这是不符合历史发展规律的，因为资本本身不能催熟一个行业，它只能帮助企业在需要钱的时候给一些支持而已。

在六七年前，我们想象不到中国的药企可以把产品授权给海外公司去使用，但近几年我们可以看到，这个趋势越来越明显。其中，我们也看到首付款的金额在不断的递增。

虽然这个首付款完全拿来支撑自己研发肯定是不够的，但至少短时间还可以从账面上带来一定的收益，这些收入可以平衡创业团队某一阶段的研发投入，同时有可能还会分担很大一部分未来项目开发和商业化阶段的销售成本。

我们中国的企业现已具备了这样的技术积累和基础，所以，保持一个开放的心态会非常有利于我们在资本相对窘迫的时期平衡好自己的投入和产出。

马栋：从我的经验讲，企业应该尽快地找到一个盈利的点。举个例子，我的朋友在做生物医学止血材料，属于三类的医疗器械，这个周期是很长的。谁知道这周期要花多少年的时间？虽然资本是在不断的投入，但是如果没一个盈利的点的话，资本也在面临很大的压力，可能也会不耐烦。

所以我的朋友把底层技术运用到了化妆品研发上面，这样带来的现金流，就可以不至于让自己太窘迫。

李宁总刚才说到环境，我很同意他的观点。再好的时候也有亏钱的企业，环境再差的时候也有赚钱的企业。这让我想到了一个预言：两个人在森林里遇到熊，一个人赶紧跑，另外一个人系鞋带，生死攸关的时刻，关键是看谁跑得快。

巧借外力，开源节流

周梦亚（主持人）：我们注意到智慧实验室、自动化，以及CRO等技术和概念在渗入到研发过程中，这些技术和概念有哪些是值得关注的呢？以及从企业运营的角度，可以如何借力平衡？请大家开放式地谈一下。

王颖奇：我觉得一方面像刚才马栋老师说的，我们确实需要积极地去寻找能够快速补充现金流的一些方式。另一方面，也要把握好融资的节点，充分利用资本的力量，去帮助自己快速地完成产品前的技术积累和研发，这非常考验创始人的智慧——要积极地去拥抱资本市场、把控好自己融资的节奏。

我们经常说创业公司有时候是“一步快、步步快”。因为这与资本市场节奏相关，先达到了某个里程碑：上市、销售、达到一定的销售规模、通过科创板或者创业板上市……

那么很多时候在这些节点提前一年，可能整个融资节奏就加快了不止一年，甚至整个上市节奏都会提前3到5年，所以很多时候会带来连锁反应。

马栋：我们可以把目前这些创新概念分成两类，一类是新的技术。像珠三角这边的劳动密集型企业面临着用工荒的问题，但是那些技术密集型企业，包括华为、比亚迪这类企业都采用机器人替代，有些工厂甚至实现了机器人替代70%的人工。这种技术上的创新必然是降本增效的。

另外一类是模式方面的创新，以CRO为代表的这种。有时候我经常开玩笑，说现在CRO做得越来越好，越来越规范，其实抢了我们高校的饭碗。他们在确实各种流程上高效而且规范。我们应该给这类模式创新充分的关注。

李宁：从行业发展来看，的确现在很多的创新技术可以提高效率，比如AI，Alphafold、omics等等，但对于一家初创公司提高效率的另外一个重要方面是调动资源和整合资源的能力，像刚刚马栋老师和王总讲的到的CRO。

其实CRO对于一家初创公司来说，就是整合外部资源的一个抓手，你如何用好这个抓手？用好CRO，并不是简单的“他替我干了很多事情”。因为每家 CRO都有自己的特点，CRO的quality 、deliver 、人员配置……这些跟你的项目能否契合，都是需要考虑的。

创业人应该清晰地知道，在不同的阶段应该选择哪家 CRO 来为你做服务，这其实需要对行业有很多认知和经验积累。我们以前遇到过很多海归，到国内却水土不服，原因就在于此——对国内的生态环境不熟悉。

一家初创公司，如果想要在同样的技术层面上做得出挑，也需要借助在政务沟通、跟投资人沟通、商业落地等各个方面调动资源，整合资源的能力。