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飞书和钉钉的未来,不属于傲慢的聪明人

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飞书和钉钉的未来,不属于傲慢的聪明人

号称改变世界的字节和阿里,怎么就改变不了“不先进的、非常传统的”制造业?

文|毛琳Michael  

先分享一个真实的故事:

上海交大有位教授,希望在课堂上希望使用PPT做教学演示,有位学生和他关系很好的学生去了某个在线办公软件大厂,于是他就被安利了这款软件,碰巧他一直在使用这款软件的其他功能,但是当试用PPT功能发现该功能只是调用WPS功能,功能过于简陋,也并不能满足需求时,他向自己的学生抱怨:

“这样的PPT功能怕是不能满足需求。”学生给他的回复还是挺牛的:“老师,PPT过时了呀,现在谁还用这个啊。”

这位教授叫魏武挥,他的学生工作的公司叫飞书。

为什么在线办公协同软件风风火火,中国制造业采购经理指数(PMI)从1月的50。1%持续走低到47.0%,小型企业PMI更是低到44.7%,制造业的用工、需求、交货时间持续走低,生意并没有变好,

号称改变世界的字节和阿里,怎么就改变不了“不先进的、非常传统的”制造业?

因为TO B的未来只属于那些仍愿意弄脏双手的笨人。

一、飞书做宽,钉钉做深,中国企业服务的破壁之战

TO B业务实在是太慢了,无论是习惯大投入大产出的TO C互联网巨头还是手握重金的VC,都受不了这样一个慢生意,所以无数巨头不相信在中国的大地上竟然还要向美国一样,苦大仇深的一步一步做TO B,无数的聪明的人和钱涌入TO B,但最终铩羽而归。

直到疫情带来了转机:

飞书向它的美国师傅slack偷师了先To C 再To B的模式,让飞书口碑炸裂,把出色的产品优势让对手难受,

钉钉稳扎稳打的长效积累,硬生生让一个TO B业务做成了TO C规模的产品,这在全世界范围内都是首创。

裹挟着字节的品牌势能和先进实践,飞书仿佛成了在线办公行业的龙头品牌,700万月活的飞书甚至在一线用户心智中成了碾压钉钉的存在。

钉钉则转而由张勇亲自负责,阿里巴巴把TO B业务提升到了决定集团命脉的产品。

在2023年开始,钉钉和飞书在2022年分道扬镳,飞书做宽,钉钉做深,走出了完全不一样的TO B方向。

1、飞书开始做宽能力,把自己做成一个工具包,把字节的内部协作功能逐步开放,形成飞书独特的产品优势。

企业的决策是一个复合型决策,C端只要有一个突出优势就能俘获用户,B端只要有一个劣势就足以劝退用户。

飞书以office和文档功能起家,让字节内部使用最频繁的文档成了飞书独特的优势,但文档过于依赖于组织的高协作性,也让飞书在获客上曲高和寡,互联网中大部分的客户也都很难应用出字节的效率。

但2022年年中的未来无限大会上,飞书发布了飞书people产品,打通了飞书人事、飞书招聘、飞书绩效与飞书OKR等多个人事管理产品,此时飞书从文档开始进入管人领域,飞书正在通过不同的工具体系构建自己的产品壁垒,近期阿里云盘负责人、协作平台Teambition创始人齐俊元加入飞书,本质上也是飞书希望加强协作平台上的产品新能力。

依托于字节跳动的先进的行业实践,飞书正在把字节跳动使用的能力不断开放,将TO B能力不断做宽,字节10年的超高速发展的秘密正在被飞书用一个个产品解开,这是企业不能拒绝选择飞书的主要原因之一。

超过钉钉4倍的员工数给了飞书足够的资源来创新,依赖于自营产品研发更能保证产品的易用性,这是成立8年背负了数百个历史产品包袱的钉钉难以望其项背的,未来在相当长的一段时间,飞书的产品易用性将远超钉钉。产品易用优势和高锐度的横向能力,将是飞书独特的优势。

就像Room上市时,纽约时报的感叹:“好像这产品(Room)跟之前的竞品没什么本质不同,只是更好用一些。但,就是因为提供了一个‘好一些’的产品,就诞生了一个200亿美金市值的公司。” 这就是TO B产品的魅力,只要产品好一点,就有用户成为拥趸。

