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张勇内网谈组织调整:在阿里24年发展历史上是前所未有的,是生产关系变革最剧烈的一次

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张勇内网谈组织调整:在阿里24年发展历史上是前所未有的,是生产关系变革最剧烈的一次

在阿里内网答问的视频中,张勇解读了这一次的变革动作,包括为什么是现在启动变革,以及阿里是如何考虑这次变革原因等问题。

视觉中国

界面新闻记者 | 程璐

3月28日,阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇发布全员信,宣布启动集团24年发展史上以来最重要的一次组织变革。在阿里巴巴集团之下,将设立六大业务集团和多家业务公司,具备条件的业务集团和公司,都将有独立融资和上市的可能性。

当晚,在阿里内网答问的视频中,张勇解读了这一次的变革动作,包括为什么是现在启动变革,以及阿里是如何考虑这次变革原因等问题。

张勇表示,阿里已经酝酿了两三年时间,特别是在经营责任制、环路治理上,都做了很多铺垫工作。

阿里现在定的“1+6+N”,“1”是阿里巴巴集团,作为阿里巴巴的上市公司主体不会改变,但集团的运营重心会从具体业务抽离出来,让每一个业务都出去接受市场检验。

对于哪些业务会独立上市,“条件成熟一个,上市一个”,张勇说,希望阿里巴巴未来能够长出若干个上市公司,过几年继续“生儿育女”,长出更多上市公司。“上市不仅是上市本身,也是独立面对市场的更高要求,希望大家都能为自己而战。”

在2021年底,阿里就宣布成立了4大业务板块,由4个大总裁代表集团分管,随后盒马、飞猪等业务也成为独立环路公司,此次六大业务集团设立之后,业务之间的协同关系也将与过去不同,例如上市公司合规的要求,财务报告制度、财务准则、上市合规的要求,必须要满足。“在此之上,我们更希望用商业规则、商业协议来实现合作。”

以下问答根据张勇在内网解答员工视频编辑整理——

Q:员工信里面,你说这次组织变革是阿里24年以来最重要的一次变革,怎么理解这句话?

张勇(逍遥子):确实,这次变化之大,是阿里24年的发展历史上是前所未有的,是生产关系变革最剧烈的一次。

今天的阿里巴巴,多个业务覆盖不同的领域,有的是消费者业务,有的是文娱类,有的是物流,还有了阿里云、平头哥,以及to B相关业务,包括环路化新公司瓴羊,等等。

对内,我们希望能够让这些公司真正面向市场,真正从顶层生产关系入手释放组织活力,让组织加速,让决策加速,让市场响应加速。对外,面对市场竞争的时候,业务能够变得更敏捷。同时也让员工心态有所变化,真正走向为自己的业务而战,为自己所在的领域而战。我想,这是我们生产关系最重要变革的一个基础。

2015年我们提出了中台战略,随之带来很多优势,现在很多核心能力都是基于“大中台、小前台”而来。今天,这样的生产关系需要转换。为了让组织跑得更快,更好进入每个主营业务,让每个业务形成闭环组织。这个生产关系变化之剧烈,挑战之大,前所未有。

Q:为什么选择现在来启动这次组织变革?

张勇(逍遥子):我今年开始的时候跟大家说了一个“进”字,公司要往前进展。我信里也讲到了,生产力的发展创造离不开生产关系。这个变化是我们这些年,尤其是2020年以后,一系列组织治理方式变革水到渠成的结果。

在过去几年经营责任制、环路治理上,我们做了很多铺垫工作。比如,从原来的headcount管理,改为过去两年全面薪酬总包管理后,所有的管理者思考方式就不一样了。对很多已经环路化的公司来讲,已经慢慢习惯了这个变化。因为他要自己承担责任,自己做选择,而不是说“缺资源,问集团要”“缺这个东西,听集团的”,等靠要的思想会下降,主动性会上升。

我们现在定“1+6+N”,“1”就是一个阿里巴巴的上市公司主体,这个不会改变。6个大的业务集团,从0.5层变成真正的0层组织,为自己业务负全责。同时,实行每个业务集团、业务公司董事会领导下的CEO负责制,核心班子必须更好思考怎么面对市场的问题。

今天我们坐在杭州,很难想象在东南亚,应该怎么面对瞬息万变的市场环境,快速响应竞争对手的行动。我们在不同的领域,每个业务的周期是不一样的。像今年淘宝已经20年,而新的业务像夸克、瓴羊、钉钉等,分别在不同的周期里面。他们都很容易在市场上找到对标对象,他就应该按照这样的思维逻辑来思考他的业务规划,而不是说所有问题都围绕着它是阿里巴巴集团大家庭当中的一员展开。

今天我们有底气跨出这历史性的一步,让组织变得更简单、更敏捷,还是要从头部入手。孩子大了还是要走出去,要独立面对市场,这个我们来给他们做好支撑。无论是基于我们过去的积累,还是从市场客观需要,都必须要走这一步。

Q:阿里集团将来与业务集团、业务公司之间是什么关系?

