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飞书“非输不可”?

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飞书“非输不可”?

和lark联动,可能是飞书最大的优势。

文|牛刀财经 方文

谢欣可能很郁闷,飞书能够支撑字节十几万员工日常运行,以及整个生态25亿用户的项目开发,过去三年来飞书是有口皆碑,但就是用户寥寥。

CEO谢欣对自家的产品足够的自信,其对外形象标签也是对产品极致追求的极客范儿。

飞书是少有的把“先进企业”挂在自己家slogan上的企业,在飞书的官网上还写着,“源自字节跳动,实现高效增长。”

确实,很多人对飞书好奇,主要是其背后和字节以及张一鸣高度绑定,这位80年后年轻企业家一度成为比肩当年马云的人物,其所崇尚的OKR管理理念更是受到互联网企业广泛追捧。

OKR在国内其实是没有存在感的,大家“只闻其声不见其人”,除了字节之外没有很好的对标企业。飞书和OKR画了等号,甚至为了更好地配合宣扬OKR,还上线了个OKR科普网站,教育这些落后的企业学习OKR,并如何用OKR(飞书)实战。

01 先进即小众

梁汝波今年初的字节全员会上定了个调很有意思,叫字节现在行业领先没那么多了。

其中提到了To B业务飞书和火山引擎,二者的研发投入不低于抖音和tiktok,但是roi不是很划算。

其实大家经常所说的字节大力出奇迹,其核心在于通过前期的超配投入,来实现业务规模的扩大,实现核心支出的稳定。与此同时匹配相应的商业化,逐渐摊薄研发等支出,以实现业务盈亏平衡,将业务模式跑通。

飞书的研发和投入完全就是按照这样的思路进行。但不幸的是,缺乏了算法的加持,在比拼产品力的层面上来看,飞书没有跑通。

此次梁汝波对于整个集团的定调对于飞书来说也意味深长,字节没那么领先了,飞书的先进度也是不够的。

去年底,谢欣公布了飞书的营收情况,年度经常性收入达到1亿美金,实现了里程碑的时刻。

以营收净额为里程碑,对于谢欣来说还是早了。按照当前飞书的支出和营收情况,1亿美金实际上基本就够给员工发一个月工资。

为什么飞书曲高而和寡?一个重要的原因就是太清高,飞书把自己标榜成先进企业的同时,也失去成为一个通用SaaS产品的机会。

飞书秉承了字节张一鸣的“Context,not Control(提供上下文,而非控制)”管理方式,讲究的是自下而上灵感激发,崇尚Google的精英文化,即精英是不需要管理,而是需要激发。

但实际上,这是一个比较小众的需求。尽管中国的企业家表面上是追求扁平化、员工主动性等,但实际上骨子里大多都还是老旧做派,家长式管理的需求要高于平权管理。

IDC发布的《中国中小企业生存现状报告2022》显示,中国的中小企业对于数字化的需求,很大一部分比例还停留在信息化和IT设备的建设上。

飞书所瞄准的“先进企业”,只是极小的一部分。数据显示,中国当下5000万的企业规模里,极大比例都是传统的中小型企业,2021年的一个数据是,象征着先进理念的互联网科技相关企业为35.6万家,在整个企业总数的盘子里比例非常小。

这也就不难理解,为何飞书声势浩大地推出三年后,用户的比例还是过不了千万。

根据第三方机构QuestMobile的统计数据,2022年3月,飞书月活仅为611万,远不及2.2亿月活的钉钉和9800万月活的企业微信。

02 摸着企微、钉钉的石头过河

飞书此前的想法是在产品力上拼一把。To B产品没有算法加持,在字节的生态里就算得上是一个“吃螃蟹”产品,通过产品力的优越性来实现市场规模的扩大是飞书的路径之一。

谢欣本人更是一个颇为理想主义的产品经理。

在对于谢欣的相关报道中,提及较多的是性格比较固执,关注重点全部在产品本身,甚至抠细节抠到了极致,有报道提到,谢欣的内部有一个千人级别的“谢欣反馈群”,一旦有老板的指令,就有小助手来“报”。甚至有报道提到,飞书的员工认为谢欣不懂B端市场,有时候连评审一次PRD(产品需求文档)都要花费6个小时。

其实到这里大家都发现了,谢欣的性格像极了早期钉钉的陈航,即对产品细节的机制追去。这非常适合一款产品早期的发展需求,但是当产品已经跑起来后,这样的性格就会拖累后期的发展。