飞书还留了一个私心,飞书希望能复制slack的30%的从免费到试用的高付费转化率,这个付费转化率连TO C产品的Spotify都望尘莫及(spotify的付费率26.67%),更不用说TO B产品中DropBox和Evernote的4%的付费转化率,如果飞书的付费转化率能保持在高位,飞书做一个TO C的工具产品也同样具有巨大的想象空间,在C端和B端上都可以游刃有余。

将自己做成TO B能力工厂,用极致的易用性来做PLG增长(产品驱动增长),用TO C的做法来做TO B业务,这就是飞书的阳谋。

2、钉钉做深,联合服务商,深扎行业做解决方案,借行业融合建立护城河

在线办公的终局是成为TO B的超级入口和操作系统,但在线办公软件是一个低门槛、没有深度、缺少独特价值的产品,只有与行业业务深度结合才能建立起护城河。

钉钉的盈利压力让钉钉加速与行业的深度融合,在钉钉7.0的发布会上,钉钉将政务、教育、制造业三个领域作为行业深度融合的重心,将定制版、低代码、脑图、表单、知识库等产品与企业内部系统结合,形成了多个App “ALL IN ONE”的集成管理模式,让钉钉成了全业务的入口,低代码的研发让服务和钉钉实现了深度捆绑。

坐拥6亿用户的钉钉,正在努力从用户增长到价值链深入融合的转变,而在行业上,钉钉更加重视制造业、教育、政务等线下产业链的深度融合,数十万的服务商成了钉钉的手和脚,开放的能力和大规模的用户是服务商的抓手。

钉钉和飞书的演化方向已经完全不同,飞书想把能力做宽,把自己做成了一组套套件,最终用办公office+人事+其他的能力组件来构建自己的壁垒,本质上飞书还是一个类似slack的工具,通过打动一个人来影响一片同事和一个组织。

钉钉则正视在线办公的低门槛,通过与行业需求的深度融合,让企业和钉钉深度捆绑,方便企业的同时增加企业的转移成本。钉钉的做法和salesforce相似,通过将自己变成一个PaaS平台,平台提供能力和基础设施,让服务商和商家有更多的延展空间,也把垂直行业的蛋糕分给服务商。

salesforce旗下业务包括云、CRM、人事管理、在线办公社交、企业服务市场、VC、投融资撮合平台...

不夸张的说,salesforce就是美国一站式企业服务的平台,钉钉和阿里云的云钉一体正在向salesforce的路径演进,如果钉钉和行业的结合足够深入,钉钉就会成为企业服务领域的淘宝天猫。

这是和传统SaaS完全不一样的道路,也是中国企业服务的两种迥异的创新方向。

二、直面营收压力,飞书和钉钉争的是什么?

上周,飞书商业化突然加速,不仅将营收重心从国内的飞书转移到国际的Lark,国内也开放了收费模式,1440元/人/年的企业版和2400元/人/年的旗舰版向企业客户开放,而且至多8.5折,群响CEO刘思毅预计如果转用飞书付费版每年需要额外增加3.18万元的成本。要知道,即使在付费习惯成熟的美国,slack的收费也不过8美元/人/月,不到飞书收费的一半。

2022年3月,钉钉早已经将收入作为核心目标,9800元/年的专业版上线,按需定制的专属版和专有版成为收入的主要来源,张建锋也因为收入增长放缓而退位让贤。

中国TO B业务实在太难做了,雷军做了20年WPS还不赚钱,到了互联网才感慨什么是风口的猪。

TO B业务一年增长30%~50%是常态,但无论字节还是阿里,背靠TO C业务的高管们都不会也不可能认可两位数的增长率,如果不是C端的甜果子都被摘掉了,也轮不到B端这颗涩果子,毕竟C端做得多成功,B端就做的多难受。

在直面应收压力的当下,飞书和钉钉的破局点在哪儿?

