正在阅读:

小酒馆卖烧烤、招加盟,关店保命能否挽救海伦司?

扫一扫下载界面新闻APP

小酒馆卖烧烤、招加盟,关店保命能否挽救海伦司?

“年轻人的夜间星巴克”,关店保命。

图片来源:Helens海伦司

文|Tech星球 乔雪

1年前,海伦司在上市之际,讲述了一个用规模换利润的故事,并营造出了一个承载年轻人社交聚会的“第三空间”、“夜间星巴克”的定位;而在上市仅仅一年后,海伦司的命运就出现了转折,海伦司正在经历缓慢开店与极速关店,甚至一天关百店的残酷现实。

上市前夕,资本市场给予海伦司的估值是235-258亿港元,发行市盈率约为300倍,远高于港股当前消费股龙头海底捞、九毛九的100倍动态市盈率,按照当时的估值和门店数量计算,单店的估值5000万元。

在IPO时,其招股书中承诺,70%募资用于开设新酒馆,预计分别在2021年新增开店数量400家,2022年新增开店数量630家,2023年新增开店数量900家,届时将总计拥有2200家酒馆,在疫情面前,海伦司距离当初的目标更遥远了,今年年底可能连目标的一半都难以达成。

海伦司只能继续寻找第增长二曲线,烧烤、加盟,努力提升客单价,但年轻人的买帐程度,还是未知数。

01 三座大山面前,海伦司关店保命

海伦司正在经历阵痛。

海伦司发布半年报的财报数据显示,2022年上半年亏损3亿元,即便是调整净利润(按非香港财务报告准则计量)后,净亏损也达到9993万元,而对比去年同期,经调整净利润为8063万元,不得不说,海伦司正在经历艰难期。

就在一年前,海伦司还被誉为千亿“微醺”赛道的龙头企业,如今在上市的第一年里,海伦司就由盈转亏。

即便上市故事讲得天花乱坠,也无法逃开餐饮业的三座大山,即原材料、房租和员工人力成本。横亘在海伦司面前的这三座大山,在去年一年间,显得尤为沉重。

2021年上半年,上述三项成本总计为6.9亿元,占总收入的79%;而今年上半年,三项经营成本高达8.6亿元,同比提升24.64%。今年上半年,海伦司赚了多少钱呢,根据财报,上半年整体营收才8.74亿元,成本占总收入达到近90%。

以上市为时间节点,海伦司在上市前想讲用规模换利润的故事,而上市之后,发现规模和成本同样难以平衡的当下,只能选择喝下这杯“扩店”的苦酒,自己默默承受 。

从门店规模来看,2018年至2021年上市前,海伦司从84家门店扩增到782家,其中在上市前后,更是在2021年第四季度,净增 171 家门店,扩张速度快速且激进。2022年上半年,直营店量已达879家。

扩张规模加剧了海伦司的亏损,只能又在2022年上半年,对现有门店中的100家左右进行闭店调整,一次性损失近1亿元。

门店的增加势必需要引进更多的人力,2021年海伦司拥有自有员工1374人、外包人员6405人。而截至2022上半年,其拥有1697名自有员工和 6532名外包人员,同比提升23.51%、1.98%。2021年海伦司每家门店标配员工人数是13名,2022年之后调整为9名。

在巨大的成本面前,关店保命,是海伦司不得不做的选择。这场景似曾相识,同样想跃升的海底捞也经历过,疯狂开店又在疫情影响下接连闭店的经历。海伦司则是把这条老路又走了一遍。

而在上市之前,海伦司想象的则是另外一种光景,压上全部筹码去扩张,不仅能提高利润增加营收,还能进一步增加市占率,瓜分千亿市场的大蛋糕,但海伦司要面临的一个问题是,低价策略和已经很高的翻台率让利润增长变得不那么简单。

关店保命的现象背后,海伦司正在进行对自己模式的再次深思。

02 烧烤、加盟,哪一个能挽救海伦司

在不断扩大的亏损面前,海伦司只能迅速转向寻找第二增长曲线。

海伦司最先把目光放到了烧烤业务,烧烤和小酒似乎是天然的搭配。

海伦司只卖酒,似乎成了消费者心中的标签。海伦司主打的自有和第三方酒饮,以低价著称,为了让消费者有更好的用餐体验,允许顾客自带餐饮。而绝大多数的餐饮门店都会标注着醒目的“禁止外食”等标语,即便没有标识提示,不带外食进餐厅也成为了“潜规则”。

