陈宏，慧谷家族理事会创始理事、汉能投资集团董事长兼首席执行官

人人都有好奇心。从人类第一次睁眼好奇地看着这个世界开始，我们的好奇心从未停止。英国哲学家和经济学家约翰·穆勒曾说过：“青年的朝气倘已消失，前进的好奇心已衰退以后，人生就没有意义。” 

当获悉有机会采访成功的华人商业领袖之一汉能投资集团陈宏时，慧谷家族小谷内心带着无数的疑问，一步步走进最早一批在美国创业并将企业带上市的中国创业者典范，走进经验丰富的中国TMT领域新型投行及私募股权投资的先行者，走进拥有十三年历史的中国领先的投资银行和投资基金管理公司汉能投资集团。

《百万富翁的智慧》一书中曾对美国1300位财富人群进行调查。在谈到为什么能成功时，受调查者最普遍的一个回答是：成功的秘诀在于诚实、有自我的约束力、善于与人相处、勤奋和有贤内助。今天，陈宏用平实的语言、真实的案例、非凡的成就告诉我们汉能投资辉煌成就背后的故事。

共产主义出来的人知道什么叫赚钱吗？

创业从来就不是一件容易的事情。作为一个身处美国的华人，在创业融资过程中，经常有人问陈宏：“共产主义出来的人知道什么叫赚钱吗？你能不能给我举个例子，中国有创业成功的吗？”

在当时，90年代的中国还没有那么多人创业，陈宏所创的公司也成为中国留学生在国外创业成功上市的一个榜样。

1999年，陈宏利用自己的成功经验以及在美国积累的巨大影响力，聚集了一些志同道合的朋友，有美国投资者，中国企业家，中国创业者，进而创立了当时硅谷影响力最大的中国大陆留学生组织——华源科技协会。陈宏说：“当时我觉得自己的公司上市了，但还有那么多中国的创业者还找不到投资者，找不到门道，我们应该做一个协会帮助他们。”

2002年，美国《商业周刊》杂志将华源科技协会称为“连接中国商界明星和美国的桥梁”。作为华源科技协会第一任会长，陈宏秉承着助力中国留学生在硅谷创业，及建立起硅谷和中国的桥梁两个宗旨，和那些热血青年，谈论着中国的未来、中国的机会，带领他们在创业的路上一往无前。陈宏说：“我就觉得天天在谈中国的机会，自己不跳进去，只是隔岸观火将会成为人生憾事，于是就下决心一定要亲自参与到中国互联网的发展中来。”

2003年，陈宏辞去了美国上市公司的CEO职务，创立汉能投资集团。陈宏说：“汉能投资最早做起来的时候，主要的方向和定位，就是作为一个跨境的投资银行，帮助中国企业家创业，参与中国的跨境并购。”

十三年时间，陈宏和汉能投资集团参与并见证了中国互联网的崛起：许多小微企业从零开始，到如今发展成为行业乃至世界互联网经济的领袖，而汉能投资集团也成为一家专注于中国互联网经济、消费及医疗服务领域的顶级投资银行。

“以小搏大”专注做自己

一路走来，汉能投资有条不紊地专注地做着自己。投行的竞争从来都是残酷的，汉能投资也不能偏安一隅。环视四周，美国的华尔街精品投行Lazard，英国的罗斯柴尔德国际投资银行，汉能投资可以取得如此成就，真可谓是“以小搏大”的成功典范。

“2005年我们做框架传媒整合，1.83亿美元卖给了分众，成为当时中国最大的媒体并购案。”陈宏说道。分众案例被哈佛商学院收录，作为第一个中国框架整合的经典案例供全球顶尖学子研究探讨，可以说是开启了中国式整合并购的一种方法论。

纪录的存在注定是要被打破的。2009年汉能投资又一次创造历史，撮合行业老大与老二 —— 亚迅和联创并购，以7.3亿美金再创中国高科技最大的并购案。当被问到从业至今最具挑战的案例是哪一个时，陈宏毫不犹豫地回答：“亚迅与联创的并购案”。原因有三：第一，互为竞争对手间的并购；第二，营运风险和安置被收购企业员工风险大；第三，并购案要严格控制时间节点。

亚迅与联创是两个在市场上杀得你死我活的公司，要坐下来一起商量并购事宜，这本身就是一个挑战。另外当时联创正处在上市的冲刺阶段，陈宏及团队要保证在它上市之前把这个案子拿下。在非常严格的时间点里完成看似不可能完成的任务，这就是陈宏。

