当医疗大健康成为资本竞相追逐的热点，瑞尔集团创始人兼总裁邹其芳表现得十分淡然。17年的精耕细作，瑞尔集团不但获得了资本的高度认可，也获得了主动出击的筹码。早在17年前选择创业之初，他就笃信这一天迟早会来。

瑞尔集团创立于1990年代，“1999年即使是在一线城市，你也几乎看不到任何私立的口腔诊所，对人们来说不疼不看牙，看牙去医院，医院的口腔科永远大排长龙，医生拿着锤子钻头左右开弓。对病人来讲，是补是拔全凭运气。当时，我们做了大量的调研，得出两个判断，一个是中国国民对口腔医疗的需求一定会发生变化，另一个是中国的医疗环境会逐渐开放，而高端市场一定会优先开放。”邹其芳告诉记者。

17年间，瑞尔集团在北京、天津、上海、杭州、深圳、广州、厦门、成都、重庆、西安、青岛、宁波等一线和强二线城市开设70余家直营口腔诊所和医院，为逾200万名顾客提供了服务。这个数据并不激进，和17年间近亿美金的风投融资相比，可能还略显保守。然而，就在医疗大健康行业估值不断推高的当下，邹其芳依然向其团队强调“切忌浮躁，欲速不达”。

贴地起飞

通过17年的精耕细作，瑞尔集团不但获得了资本的高度认可，也获得了主动出击的筹码。诚然，资本的注入为瑞尔带来了新的活力。 

2016年5月30日，瑞尔集团旗下瑞泰口腔宣布全面进军重庆，一举入资华西口腔重庆门诊、久悦齿科两家诊所。瑞尔同时表示，预计2020年将完成在渝30家口腔医院及门诊部的布局计划。公开资料显示，瑞泰口腔隶属于口腔连锁瑞尔集团，于2012年在北京成立，采取直营自建、投资合作等多种方式，先后进入成都、宁波、重庆、西安、青岛等多个城市。截至目前，瑞泰口腔已发展成为拥有3家直营二级口腔专科医院、30多家直营口腔门诊部，以及在30多个城市拥有合作诊所的大型口腔连锁机构，初步形成了全国性口腔医疗服务网络。

事实上，在2014年4月瑞尔获得以新天域资本领投的7000万美元之际，邹其芳就表示，未来5年将进一步扩大瑞尔诊所的高端市场份额，同时加大口腔医院的建设和并购业务，集团拥有的口腔诊所和口腔医院的数量预计达到100家。

在邹其芳看来，由于经济收入提高、口腔保健意识增加、市场逐渐成熟，二三线市场已经处于引爆前夜。

“目前，各种体量的口腔医疗连锁机构都在积极布局二、三线城市。国内民营口腔医疗机构虽数量众多，但由于中国口腔医疗的‘渗透率’较低，行业集中度也极低，不少二、三线城市的市场还未开发，发展空间巨大。”邹其芳表示，“口腔医疗机构目前缺口很大，据统计，我国口腔疾病患病率高达97.6%，而每1.1万人才有1位口腔医师；另一方面，二、三线城市市场饱和度偏低，有望获得井喷式爆发。”

风口下稳步前行

2014年以前瑞尔的扩张速度并不快，甚至一度被业内谓之“慢公司”。邹其芳对此并不讳言，“瑞尔首先是要解决生存问题，然后是储备人才问题。我们在提升自身的业务和服务能力方面争分夺秒，但是在市场扩张的问题上，不争这一朝一夕。”

与此相对应的是，一路走来，邹其芳对风投阵营的选择都有着极高的标准，三轮融资下来，入局的VC、PE几乎都是业界翘楚，具有丰富的医疗机构投资经验：第一轮投资引入的凯鹏华盈，投了很多医疗机构，而且看中的是长线回报；第二轮引进的是德福资本，也是一家专注医疗投资的风投机构；2014年4月，瑞尔获得以新天域资本领衔的第三轮投资，参与本轮投资的机构中，除新天域资本、德福资本、凯鹏华盈和启明创投等老牌基金之外，还出现了以王思聪为标签的普思资本、国际著名基金美国凯门资本和拥有中欧商学院背景的才金基金。领投者新天域创始人于剑鸣本身就是学医出身。

“医疗是赚慢钱的行业，需要对质量的把控及品牌认知度，也需要专家团队的组建及人才的培养，急功近利的风投肯定要出问题，逼着医疗机构去扩张是很危险的。这样的钱再多我们也不会选择。”邹其芳告诉记者。

邹其芳透露，早在2007-2008年瑞尔就有进入二、三线城市的想法，然而调研发现市场尚未成熟，于是在2012-2013年才正式启动瑞泰口腔项目。彼时第一第二轮风投都已入驻，一切水到渠成。

随着医生多点执业的开放，民营医疗的成熟，资本的加速入局，一些口腔医疗机构在二、三线城市获得了迅速的发展，口腔门诊如雨后春笋遍地生根，竞争愈发激烈。

“竞争的加剧对我们而言是好事。”邹其芳指出，“任何一个市场，良性竞争的引入一定是有利于市场的成熟和技术的推动，消费者将成为最大赢家。对我们而言，一方面，更多的消费者开始接受把自己的口腔健康交给民营口腔医院，另一方面，我们相信，即使口腔诊所的经营模式是可复制的，但真正的核心竞争力是无法复制的。实际上，因为口腔医疗机构目前缺口仍很大，目前竞争不是那么激烈，而从经营角度来看，医疗机构的经营不是谁冲得快谁就能赢，重要的是谁能一直跑下去，这是一场马拉松。”

值得一提的是，人才的问题已经成为医疗领域尤其是口腔医疗发展的关键所在，有业内人士指出，众多连锁口腔医疗机构发展失利的重要原因之一即是医生资源无法跟上。

“创业之初，我们发现因为公立医院在行业中的传统地位，从公立医院引进人才较为困难，而引进之后无论是从服务还是思维习惯与民营医疗机构的文化基因都可能存在很强的水土不服。因此，从2002年开始，瑞尔就尝试校招口腔医学院的毕业生。近十年来，几乎每年我们都会去到北京大学口腔医学院、四川大学华西口腔医学院、第四军医大学口腔医学院等国内顶尖的口腔医学院校园宣讲。”邹其芳补充称，“最早招聘的那一批人，很多已经是我们的管理层了。”

据了解到，瑞尔集团采取的是从内部培训体系建立的人才储备机制，基层团队由主任、副主任、主任助理组成，梯队培养。培训体系中，涉及的不仅是技术，还有管理技巧和理念的培训。与此同时，邹其芳认为，为医生提供自我“增值”的方式，也是增加人才黏性的有效方式之一。“我们持续为医生提供更多的中外学习交流机会，如不久前与美国宾夕法尼亚大学口腔医学院联合举办了两场技术培训，请来顶级专家做面对面的交流，同也选拔优秀医生作为访问学者进一步学习。”

“上市并不是我们的初心，我们的初心根植在口腔医疗行业本身。品牌的增值需要时间的沉淀，需要长期坚持以服务为本，服务好我们的用户，形成口碑，从而实现增长和回报。”邹其芳表示，“我们始终认为，决定一家企业成功的要素，不是技术，而是它的价值观和企业文化。坚持做正确的事情，坚持以正确的方式做事情，至关重要。这样做有时会慢一些，但会走的久。做企业，特别是经营医疗服务，不是短跑，是马拉松。”