一位常去海伦司的消费者告诉Tech星球,他喜欢海伦司的一点是,甚至可以在海伦司里点外卖。其中一个原因是,海伦司提供的餐食并不多,只有花生米、鸡米花等小食。

而这套既有的逻辑,被海伦司自己开始慢慢打破了。

今年5月,海伦司推出了不同以往的“海伦司·越”店型。

也是在“海伦司·越”店型里,率先引入了更多的食品SKU,比如,引进了大排档的产品线,烤串、凉菜等,这是传统海伦司门店所没有的;因为市场下沉,也有地方特色产品;因为产品线丰富,可以用百香果扎啤、烧烤,反哺到店内其他业务。9月底会上百香果扎啤,已有70、80家门店上了烧烤,做到相辅相成。

从这一趋势上可以看出,海伦司在提升客单价上付出了努力。

而为了最大程度地提高客单价,海伦司还把营业时间延长,9点前的营业盘活了,营业时间从下午五点开始,增加了正餐和晚餐的消费。

在以往,海伦司为了节省成本,往往选用核心商圈的非黄金地段或者靠近大学城的地段;在这样的位置上,既能捕获最精准的客群,还能降低成本,装修上,都采用东南亚民族风情,产品上,酒水的SKU非常统一并且精简,掌握供应链优势。

“海伦司·越”店型目前全国开设有2家,与既往的模式不同,“海伦司·越”店型不仅装修更加豪华,而且地点一般选择在了三四线城市核心的商圈,此外,还基本要求建立整面外立面,以其中一家越店“利川店”为例,海伦司的店面醒目又高调。

另一方面,“海伦司·越”店型还逐渐放开加盟。其实,加盟和直营之间,海伦司是不断摇摆和变化的。

成立之初,还不是如今模样的海伦司,当时的主要消费群体是外国人和留学生。不知道是不是客群画像太过窄化和小众,2012年海伦司开始了第一次转型,将目标客群锁定为国内的“后浪”年轻人。2015年再次升级,将自己定义为年轻人的聚会空间,并开始启动连锁管理。

早期,海伦司曾以“直营+加盟”的模式来扩大规模。在2018年之后,海伦司便逐渐将加盟转为直营,目前所有的门店均为直营。这一模式的好处在于,能够控制开店速度,以及集中管理提高利润。

当下,正经历关店阵痛的海伦司,不得不又重新挑战既定战略,再次打开加盟的口子。

一位内部人士告诉Tech星球,利川店90多张桌子,7月单月收入已经破100万, 现金利润45%,8月份106万收入,日均3万多收入,桌均400多元,目前来看,合作模式确实对盈利能力调动有很大的帮助。

Tech星球还了解到,目前海伦司的合作加盟模式,不收品牌加盟费,后期海伦司对加盟伙伴收入进行管理费的抽成。而前期的加盟,已经开放给了内部的伙伴,目前暂时没有加盟名额。

但Tech星球从一位“海伦司·越”店型当地店员口中得到,当天晚间11点左右,海伦司当时顾客只有10多桌,近十分之一的上座率,与官方的说法还有出入。并且已经开业近4个月的“海伦司·越”店型,目前在大众点评上的评价条数只有7条,这一点似乎也和看起来的火爆有所差距。

但不可否认,海伦司在提高客单价这件事上,正用尽全力。根据招股书,海伦司过去三年的人均消费分别为93.2元、108.1元和109.6元,在每年的成本提升的同时,人均消费增幅却缓慢。

无论是新店的火热效应,还是“海伦司·越”店型模式的优越还有待观察,但一个不争的事实是,在重新引入加盟的模式下,海伦司不仅要放弃一部分利润,还要分担更多的精力去管理加盟门店。

03 “后浪的小酒馆”,年轻人不爱了?