1、千行百业(特别是复杂的制造业)的深度融合,形成行业壁垒

在线办公协同是一个低门槛、高替代的产品,只有与各个行业深度融合,形成自己的行业解决方案就能形成自己的行业壁垒。

不同行业对产品的使用是完全不一样的,互联网行业重视个人的能动性和组织的灵活性,在线office文档的价值就凸显出来了;制造业更注重流程的合规性,甚至提出了流程“先僵化-再优化-再固化”的流程优化术,流程的统一性和自上而下的流程SOP就更为重要;K12教育更注重教学任务的传达和学生水平的反馈,直播的傻瓜操作性和对成员的即时反馈就非常重要。

千行百业的融合难就难在:

1、深入行业才能了解行业需求,臆想往往并不成立,比如哪里不会点哪里的点读笔一二线城市的家长并不喜欢,因为这会扼杀孩子的主动思考,字节的教育就在这上面吃了大亏;

2、解决方案需要产品升级的配合,没有升级行业的顽疾无解,比如教育的反馈如果不依赖产品,产品反而会加重老师的负担。

当行业与飞书或者行业与钉钉形成行业解决方案后,至少有3~6个月的时间窗口,这3~6个月足够它们吃下一个行业形成新的壁垒。

飞书现在在游戏、互联网行业有优势,钉钉在制造业、教育、政务上独树一帜,而飞书必然要走向制造业和服务业,这两个行业的争夺是飞书能否坐稳第三把交椅的关键。

2、千人规模中型组织的攻坚和付费习惯的培育

中国是TO B领域的大蓝海,但也是世界上最难做的市场之一,中国企业的付费意愿之低比C端付费还令人发指,钉钉创始人陈航曾指出,相比于美国TO B所服务的2000万家客户,中国市场有付费意愿的企业数量仅仅是十万量级。

中国市场上只有腰部企业才是利润的源头,头部企业是当下收入来源,但定制化的需求也会拖累的人效,小企业的复购能力低到尘埃里,所有没有salesforce地基但又学salesforce的公司全部都深陷复购困局,比如有赞,小客户的复购率会拖死这些TO B企业,只有腰部企业是营收的发动机。

在腰部客户攻坚上,产品能力和长期客情是左右手,一个一个决策人去长期攻坚,考验着TO B企业的长期耐心,而且这帮企业拥有足够的付费意愿和付费习惯,谁能获取更多的千人规模的组织,谁就能在长跑中赢得先机。

3、服务商生态的繁荣

在线办公的终局是SaaS化,SaaS化才能让巨头的人效更高,平台优势发挥更强,更重要的是PaaS化才能建立起服务商生态,让数十万服务商把整个平台生态做的更丰富,在线办公成为TO B服务的入口才有可能。

与此同时,平台PaaS化后,流量和产品能力才能反哺服务商,让平台上可以实现企业的更多元的企业服务需求。

服务商不仅能帮互联网平台去下沉到一线去打湿裤腿,更可以深入行业帮助平台更好的搜集用户需求给出更务实的行业解决方案。

PaaS化最终不仅不会消灭定制化,也会让定制化变得更加容易。

在TO B业务中,你永远不要指望那些年薪百万但是从来没有经历商业搏杀的P8/P9/3-2/4-1去深入了解企业的需求,只有同样在商业世界经历鲜血洗礼的服务商才能更了解商业运作的基本规则,

傲慢的聪明人,不可能自己做脏活累活,也终将败在脏活累活,如果没有服务商。

另一方面,投资反而是TO B平台的优势。TO B也是脏活累活,很多公司就只有10亿收入,30%增长,估值不高,经济下行下,TO B这种高投入的慢行业受到影响最大,九成投资人都会减少TO B的投入,

这时候TO B平台可以通过投资并购快速积累业务规模和产品能力,我们欣喜的看到无论的钉钉还是飞书在投资上都并不手软。我的朋友周鹏甚至开玩笑说,飞书想要打败钉钉,收购WPS是一个必选项。

吴晓波在2022年年终秀上对所有人喊出了:“2023年以后的中国商业世界,将永久地属于长期主义者。”

这句话更像是说给所有TO B从业者的,那些傲慢的聪明人,哪些不屑于弄脏自己双手的聪明人,哪些吃不了苦的聪明人当然也享受不了TO B的长期滚雪球的红利。

未来只属于哪些长期有耐心的人,即使他们并不聪明,因为聪明人大多没有耐心。

本文为转载内容,授权事宜请联系原著作权人。

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号称改变世界的字节和阿里,怎么就改变不了“不先进的、非常传统的”制造业?

