互联网+的时代，就是传统企业的核心资源互联网化的时代。

而如何将核心资源互联网化，如何找到转型的关键按钮，却是众多传统企业的难题。极牛互联网转型分析专栏，利用著名的商业分析方法——商业模式画布（Business Model Canvas），旨在用最直观的方式展现互联网转型成功案例的发展历程，找出互联网+的关键突破口。

本期将解析互联网酒店“Xbed”，如何从传统酒店行业中找到突破口，摒弃传统成本结构中的冗余部分，开创住酒店的新概念。

李春田拿出手机，放了几段视频，视频中一群人聚在一起，拉着横幅，像是民工讨债的场景。“他们都是加盟酒店老板，因为生意不好做而闹情绪。”

实际上，整个酒店行业近几年都不太景气。“去年，一家大型上市酒店集团年营收60多亿，利润1.8亿；另一家好一点，营收40多亿，利润3亿多……”产业利润率在5%附近的低水平徘徊，企业在股市的表现差强人意。

酒店式微，纷纷推出中端酒店、主题酒店来扭转颓势。而李春田通过重构成本，找到另外一种破局的办法。

2015年年初，他筹备创办互联网酒店平台“Xbed”。平台面向有限服务酒店（只提供早餐和住宿服务的酒店，占据8成酒店房间数）市场，将客房去集中化，一间房（如公寓、住宅、在营酒店、Airbnb短租房源等）就可以开酒店。

在Xbed的体系里，没有前台、接待和保安，客户全程网上订房、开门、退房。业主通过“蓝主人”App管理房间，房屋打扫则由“丽家会”App派单兼职保洁完成。“人力、装修成本的压缩，利润率扩大至34%，投资回报周期缩短至18个月。”

目前，Xbed客房近2000间，覆盖10个城市。“我们正在做酒店住宿业的Airbnb3.0。”

茶间探讨互联网酒店模式

2005年，他作为主要成员之一创办7天连锁。8年后他空降瑞卡做了3年CEO，期间酒店行业的动态也一直在关注。“酒店行业利润走低，逐渐僵化走进死胡同。常常有同行或者媒体和我讨论如何走出这个困局。”

2015年春节过后，李春田卸下了瑞卡的担子。“当时按捺不住创业的冲动，总觉得不把这件事做了，枉在世界上走一回。”有人邀他做投资，有人邀他做高管，他一一回绝，“像着了魔一样，只想做回酒店”。

随后，他辗转各地，与人喝茶聊天。无论是互联网领域，还是商城、住宿、地产业的，他广泛接触。“当时我们在天河有个很漂亮的办公室，放眼望去是广州的高楼大厦，我和合伙人把全部精力放在构思模式上。”

李春田深知，造成酒店行业利润低的杀手有3个：物业租金高、人力成本增加和装修成本升高。

从痛点出发，他重新审视酒店行业：酒店是不是必须要抢占一栋楼？是不是需要专人来收银、巡防、做店长？“互联网收银、解锁已是非常廉价的技术了，按这个思路推想，互联网酒店会是这个行业的突破口。”

到去年5月，李创办互联网酒店Xbed的想法基本成熟。根据他的设想，酒店摆脱了物理空间限制，公寓、住宅、酒店任何一个房间都可以成为Xbed。而酒店全程无人化管理，订房、付款、开门、退房都可用手机在线操作。之后，线上派单，由专业房客工作者负责打扫。

Xbed与中端酒店的收入结构对比

Xbed对标的正是市面上的中端酒店。“后者是经济型酒店为寻求突破推出的酒店模式，尽管是在迎合消费升级的需求，但它们只是穿更贵的鞋走老路，我不太看好。”

模式想清楚后，李春田接触了四家投资机构。

随后，天使轮3000万元投资到账。那个时候，Xbed还只是李春田的一个构想。

回到办公室，他告诉另外两个伙伴：“投资已经搞定了，我们以后不要坐在这里喝茶了，开足马力干活。”

第一个互联网酒店订单

“8月14日，我记得非常清楚，一个来自上海的李姓客户预订了房间，那是我们第一笔订单。”这是Xbed上线第二天的情景。

此前两个月里，李春田线上线下两头跑。线上，他组建技术团队，逐步搭建IT系统、PMS系统；线下，他租了一个五年期的房子，花3万装修。“中端酒店的装修成本在10万左右，甚至更高，因为楼道、大堂、电梯都要花钱。”

床垫是慕思的，电视是50寸的乐视，洗发水是资生堂的……李称把钱花在刀刃上，每个房间都能带来比中端酒店更好的体验，但成本却大大降低。“这就是改变运营模式，重组成本分布的魅力。”

上线那天，酒店只有两三间房，位于广州CBD珠江新城附近。“区位选址上，我们跟着大酒店走，方便商务差旅人士入住。”

第二天便收到了订单，当时酒店信息挂在去哪网，客户在网上核实了信息。下午，客户到达房间，输入密码，啪，门开了。

当时，包括李春田在内，整个公司都守在天河区的小会议室里，屏住呼吸，等待第一个客户完成订单。当系统显示门已打开时，组建不久的团队跳着，欢呼着。

“这可能是世界上第一个互联网酒店订单，全程无人参与。”

Xbed酒店有格调的内部装修，李春田称平均装修费用在1～3万，最贵不过4万。

此后，李春田又陆续租下二三十间房，通过自营模式运营，这个数量维持数月。“建自营房的目的有两个，一是验证模式，二来完善系统。”