海伦司的故事里,其中最为引人注目的点就是,这是年轻人爱的小酒馆。年轻人喜爱的不仅仅是酒,而是社交货币。海伦司在上市之际,把自己描绘成了一个承载年轻人社交聚会“第三空间”的人设,是“年轻人的夜间星巴克”。而从目前的现状来看,这个故事显然很难继续讲下去。上市一年,海伦司明显高估了年轻人对其喜爱程度。

2019~2020年,单个直营酒馆日均销售额分别为10400元、10900元,2021年上半年,该数据提升到11900元,但没料到,2022年上半年日均销售额直线下滑至7200元,直线下降近40%。

一方面,年轻人的喜爱太容易“随风而逝”,成为网红不难,难的是一直红。

同属酒馆行业的跳海酒馆创始人告诉Tech星球,“喝酒和吃饭不同,餐饮是刚需,比如吃海底捞,我下次想吃还会去吃,但是喝酒其实还是作为一种冲动消费,或者体验消费,这次去这个酒馆,下次想喝酒的时候又会想去别家体验。”

而年轻人就是要新鲜感,追求新鲜和刺激是变化中的不变,而对于海伦司而言,规模化的复制,让消费者新鲜感不再,酒品的SKU比较单一,很难达成复购或二次消费。

另一方面,现实情况是,即便是做到了行业第一的规模,海伦司也只能占据市场很小的份额,中国酒馆行业呈现高度分散化的特点,2020年CR5(业务规模前五名的公司所占的市场份额)仅2.2%,即便是行业第一,也只能分到1%左右的蛋糕,行业主要是由独立酒馆(少于3间场所的酒馆)及少数连锁酒馆网络组成。

此外,酒馆行业天然周转效率低,由于消费场景以及业务特征限制,酒馆行业门店翻座速率天然低于其他业态。海伦司2020年的翻台率是2.32左右,远高于酒吧行业1.5的平均值,门店周转效率显著低于其他业态,想要继续提升几乎无望。而海伦司目前的主要战略转移到了县域等三四线城市,酒馆扩张的重心是其他下沉市场,想要人均消费大幅提升也较难。

即便是在如此惨淡的利润面前,海伦司依旧没有停下开店野心,还在不断扩张,根据目前官方数据,今年仍在装修店面仍有50余家,但逆势扩张未必是好事。

招股书显示,以长沙解放西路商圈为例,截至2020年底,海伦司在商圈内同时运营10家酒馆,同一商圈的流量基本恒定,同品牌竞争只会导致分流而不是增加流量。

海伦司如何在守住小酒馆这个“基本盘”的同时,不断探索第二增长曲线,迎合年轻人的喜好变迁,才是下阶段的基本命题。

本文为转载内容,授权事宜请联系原著作权人。

评论

暂无评论哦,快来评价一下吧!

下载界面新闻

微信公众号

微博

小酒馆卖烧烤、招加盟,关店保命能否挽救海伦司?

“年轻人的夜间星巴克”,关店保命。

图片来源:Helens海伦司

文|Tech星球 乔雪

1年前,海伦司在上市之际,讲述了一个用规模换利润的故事,并营造出了一个承载年轻人社交聚会的“第三空间”、“夜间星巴克”的定位;而在上市仅仅一年后,海伦司的命运就出现了转折,海伦司正在经历缓慢开店与极速关店,甚至一天关百店的残酷现实。

上市前夕,资本市场给予海伦司的估值是235-258亿港元,发行市盈率约为300倍,远高于港股当前消费股龙头海底捞、九毛九的100倍动态市盈率,按照当时的估值和门店数量计算,单店的估值5000万元。

在IPO时,其招股书中承诺,70%募资用于开设新酒馆,预计分别在2021年新增开店数量400家,2022年新增开店数量630家,2023年新增开店数量900家,届时将总计拥有2200家酒馆,在疫情面前,海伦司距离当初的目标更遥远了,今年年底可能连目标的一半都难以达成。

海伦司只能继续寻找第增长二曲线,烧烤、加盟,努力提升客单价,但年轻人的买帐程度,还是未知数。

01 三座大山面前,海伦司关店保命

海伦司正在经历阵痛。

海伦司发布半年报的财报数据显示,2022年上半年亏损3亿元,即便是调整净利润(按非香港财务报告准则计量)后,净亏损也达到9993万元,而对比去年同期,经调整净利润为8063万元,不得不说,海伦司正在经历艰难期。

就在一年前,海伦司还被誉为千亿“微醺”赛道的龙头企业,如今在上市的第一年里,海伦司就由盈转亏。

即便上市故事讲得天花乱坠,也无法逃开餐饮业的三座大山,即原材料、房租和员工人力成本。横亘在海伦司面前的这三座大山,在去年一年间,显得尤为沉重。

2021年上半年,上述三项成本总计为6.9亿元,占总收入的79%;而今年上半年,三项经营成本高达8.6亿元,同比提升24.64%。今年上半年,海伦司赚了多少钱呢,根据财报,上半年整体营收才8.74亿元,成本占总收入达到近90%。