文|毛琳Michael  

先分享一个真实的故事:

上海交大有位教授,希望在课堂上希望使用PPT做教学演示,有位学生和他关系很好的学生去了某个在线办公软件大厂,于是他就被安利了这款软件,碰巧他一直在使用这款软件的其他功能,但是当试用PPT功能发现该功能只是调用WPS功能,功能过于简陋,也并不能满足需求时,他向自己的学生抱怨:

“这样的PPT功能怕是不能满足需求。”学生给他的回复还是挺牛的:“老师,PPT过时了呀,现在谁还用这个啊。”

这位教授叫魏武挥,他的学生工作的公司叫飞书。

为什么在线办公协同软件风风火火,中国制造业采购经理指数(PMI)从1月的50。1%持续走低到47.0%,小型企业PMI更是低到44.7%,制造业的用工、需求、交货时间持续走低,生意并没有变好,

号称改变世界的字节和阿里,怎么就改变不了“不先进的、非常传统的”制造业?

因为TO B的未来只属于那些仍愿意弄脏双手的笨人。

一、飞书做宽,钉钉做深,中国企业服务的破壁之战

TO B业务实在是太慢了,无论是习惯大投入大产出的TO C互联网巨头还是手握重金的VC,都受不了这样一个慢生意,所以无数巨头不相信在中国的大地上竟然还要向美国一样,苦大仇深的一步一步做TO B,无数的聪明的人和钱涌入TO B,但最终铩羽而归。

直到疫情带来了转机:

飞书向它的美国师傅slack偷师了先To C 再To B的模式,让飞书口碑炸裂,把出色的产品优势让对手难受,

钉钉稳扎稳打的长效积累,硬生生让一个TO B业务做成了TO C规模的产品,这在全世界范围内都是首创。

裹挟着字节的品牌势能和先进实践,飞书仿佛成了在线办公行业的龙头品牌,700万月活的飞书甚至在一线用户心智中成了碾压钉钉的存在。

钉钉则转而由张勇亲自负责,阿里巴巴把TO B业务提升到了决定集团命脉的产品。

在2023年开始,钉钉和飞书在2022年分道扬镳,飞书做宽,钉钉做深,走出了完全不一样的TO B方向。

1、飞书开始做宽能力,把自己做成一个工具包,把字节的内部协作功能逐步开放,形成飞书独特的产品优势。

企业的决策是一个复合型决策,C端只要有一个突出优势就能俘获用户,B端只要有一个劣势就足以劝退用户。

飞书以office和文档功能起家,让字节内部使用最频繁的文档成了飞书独特的优势,但文档过于依赖于组织的高协作性,也让飞书在获客上曲高和寡,互联网中大部分的客户也都很难应用出字节的效率。

但2022年年中的未来无限大会上,飞书发布了飞书people产品,打通了飞书人事、飞书招聘、飞书绩效与飞书OKR等多个人事管理产品,此时飞书从文档开始进入管人领域,飞书正在通过不同的工具体系构建自己的产品壁垒,近期阿里云盘负责人、协作平台Teambition创始人齐俊元加入飞书,本质上也是飞书希望加强协作平台上的产品新能力。

依托于字节跳动的先进的行业实践,飞书正在把字节跳动使用的能力不断开放,将TO B能力不断做宽,字节10年的超高速发展的秘密正在被飞书用一个个产品解开,这是企业不能拒绝选择飞书的主要原因之一。

超过钉钉4倍的员工数给了飞书足够的资源来创新,依赖于自营产品研发更能保证产品的易用性,这是成立8年背负了数百个历史产品包袱的钉钉难以望其项背的,未来在相当长的一段时间,飞书的产品易用性将远超钉钉。产品易用优势和高锐度的横向能力,将是飞书独特的优势。

就像Room上市时,纽约时报的感叹:“好像这产品(Room)跟之前的竞品没什么本质不同,只是更好用一些。但,就是因为提供了一个‘好一些’的产品,就诞生了一个200亿美金市值的公司。” 这就是TO B产品的魅力,只要产品好一点,就有用户成为拥趸。