张勇(逍遥子):其实,我们旗下的每块业务都是阿里巴巴投资的对象,只不过原来养在自己家里,现在让他们独立面对市场,跟我们要做外部的投资是一样的。所以从这个角度上,集团运营的重心会发生变化。

未来集团的同学都要从这个角度来重新来定位自己的工作,定位自己的职能。这个变化非常巨大。未来,我们会去强化每个业务集团的品牌,让团队对这些品牌产生归属感,让客户跟这些品牌产生联结,阿里巴巴集团更像一个大底座,做好支撑。

所以这次的变革下,我们强调阿里巴巴集团与各业务集团和公司的关系中,不变的是这么几条:

第一:我们的使命——让天下没有难做的生意,对绝大多数业务来讲仍然成立。

第二:愿景。我们还是希望阿里走出去的每个业务都能活102年,做102年的好公司。102年和好公司这两件事情,应该是我们大家共同的追求。我想,好公司代表了一种社会责任,102年代表了我们必须持续创新,才能活到3个世纪。这两条是我们的底线,希望能够坚守。

当然,因为不同类型的业务性质不一样,团队气质不一样,文化特质也会有明显的差别。今天,在云谷园区的阿里云的工程师文化,和在北京望京的我们的优酷、影业同学的文化,已经有不同的文化气质,今天必须面对这个现实、正视这个现实,并且大方地去接受这个现实,鼓励多元化。所以在价值观这一层,会更多的走向多样。

前几年我提八个字:敏捷组织,简单文化。通过这次改变,真正的把前面四个字从顶层往前走一大步,但后面四个字从简单文化,改成多元文化,我们要接受多元文化。

Q:你在员工信里提到“具备条件的业务集团,保有融资上市的可能性”。这句话应该怎么理解?具备什么样的条件就可以呢?

张勇(逍遥子):我想,大家对这句话都会非常关注。今天阿里巴巴作为一个整体上市的公司,有多样性的业务。纵观全球的大型的上市公司,有的体量比我们大;但业务如此多元多样、跨度那么大的,很少。从这个角度来讲,多样性的业务,与其放在一个锅里、一个上市载体里端出去,还不如到了市场接受的条件,就果断地让他们单独面对资本市场,成熟一个,上市一个。

上市不仅是上市本身,也是独立面对市场的更高要求。我们希望能够出来若干个上市公司,而若干家上市公司下面经过几年又能够再生儿育女,分出来更多上市公司。这样,我们业务才算走向繁荣,才能解决一代又一代的员工“为谁而战”的问题。我们希望大家都能为自己而战,为自己所奋斗的事业而战。

融资上市本质上就是市场检验。大到机构小到个人散户,愿意来认购你的股票,说明你的业务就做好了,你受欢迎。这比打3.5分,打3.75,打3.25分,要有力得多。

这个背后也解决了一个根本性的问题:大家不是为了完成绩效聚到一起,而是共同做一项事业。事业是不是成功,不是靠绩效来考评,是靠市场来检验。

客户第一,员工第二,股东第三,这句话是不变的。真的能为客户创造价值、为员工创造价值,股东就会喜欢,市场就会喜欢。最终市场是金钥匙,用市场来检验。

Q: 未来,业务和业务之间的合作跟协同关系会和现在有什么不同吗?

张勇(逍遥子):这是很好的一个问题。我想,这次的变化如果用一句话就是:公司大了以后,与其通过各种方式来鼓励大家协同,不如真正用市场方式来双向选择。

当然在这个中间我们会定一些底线,比如上市公司合规的要求,财务报告制度、财务准则、上市合规的要求,必须要满足。在此之上,我们更希望用商业规则、商业协议来实现合作。比如A公司正在用B公司的服务,如果B公司的服务好,将来他就继续用。

最近这一段时间,我们在梳理各个业务之间的协作关系。还是强调大家能够把互相的合作关系,以法律协议的方式固定下来。不能人一换,想法就变。为什么?有违约责任。在内部我们要形成这样一种严肃认真的关系。而不是,说的时候很好,一碰到问题,就发生扯皮的事情,再靠组织来协调。这个太没有效率,这个要改变。