以上市为时间节点,海伦司在上市前想讲用规模换利润的故事,而上市之后,发现规模和成本同样难以平衡的当下,只能选择喝下这杯“扩店”的苦酒,自己默默承受 。

从门店规模来看,2018年至2021年上市前,海伦司从84家门店扩增到782家,其中在上市前后,更是在2021年第四季度,净增 171 家门店,扩张速度快速且激进。2022年上半年,直营店量已达879家。

扩张规模加剧了海伦司的亏损,只能又在2022年上半年,对现有门店中的100家左右进行闭店调整,一次性损失近1亿元。

门店的增加势必需要引进更多的人力,2021年海伦司拥有自有员工1374人、外包人员6405人。而截至2022上半年,其拥有1697名自有员工和 6532名外包人员,同比提升23.51%、1.98%。2021年海伦司每家门店标配员工人数是13名,2022年之后调整为9名。

在巨大的成本面前,关店保命,是海伦司不得不做的选择。这场景似曾相识,同样想跃升的海底捞也经历过,疯狂开店又在疫情影响下接连闭店的经历。海伦司则是把这条老路又走了一遍。

而在上市之前,海伦司想象的则是另外一种光景,压上全部筹码去扩张,不仅能提高利润增加营收,还能进一步增加市占率,瓜分千亿市场的大蛋糕,但海伦司要面临的一个问题是,低价策略和已经很高的翻台率让利润增长变得不那么简单。

关店保命的现象背后,海伦司正在进行对自己模式的再次深思。

02 烧烤、加盟,哪一个能挽救海伦司

在不断扩大的亏损面前,海伦司只能迅速转向寻找第二增长曲线。

海伦司最先把目光放到了烧烤业务,烧烤和小酒似乎是天然的搭配。

海伦司只卖酒,似乎成了消费者心中的标签。海伦司主打的自有和第三方酒饮,以低价著称,为了让消费者有更好的用餐体验,允许顾客自带餐饮。而绝大多数的餐饮门店都会标注着醒目的“禁止外食”等标语,即便没有标识提示,不带外食进餐厅也成为了“潜规则”。

一位常去海伦司的消费者告诉Tech星球,他喜欢海伦司的一点是,甚至可以在海伦司里点外卖。其中一个原因是,海伦司提供的餐食并不多,只有花生米、鸡米花等小食。

而这套既有的逻辑,被海伦司自己开始慢慢打破了。

今年5月,海伦司推出了不同以往的“海伦司·越”店型。

也是在“海伦司·越”店型里,率先引入了更多的食品SKU,比如,引进了大排档的产品线,烤串、凉菜等,这是传统海伦司门店所没有的;因为市场下沉,也有地方特色产品;因为产品线丰富,可以用百香果扎啤、烧烤,反哺到店内其他业务。9月底会上百香果扎啤,已有70、80家门店上了烧烤,做到相辅相成。

从这一趋势上可以看出,海伦司在提升客单价上付出了努力。

而为了最大程度地提高客单价,海伦司还把营业时间延长,9点前的营业盘活了,营业时间从下午五点开始,增加了正餐和晚餐的消费。

在以往,海伦司为了节省成本,往往选用核心商圈的非黄金地段或者靠近大学城的地段;在这样的位置上,既能捕获最精准的客群,还能降低成本,装修上,都采用东南亚民族风情,产品上,酒水的SKU非常统一并且精简,掌握供应链优势。

“海伦司·越”店型目前全国开设有2家,与既往的模式不同,“海伦司·越”店型不仅装修更加豪华,而且地点一般选择在了三四线城市核心的商圈,此外,还基本要求建立整面外立面,以其中一家越店“利川店”为例,海伦司的店面醒目又高调。

另一方面,“海伦司·越”店型还逐渐放开加盟。其实,加盟和直营之间,海伦司是不断摇摆和变化的。

成立之初,还不是如今模样的海伦司,当时的主要消费群体是外国人和留学生。不知道是不是客群画像太过窄化和小众,2012年海伦司开始了第一次转型,将目标客群锁定为国内的“后浪”年轻人。2015年再次升级,将自己定义为年轻人的聚会空间,并开始启动连锁管理。