如今的飞书,也正在从产品的偏执中走出来,到更切实的业务场景。2022年下半年开始,谢欣在内部会上重点提及了海底捞、夸父炸串、沪上阿姨几个新客户案例。这使得飞书争夺的焦点赛道中又增添了餐饮。有报道提到,飞书还想把绝味鸭脖这样的餐饮客户从企业微信中抢过来。

相比效率、协同这些,企微和钉钉有着更加切实的应用场景。

比如说企微和微信打通,可以帮助企业和客户进行沟通,实现私域流量的建设,这也是近两年来零售行业最为看重的能力。企微的优势不言而喻,凭借着微信13亿的用户数规模,企微在零售、餐饮等对外的领域里站稳了脚。

钉钉从最初的打卡功能到如今的PaaS平台,已经成为了老板管理工具,并且随着钉钉开始云钉一体以及众多服务商的接入,钉钉实际上开始成为PaaS平台。

3月22日飞书的春季未来无限大会上发布了以“多维表格”、“飞书应用引擎”、“飞书集成平台”组成的“业务三件套”,其中多维表格开始更加倾向于消费领域的销售场景,应用引擎和集成平台则更像是钉钉的低代码和PaaS平台。

飞书开始向消费、银行、金融、游戏、制造业等领域扩展,将方向转为更加切实的业务场景,也意味着飞书更加务实。从去年开始,梁汝波对字节进行“去肥增瘦”,对人员结构等进行调整,据报道飞书也是重灾区,创造更多的营收就成为了飞书的燃眉之急。

另外据报道,由于国内的商业化进程缓慢,飞书开始将目标瞄向海外市场。此前,飞书的前身lark就是字节国际化业务中的内部沟通工具,并且推出时间海外早于国内。

飞书的考虑是还是付费习惯更好,要比国内的中小企业对SaaS的付费习惯好,更加有利于商业化。

其实飞书还有一个隐藏的路径,那就是配合国内企业的国际化进程,飞书和lark的有优势合并,能够争取一波中国企业出海的红利,这反而是企微和钉钉目前不具备的优势。

按照当前飞书的产品进化的态势和对海外市场的重视程度,基本上可以看出飞书的战略方向,那就是按照企微和钉钉的进化路程进行产品的迭代和完善,然后将模式复制到海外市场。

再次形成国内外的联动,这可能是目前飞书最大的优势了。

本文为转载内容,授权事宜请联系原著作权人。

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飞书“非输不可”?

和lark联动,可能是飞书最大的优势。

文|牛刀财经 方文

谢欣可能很郁闷,飞书能够支撑字节十几万员工日常运行,以及整个生态25亿用户的项目开发,过去三年来飞书是有口皆碑,但就是用户寥寥。

CEO谢欣对自家的产品足够的自信,其对外形象标签也是对产品极致追求的极客范儿。

飞书是少有的把“先进企业”挂在自己家slogan上的企业,在飞书的官网上还写着,“源自字节跳动,实现高效增长。”

确实,很多人对飞书好奇,主要是其背后和字节以及张一鸣高度绑定,这位80年后年轻企业家一度成为比肩当年马云的人物,其所崇尚的OKR管理理念更是受到互联网企业广泛追捧。

OKR在国内其实是没有存在感的,大家“只闻其声不见其人”,除了字节之外没有很好的对标企业。飞书和OKR画了等号,甚至为了更好地配合宣扬OKR,还上线了个OKR科普网站,教育这些落后的企业学习OKR,并如何用OKR(飞书)实战。

01 先进即小众

梁汝波今年初的字节全员会上定了个调很有意思,叫字节现在行业领先没那么多了。

其中提到了To B业务飞书和火山引擎,二者的研发投入不低于抖音和tiktok,但是roi不是很划算。

其实大家经常所说的字节大力出奇迹,其核心在于通过前期的超配投入,来实现业务规模的扩大,实现核心支出的稳定。与此同时匹配相应的商业化,逐渐摊薄研发等支出,以实现业务盈亏平衡,将业务模式跑通。

飞书的研发和投入完全就是按照这样的思路进行。但不幸的是,缺乏了算法的加持,在比拼产品力的层面上来看,飞书没有跑通。

此次梁汝波对于整个集团的定调对于飞书来说也意味深长,字节没那么领先了,飞书的先进度也是不够的。

去年底,谢欣公布了飞书的营收情况,年度经常性收入达到1亿美金,实现了里程碑的时刻。

以营收净额为里程碑,对于谢欣来说还是早了。按照当前飞书的支出和营收情况,1亿美金实际上基本就够给员工发一个月工资。

为什么飞书曲高而和寡?一个重要的原因就是太清高,飞书把自己标榜成先进企业的同时,也失去成为一个通用SaaS产品的机会。

飞书秉承了字节张一鸣的“Context,not Control(提供上下文,而非控制)”管理方式,讲究的是自下而上灵感激发,崇尚Google的精英文化,即精英是不需要管理,而是需要激发。