未经正式授权严禁转载本文,侵权必究。

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在阿里内网答问的视频中,张勇解读了这一次的变革动作,包括为什么是现在启动变革,以及阿里是如何考虑这次变革原因等问题。

视觉中国

界面新闻记者 | 程璐

3月28日,阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇发布全员信,宣布启动集团24年发展史上以来最重要的一次组织变革。在阿里巴巴集团之下,将设立六大业务集团和多家业务公司,具备条件的业务集团和公司,都将有独立融资和上市的可能性。

当晚,在阿里内网答问的视频中,张勇解读了这一次的变革动作,包括为什么是现在启动变革,以及阿里是如何考虑这次变革原因等问题。

张勇表示,阿里已经酝酿了两三年时间,特别是在经营责任制、环路治理上,都做了很多铺垫工作。

阿里现在定的“1+6+N”,“1”是阿里巴巴集团,作为阿里巴巴的上市公司主体不会改变,但集团的运营重心会从具体业务抽离出来,让每一个业务都出去接受市场检验。

对于哪些业务会独立上市,“条件成熟一个,上市一个”,张勇说,希望阿里巴巴未来能够长出若干个上市公司,过几年继续“生儿育女”,长出更多上市公司。“上市不仅是上市本身,也是独立面对市场的更高要求,希望大家都能为自己而战。”

在2021年底,阿里就宣布成立了4大业务板块,由4个大总裁代表集团分管,随后盒马、飞猪等业务也成为独立环路公司,此次六大业务集团设立之后,业务之间的协同关系也将与过去不同,例如上市公司合规的要求,财务报告制度、财务准则、上市合规的要求,必须要满足。“在此之上,我们更希望用商业规则、商业协议来实现合作。”

以下问答根据张勇在内网解答员工视频编辑整理——

Q:员工信里面,你说这次组织变革是阿里24年以来最重要的一次变革,怎么理解这句话?

张勇(逍遥子):确实,这次变化之大,是阿里24年的发展历史上是前所未有的,是生产关系变革最剧烈的一次。

今天的阿里巴巴,多个业务覆盖不同的领域,有的是消费者业务,有的是文娱类,有的是物流,还有了阿里云、平头哥,以及to B相关业务,包括环路化新公司瓴羊,等等。

对内,我们希望能够让这些公司真正面向市场,真正从顶层生产关系入手释放组织活力,让组织加速,让决策加速,让市场响应加速。对外,面对市场竞争的时候,业务能够变得更敏捷。同时也让员工心态有所变化,真正走向为自己的业务而战,为自己所在的领域而战。我想,这是我们生产关系最重要变革的一个基础。

2015年我们提出了中台战略,随之带来很多优势,现在很多核心能力都是基于“大中台、小前台”而来。今天,这样的生产关系需要转换。为了让组织跑得更快,更好进入每个主营业务,让每个业务形成闭环组织。这个生产关系变化之剧烈,挑战之大,前所未有。

Q:为什么选择现在来启动这次组织变革?

张勇(逍遥子):我今年开始的时候跟大家说了一个“进”字,公司要往前进展。我信里也讲到了,生产力的发展创造离不开生产关系。这个变化是我们这些年,尤其是2020年以后,一系列组织治理方式变革水到渠成的结果。

在过去几年经营责任制、环路治理上,我们做了很多铺垫工作。比如,从原来的headcount管理,改为过去两年全面薪酬总包管理后,所有的管理者思考方式就不一样了。对很多已经环路化的公司来讲,已经慢慢习惯了这个变化。因为他要自己承担责任,自己做选择,而不是说“缺资源,问集团要”“缺这个东西,听集团的”,等靠要的思想会下降,主动性会上升。

我们现在定“1+6+N”,“1”就是一个阿里巴巴的上市公司主体,这个不会改变。6个大的业务集团,从0.5层变成真正的0层组织,为自己业务负全责。同时,实行每个业务集团、业务公司董事会领导下的CEO负责制,核心班子必须更好思考怎么面对市场的问题。

今天我们坐在杭州,很难想象在东南亚,应该怎么面对瞬息万变的市场环境,快速响应竞争对手的行动。我们在不同的领域,每个业务的周期是不一样的。像今年淘宝已经20年,而新的业务像夸克、瓴羊、钉钉等,分别在不同的周期里面。他们都很容易在市场上找到对标对象,他就应该按照这样的思维逻辑来思考他的业务规划,而不是说所有问题都围绕着它是阿里巴巴集团大家庭当中的一员展开。

今天我们有底气跨出这历史性的一步,让组织变得更简单、更敏捷,还是要从头部入手。孩子大了还是要走出去,要独立面对市场,这个我们来给他们做好支撑。无论是基于我们过去的积累,还是从市场客观需要,都必须要走这一步。

Q:阿里集团将来与业务集团、业务公司之间是什么关系?