陈宏回忆道：“这不是一个符合中国商业谈判惯例的案子，它是跟时间赛跑，跟时间的精准度赛跑。两家公司的并购背后涉及到众多相关机构，比如上市公司独立财务顾问、律师事务所、会计师事务所、资产评估机构等，有时一次会议的与会者就有80人之多，我们需要把任务细分到每个公司，每个部门。这样的一个大项目与联创的上市齐头并进，也为这次并购增加了难度。”

中国企业传承需要家族办公室

一个企业家在自己所在的行业做得好，不一定是投资高手，不一定会知道如何把自己的投资风险降到最低。很多企业家把所有的资产放在一个地方，而家族办公室的作用就是不要把所有鸡蛋放在一个篮子里面。

陈宏说：“国内与国外的家族企业不同，中国的很多企业正处在交接班的过程中。但很多二代因为教育背景，知识结构，能力水平等问题影响接班的顺利进行，这个时候就有可能出现并购和整合了。从家族办公室的角度来讲，我们有并购基金，用资本的力量运作这些事情，也就是专业人员干专业人员的事情。我当时做汉景家族办公室的时候，就是看到了这个趋势的发展，又遇到了一个年轻人创业，于是我做了一个股东，做了董事长。”

陈宏及夫人

“二代”接班从来都不是一道必选题

接班从来都不是一道必选题。但陈宏认为越大的家族企业，越有可能是第二代接班，因为企业越大被社会赋予的责任也就越大。

在中国企业家接班的方式上，陈宏比较认同以下两种方式：第一是基层轮岗，也就是让“二代”在不同阶层，不同部门中进行轮岗磨练；第二，放风筝，放孩子在外面自己去做企业，无论成败，当技能成熟时再召唤回家族企业。陈宏说：“归根结底，一定要从领导力、执行力这两方面提升接班人的能力。”

“创一代”绝不能做旁观者

“一代绝不能做旁观者。”陈宏说：“我觉得一代还是要做一个导师，因为做一个企业不是那么容易的，如果一个二代贸然接管公司，没有一代在前面引领，可能会给企业带来灭顶之灾。所以带很重要。”

在慧谷家族理事会的创始理事中，比较典型的案例就是方太集团茅理翔茅忠群父子。茅理翔秉承“带三年，帮三年，看三年”的宗旨,用九年时间完成企业的交接班。正是在这种大胆创新与谨慎探索下，方太的交接班之路才能在外人眼中看似毫不费力。

创业者的孩子只能“小别离”吗？

近日一部热播剧掀起低龄留学的讨论。在企业家群体里，像《小别离》里演绎的一样，初中毕业就把孩子送出国的大有人在。但作为美国留学归国的陈宏却提出不同的意见：“回国创业时，我跟我太太来到北京，我们就把孩子们从美国最好的私人学校转回国内读书，让孩子们在我们身边长到18岁，为什么会这样决定呢？我的观点是：小孩在18岁以前，正确的世界观、价值观还没有形成。所以我建议大家跟自己的孩子们一直生活到18岁，等他们逐渐成熟再送出国开阔眼界。”

最需要传给孩子的是价值观而非财富

企业家中我们还看到一种现象：父母一方为了孩子选择放弃自己的事业，全职在家带小孩。而陈宏不建议这种做法。

“就像我们家夫妻都创业，我们的第一个公司上市，我管外，她管内，我是CEO，她是COO，我们都很忙，我们都是白手起家，所以在照顾小孩上肯定是花不了太多的时间，不能像别的父母一样，天天陪着小孩，我们家小孩在我们创业的时候经常睡在桌子底下，作为创业者你可能要每周工作七天，每天工作十六个小时，这是我们的标准。而对于孩子而言，我希望他们看到的是父母艰苦打拼，看到的是拼搏精神，是经营理念，了解什么是对的，什么是错的，做人有很多诚实之类的品质，我觉得价值观是最重要的。”

陈宏的一双儿女如今都在全球500强公司从事着各自热爱的工作。这也充分证明陈宏的教育方式是正确的，让我想起“股神”巴菲特曾说的一句话：“家庭给了富二代豪华的环境，贫乏的人生，他们不是生来嘴里就有金汤匙，而是生来背上就插着金匕首。”

许多的创业都是从好奇心开始的。在听过陈宏讲融资技巧后，听听他说创业发心，说二代教育，说家族传承，不同的角度与观点，希望带来更多思考，成就每位创业者的“小目标”。

汉能投资集团大事件