飞书还留了一个私心,飞书希望能复制slack的30%的从免费到试用的高付费转化率,这个付费转化率连TO C产品的Spotify都望尘莫及(spotify的付费率26.67%),更不用说TO B产品中DropBox和Evernote的4%的付费转化率,如果飞书的付费转化率能保持在高位,飞书做一个TO C的工具产品也同样具有巨大的想象空间,在C端和B端上都可以游刃有余。

将自己做成TO B能力工厂,用极致的易用性来做PLG增长(产品驱动增长),用TO C的做法来做TO B业务,这就是飞书的阳谋。

2、钉钉做深,联合服务商,深扎行业做解决方案,借行业融合建立护城河

在线办公的终局是成为TO B的超级入口和操作系统,但在线办公软件是一个低门槛、没有深度、缺少独特价值的产品,只有与行业业务深度结合才能建立起护城河。

钉钉的盈利压力让钉钉加速与行业的深度融合,在钉钉7.0的发布会上,钉钉将政务、教育、制造业三个领域作为行业深度融合的重心,将定制版、低代码、脑图、表单、知识库等产品与企业内部系统结合,形成了多个App “ALL IN ONE”的集成管理模式,让钉钉成了全业务的入口,低代码的研发让服务和钉钉实现了深度捆绑。

坐拥6亿用户的钉钉,正在努力从用户增长到价值链深入融合的转变,而在行业上,钉钉更加重视制造业、教育、政务等线下产业链的深度融合,数十万的服务商成了钉钉的手和脚,开放的能力和大规模的用户是服务商的抓手。

钉钉和飞书的演化方向已经完全不同,飞书想把能力做宽,把自己做成了一组套套件,最终用办公office+人事+其他的能力组件来构建自己的壁垒,本质上飞书还是一个类似slack的工具,通过打动一个人来影响一片同事和一个组织。

钉钉则正视在线办公的低门槛,通过与行业需求的深度融合,让企业和钉钉深度捆绑,方便企业的同时增加企业的转移成本。钉钉的做法和salesforce相似,通过将自己变成一个PaaS平台,平台提供能力和基础设施,让服务商和商家有更多的延展空间,也把垂直行业的蛋糕分给服务商。

salesforce旗下业务包括云、CRM、人事管理、在线办公社交、企业服务市场、VC、投融资撮合平台...

不夸张的说,salesforce就是美国一站式企业服务的平台,钉钉和阿里云的云钉一体正在向salesforce的路径演进,如果钉钉和行业的结合足够深入,钉钉就会成为企业服务领域的淘宝天猫。

这是和传统SaaS完全不一样的道路,也是中国企业服务的两种迥异的创新方向。

二、直面营收压力,飞书和钉钉争的是什么?

上周,飞书商业化突然加速,不仅将营收重心从国内的飞书转移到国际的Lark,国内也开放了收费模式,1440元/人/年的企业版和2400元/人/年的旗舰版向企业客户开放,而且至多8.5折,群响CEO刘思毅预计如果转用飞书付费版每年需要额外增加3.18万元的成本。要知道,即使在付费习惯成熟的美国,slack的收费也不过8美元/人/月,不到飞书收费的一半。

2022年3月,钉钉早已经将收入作为核心目标,9800元/年的专业版上线,按需定制的专属版和专有版成为收入的主要来源,张建锋也因为收入增长放缓而退位让贤。

中国TO B业务实在太难做了,雷军做了20年WPS还不赚钱,到了互联网才感慨什么是风口的猪。

TO B业务一年增长30%~50%是常态,但无论字节还是阿里,背靠TO C业务的高管们都不会也不可能认可两位数的增长率,如果不是C端的甜果子都被摘掉了,也轮不到B端这颗涩果子,毕竟C端做得多成功,B端就做的多难受。

在直面应收压力的当下,飞书和钉钉的破局点在哪儿?