张勇(逍遥子):其实,我们旗下的每块业务都是阿里巴巴投资的对象,只不过原来养在自己家里,现在让他们独立面对市场,跟我们要做外部的投资是一样的。所以从这个角度上,集团运营的重心会发生变化。

未来集团的同学都要从这个角度来重新来定位自己的工作,定位自己的职能。这个变化非常巨大。未来,我们会去强化每个业务集团的品牌,让团队对这些品牌产生归属感,让客户跟这些品牌产生联结,阿里巴巴集团更像一个大底座,做好支撑。

所以这次的变革下,我们强调阿里巴巴集团与各业务集团和公司的关系中,不变的是这么几条:

第一:我们的使命——让天下没有难做的生意,对绝大多数业务来讲仍然成立。

第二:愿景。我们还是希望阿里走出去的每个业务都能活102年,做102年的好公司。102年和好公司这两件事情,应该是我们大家共同的追求。我想,好公司代表了一种社会责任,102年代表了我们必须持续创新,才能活到3个世纪。这两条是我们的底线,希望能够坚守。

当然,因为不同类型的业务性质不一样,团队气质不一样,文化特质也会有明显的差别。今天,在云谷园区的阿里云的工程师文化,和在北京望京的我们的优酷、影业同学的文化,已经有不同的文化气质,今天必须面对这个现实、正视这个现实,并且大方地去接受这个现实,鼓励多元化。所以在价值观这一层,会更多的走向多样。

前几年我提八个字:敏捷组织,简单文化。通过这次改变,真正的把前面四个字从顶层往前走一大步,但后面四个字从简单文化,改成多元文化,我们要接受多元文化。

Q:你在员工信里提到“具备条件的业务集团,保有融资上市的可能性”。这句话应该怎么理解?具备什么样的条件就可以呢?

张勇(逍遥子):我想,大家对这句话都会非常关注。今天阿里巴巴作为一个整体上市的公司,有多样性的业务。纵观全球的大型的上市公司,有的体量比我们大;但业务如此多元多样、跨度那么大的,很少。从这个角度来讲,多样性的业务,与其放在一个锅里、一个上市载体里端出去,还不如到了市场接受的条件,就果断地让他们单独面对资本市场,成熟一个,上市一个。

上市不仅是上市本身,也是独立面对市场的更高要求。我们希望能够出来若干个上市公司,而若干家上市公司下面经过几年又能够再生儿育女,分出来更多上市公司。这样,我们业务才算走向繁荣,才能解决一代又一代的员工“为谁而战”的问题。我们希望大家都能为自己而战,为自己所奋斗的事业而战。

融资上市本质上就是市场检验。大到机构小到个人散户,愿意来认购你的股票,说明你的业务就做好了,你受欢迎。这比打3.5分,打3.75,打3.25分,要有力得多。

这个背后也解决了一个根本性的问题:大家不是为了完成绩效聚到一起,而是共同做一项事业。事业是不是成功,不是靠绩效来考评,是靠市场来检验。

客户第一,员工第二,股东第三,这句话是不变的。真的能为客户创造价值、为员工创造价值,股东就会喜欢,市场就会喜欢。最终市场是金钥匙,用市场来检验。

Q: 未来,业务和业务之间的合作跟协同关系会和现在有什么不同吗?

张勇(逍遥子):这是很好的一个问题。我想,这次的变化如果用一句话就是:公司大了以后,与其通过各种方式来鼓励大家协同,不如真正用市场方式来双向选择。

当然在这个中间我们会定一些底线,比如上市公司合规的要求,财务报告制度、财务准则、上市合规的要求,必须要满足。在此之上,我们更希望用商业规则、商业协议来实现合作。比如A公司正在用B公司的服务,如果B公司的服务好,将来他就继续用。

最近这一段时间,我们在梳理各个业务之间的协作关系。还是强调大家能够把互相的合作关系,以法律协议的方式固定下来。不能人一换,想法就变。为什么?有违约责任。在内部我们要形成这样一种严肃认真的关系。而不是,说的时候很好,一碰到问题,就发生扯皮的事情,再靠组织来协调。这个太没有效率,这个要改变。

未经正式授权严禁转载本文,侵权必究。