早期,海伦司曾以“直营+加盟”的模式来扩大规模。在2018年之后,海伦司便逐渐将加盟转为直营,目前所有的门店均为直营。这一模式的好处在于,能够控制开店速度,以及集中管理提高利润。

当下,正经历关店阵痛的海伦司,不得不又重新挑战既定战略,再次打开加盟的口子。

一位内部人士告诉Tech星球,利川店90多张桌子,7月单月收入已经破100万, 现金利润45%,8月份106万收入,日均3万多收入,桌均400多元,目前来看,合作模式确实对盈利能力调动有很大的帮助。

Tech星球还了解到,目前海伦司的合作加盟模式,不收品牌加盟费,后期海伦司对加盟伙伴收入进行管理费的抽成。而前期的加盟,已经开放给了内部的伙伴,目前暂时没有加盟名额。

但Tech星球从一位“海伦司·越”店型当地店员口中得到,当天晚间11点左右,海伦司当时顾客只有10多桌,近十分之一的上座率,与官方的说法还有出入。并且已经开业近4个月的“海伦司·越”店型,目前在大众点评上的评价条数只有7条,这一点似乎也和看起来的火爆有所差距。

但不可否认,海伦司在提高客单价这件事上,正用尽全力。根据招股书,海伦司过去三年的人均消费分别为93.2元、108.1元和109.6元,在每年的成本提升的同时,人均消费增幅却缓慢。

无论是新店的火热效应,还是“海伦司·越”店型模式的优越还有待观察,但一个不争的事实是,在重新引入加盟的模式下,海伦司不仅要放弃一部分利润,还要分担更多的精力去管理加盟门店。

03 “后浪的小酒馆”,年轻人不爱了?

海伦司的故事里,其中最为引人注目的点就是,这是年轻人爱的小酒馆。年轻人喜爱的不仅仅是酒,而是社交货币。海伦司在上市之际,把自己描绘成了一个承载年轻人社交聚会“第三空间”的人设,是“年轻人的夜间星巴克”。而从目前的现状来看,这个故事显然很难继续讲下去。上市一年,海伦司明显高估了年轻人对其喜爱程度。

2019~2020年,单个直营酒馆日均销售额分别为10400元、10900元,2021年上半年,该数据提升到11900元,但没料到,2022年上半年日均销售额直线下滑至7200元,直线下降近40%。

一方面,年轻人的喜爱太容易“随风而逝”,成为网红不难,难的是一直红。

同属酒馆行业的跳海酒馆创始人告诉Tech星球,“喝酒和吃饭不同,餐饮是刚需,比如吃海底捞,我下次想吃还会去吃,但是喝酒其实还是作为一种冲动消费,或者体验消费,这次去这个酒馆,下次想喝酒的时候又会想去别家体验。”

而年轻人就是要新鲜感,追求新鲜和刺激是变化中的不变,而对于海伦司而言,规模化的复制,让消费者新鲜感不再,酒品的SKU比较单一,很难达成复购或二次消费。

另一方面,现实情况是,即便是做到了行业第一的规模,海伦司也只能占据市场很小的份额,中国酒馆行业呈现高度分散化的特点,2020年CR5(业务规模前五名的公司所占的市场份额)仅2.2%,即便是行业第一,也只能分到1%左右的蛋糕,行业主要是由独立酒馆(少于3间场所的酒馆)及少数连锁酒馆网络组成。

此外,酒馆行业天然周转效率低,由于消费场景以及业务特征限制,酒馆行业门店翻座速率天然低于其他业态。海伦司2020年的翻台率是2.32左右,远高于酒吧行业1.5的平均值,门店周转效率显著低于其他业态,想要继续提升几乎无望。而海伦司目前的主要战略转移到了县域等三四线城市,酒馆扩张的重心是其他下沉市场,想要人均消费大幅提升也较难。

即便是在如此惨淡的利润面前,海伦司依旧没有停下开店野心,还在不断扩张,根据目前官方数据,今年仍在装修店面仍有50余家,但逆势扩张未必是好事。

招股书显示,以长沙解放西路商圈为例,截至2020年底,海伦司在商圈内同时运营10家酒馆,同一商圈的流量基本恒定,同品牌竞争只会导致分流而不是增加流量。

海伦司如何在守住小酒馆这个“基本盘”的同时,不断探索第二增长曲线,迎合年轻人的喜好变迁,才是下阶段的基本命题。

本文为转载内容,授权事宜请联系原著作权人。