1、千行百业(特别是复杂的制造业)的深度融合,形成行业壁垒

在线办公协同是一个低门槛、高替代的产品,只有与各个行业深度融合,形成自己的行业解决方案就能形成自己的行业壁垒。

不同行业对产品的使用是完全不一样的,互联网行业重视个人的能动性和组织的灵活性,在线office文档的价值就凸显出来了;制造业更注重流程的合规性,甚至提出了流程“先僵化-再优化-再固化”的流程优化术,流程的统一性和自上而下的流程SOP就更为重要;K12教育更注重教学任务的传达和学生水平的反馈,直播的傻瓜操作性和对成员的即时反馈就非常重要。

千行百业的融合难就难在:

1、深入行业才能了解行业需求,臆想往往并不成立,比如哪里不会点哪里的点读笔一二线城市的家长并不喜欢,因为这会扼杀孩子的主动思考,字节的教育就在这上面吃了大亏;

2、解决方案需要产品升级的配合,没有升级行业的顽疾无解,比如教育的反馈如果不依赖产品,产品反而会加重老师的负担。

当行业与飞书或者行业与钉钉形成行业解决方案后,至少有3~6个月的时间窗口,这3~6个月足够它们吃下一个行业形成新的壁垒。

飞书现在在游戏、互联网行业有优势,钉钉在制造业、教育、政务上独树一帜,而飞书必然要走向制造业和服务业,这两个行业的争夺是飞书能否坐稳第三把交椅的关键。

2、千人规模中型组织的攻坚和付费习惯的培育

中国是TO B领域的大蓝海,但也是世界上最难做的市场之一,中国企业的付费意愿之低比C端付费还令人发指,钉钉创始人陈航曾指出,相比于美国TO B所服务的2000万家客户,中国市场有付费意愿的企业数量仅仅是十万量级。

中国市场上只有腰部企业才是利润的源头,头部企业是当下收入来源,但定制化的需求也会拖累的人效,小企业的复购能力低到尘埃里,所有没有salesforce地基但又学salesforce的公司全部都深陷复购困局,比如有赞,小客户的复购率会拖死这些TO B企业,只有腰部企业是营收的发动机。

在腰部客户攻坚上,产品能力和长期客情是左右手,一个一个决策人去长期攻坚,考验着TO B企业的长期耐心,而且这帮企业拥有足够的付费意愿和付费习惯,谁能获取更多的千人规模的组织,谁就能在长跑中赢得先机。

3、服务商生态的繁荣

在线办公的终局是SaaS化,SaaS化才能让巨头的人效更高,平台优势发挥更强,更重要的是PaaS化才能建立起服务商生态,让数十万服务商把整个平台生态做的更丰富,在线办公成为TO B服务的入口才有可能。

与此同时,平台PaaS化后,流量和产品能力才能反哺服务商,让平台上可以实现企业的更多元的企业服务需求。

服务商不仅能帮互联网平台去下沉到一线去打湿裤腿,更可以深入行业帮助平台更好的搜集用户需求给出更务实的行业解决方案。

PaaS化最终不仅不会消灭定制化,也会让定制化变得更加容易。

在TO B业务中,你永远不要指望那些年薪百万但是从来没有经历商业搏杀的P8/P9/3-2/4-1去深入了解企业的需求,只有同样在商业世界经历鲜血洗礼的服务商才能更了解商业运作的基本规则,

傲慢的聪明人,不可能自己做脏活累活,也终将败在脏活累活,如果没有服务商。

另一方面,投资反而是TO B平台的优势。TO B也是脏活累活,很多公司就只有10亿收入,30%增长,估值不高,经济下行下,TO B这种高投入的慢行业受到影响最大,九成投资人都会减少TO B的投入,

这时候TO B平台可以通过投资并购快速积累业务规模和产品能力,我们欣喜的看到无论的钉钉还是飞书在投资上都并不手软。我的朋友周鹏甚至开玩笑说,飞书想要打败钉钉,收购WPS是一个必选项。

吴晓波在2022年年终秀上对所有人喊出了:“2023年以后的中国商业世界,将永久地属于长期主义者。”

这句话更像是说给所有TO B从业者的,那些傲慢的聪明人,哪些不屑于弄脏自己双手的聪明人,哪些吃不了苦的聪明人当然也享受不了TO B的长期滚雪球的红利。

未来只属于哪些长期有耐心的人,即使他们并不聪明,因为聪明人大多没有耐心。

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