但实际上,这是一个比较小众的需求。尽管中国的企业家表面上是追求扁平化、员工主动性等,但实际上骨子里大多都还是老旧做派,家长式管理的需求要高于平权管理。

IDC发布的《中国中小企业生存现状报告2022》显示,中国的中小企业对于数字化的需求,很大一部分比例还停留在信息化和IT设备的建设上。

飞书所瞄准的“先进企业”,只是极小的一部分。数据显示,中国当下5000万的企业规模里,极大比例都是传统的中小型企业,2021年的一个数据是,象征着先进理念的互联网科技相关企业为35.6万家,在整个企业总数的盘子里比例非常小。

这也就不难理解,为何飞书声势浩大地推出三年后,用户的比例还是过不了千万。

根据第三方机构QuestMobile的统计数据,2022年3月,飞书月活仅为611万,远不及2.2亿月活的钉钉和9800万月活的企业微信。

02 摸着企微、钉钉的石头过河

飞书此前的想法是在产品力上拼一把。To B产品没有算法加持,在字节的生态里就算得上是一个“吃螃蟹”产品,通过产品力的优越性来实现市场规模的扩大是飞书的路径之一。

谢欣本人更是一个颇为理想主义的产品经理。

在对于谢欣的相关报道中,提及较多的是性格比较固执,关注重点全部在产品本身,甚至抠细节抠到了极致,有报道提到,谢欣的内部有一个千人级别的“谢欣反馈群”,一旦有老板的指令,就有小助手来“报”。甚至有报道提到,飞书的员工认为谢欣不懂B端市场,有时候连评审一次PRD(产品需求文档)都要花费6个小时。

其实到这里大家都发现了,谢欣的性格像极了早期钉钉的陈航,即对产品细节的机制追去。这非常适合一款产品早期的发展需求,但是当产品已经跑起来后,这样的性格就会拖累后期的发展。

如今的飞书,也正在从产品的偏执中走出来,到更切实的业务场景。2022年下半年开始,谢欣在内部会上重点提及了海底捞、夸父炸串、沪上阿姨几个新客户案例。这使得飞书争夺的焦点赛道中又增添了餐饮。有报道提到,飞书还想把绝味鸭脖这样的餐饮客户从企业微信中抢过来。

相比效率、协同这些,企微和钉钉有着更加切实的应用场景。

比如说企微和微信打通,可以帮助企业和客户进行沟通,实现私域流量的建设,这也是近两年来零售行业最为看重的能力。企微的优势不言而喻,凭借着微信13亿的用户数规模,企微在零售、餐饮等对外的领域里站稳了脚。

钉钉从最初的打卡功能到如今的PaaS平台,已经成为了老板管理工具,并且随着钉钉开始云钉一体以及众多服务商的接入,钉钉实际上开始成为PaaS平台。

3月22日飞书的春季未来无限大会上发布了以“多维表格”、“飞书应用引擎”、“飞书集成平台”组成的“业务三件套”,其中多维表格开始更加倾向于消费领域的销售场景,应用引擎和集成平台则更像是钉钉的低代码和PaaS平台。

飞书开始向消费、银行、金融、游戏、制造业等领域扩展,将方向转为更加切实的业务场景,也意味着飞书更加务实。从去年开始,梁汝波对字节进行“去肥增瘦”,对人员结构等进行调整,据报道飞书也是重灾区,创造更多的营收就成为了飞书的燃眉之急。

另外据报道,由于国内的商业化进程缓慢,飞书开始将目标瞄向海外市场。此前,飞书的前身lark就是字节国际化业务中的内部沟通工具,并且推出时间海外早于国内。

飞书的考虑是还是付费习惯更好,要比国内的中小企业对SaaS的付费习惯好,更加有利于商业化。

其实飞书还有一个隐藏的路径,那就是配合国内企业的国际化进程,飞书和lark的有优势合并,能够争取一波中国企业出海的红利,这反而是企微和钉钉目前不具备的优势。

按照当前飞书的产品进化的态势和对海外市场的重视程度,基本上可以看出飞书的战略方向,那就是按照企微和钉钉的进化路程进行产品的迭代和完善,然后将模式复制到海外市场。

再次形成国内外的联动,这可能是目前飞书最大的优势了。

本文为转载内容,授权事宜请联系原著作权人。