建立客房工作者联盟

问题接踵而至。当时，有的客户订完房，打开门发现房间是乱的。“问题是系统漏洞造成的，所以不是打扫干不干净的问题，而是房间根本没人打扫。”

“Xbed扔掉了大堂、收银、保安，能用互联网替代的都不要了，最后发现有两个元素再也扔不掉，一个是客房，一个是客房服务员。”最初，李春田认为房间的运营单纯依靠周边保洁即可。

但当项目落地，验证业务流程的时候，“我发现最初想得比较天真”。

随着Xbed客户端上线，“热点助手”也同步上线。这是一套提供给热点经理使用的管理系统，可以管理房态、报修、呼叫、远程开门。“原计划是客户退房后，热点经理下单，兼职客房服务员来打扫。”

CBD地区客房服务员集中，可以及时响应，但一些分散的房源无人顾及，出现了房态不准的状况。

“我有一个愿景，在珠穆朗玛峰5100米的大本营，有床位在Xbed上线。但它的运营谁管？”专职团队覆盖不到，李春田想到唯一的办法是把大本营的看门人发展成为兼职的铺床人，“这意味着我要做一个无处不在的兼职联盟”。

为此，10月李春田考虑建立房客工作者联盟——丽家会。“用户可自主申请成为丽家会工作人员，在业余时间挣一些外快。”

兼职客房服务员的培训也搬至线上，每个房间上线的时候，都会预设打扫的流程、物品清单、摆放的图片，按照这一套标准化流程打扫。“丽家会的成员打扫完单房，可以立马清扫别墅。”

配合丽家会，Xbed还建起三级控制体系。第一级，退房清单生成后，丽家会成员公平抢单，距离优先；第二级，如果20分钟内无人抢单，系统自动派单，保洁有权拒绝；第三级，派单不成，则由值班经理亲自处理。

同时，也有相应的奖惩措施督促丽家会成员，按标准完成清洁工作。“做到这一步，Xbed相当于是Airbnb2.0版本。房屋运营我们不依赖于房东个人意志，而是一套标准的流程。”

10座城市2000套房

到去年年底，Xbed依然保持几十个房间的规模，开房率从第一个月的40%增至90%。业务模式、线上系统仍在测试中。

此时，有人来到广州七喜创意园，冲进Xbed公司内部。

“我要把房间加入Xbed中。”对方是一个业主。

“我们现在不要加盟的，你可以把房间租给我们试运营。”

但是整整一个下午，业主把公司的头目挨个见了一遍。无奈，李春田只好同意对方加盟。“测试自营店目的是为房东加入做准备，早晚都要迈出这一步。”

此后陆续有西安、长沙、北京的客户希望加盟。每间房需要缴纳1000元的加盟费，Xbed为其配备自主研发的门锁和线上运行标准，提供装修样稿，推荐供应商。升级房屋还可以提供贷款、财产保险。从签约合作到上线运营，这个过程不超过1个月，平台会收取7%的收入。

Xbed的产品体系逐渐完成搭建。今年1月，丽家会上线。一个月后，蓝主人上线，业主通过这款工具查看状态，运营管理房间。

3月，Xbed已有房源247家，李春田开始发力线下市场。李春田测算过Xbed酒店和中端酒店的收入结构，在同一价格的情况下，前者利润空间在34%，后者为15%。

“Xbed的业主18个月即可收回投资，所以很乐于加入我们。”

团队的俊男靓女们

目前，Xbed已陆续覆盖10个城市，客房将近2000间，预计月流水1200万。“除了广州以外，其他城市的房都是加盟店。”

李春田的想法远不止如此。“丽家会未来发展可能不受制于Xbed，它可以独立为其它酒店、公寓服务。”

他还赋予酒店更多想象空间：通过互联网把周边的商户连接起来，如饭店、咖啡馆，完善配套服务，成为一个全服务型酒店。“那个时候我们就可以说Airbnb是半成品，Xbed提供更完整的住宿解决方案，是酒店住宿业的Airbnb3.0。”

文|铅笔道 记者 韩正阳

注：以上内容由铅笔道提供并授权转载

Xbed的商业模式画布分析

商业模式画布综述

商业模式这个概念不断被提及，但其实真的将它讲清楚并不容易。商业模式画布（Business Model Canvas）很好地解决了这个问题，将“商业模式”的抽象概念具体化，分成9个细分板块，直观化地展现了商业运行的每个组成部分。

Xbed商业模式与传统酒店模式整体对比

上图中标黄的部分即为Xbed相较传统酒店商业模式的突破之处。可以看出，在注入互联网基因后，Xbed在商业模式的供给、需求、成本结构方面均有质的改变。下面我们将从画布的各个板块对比分析Xbed的商业模式。

Step 1 | 需求端结构变化

关键词解析：

目标客户是一个商业模式的出发点，创业者或者企业家需要思考什么才是自己要服务的客户。这种对客户的定位需要足够细分，以保证商业模式发展的精准性。

价值主张体现着一个企业的核心所在，也就是对本企业的定位。在画布中，价值主张位于正中间，统领整个商业模式。这个主张应该是能凸显出一个企业与同行其他企业的不同之处，彰显其特殊优势的。

推广渠道代表企业如何与目标客群建立联系。在画布中，这个版块连接着价值主张和目标客户，解释了如何将自己的价值主张传递给客户。

客户关系表示企业将以何种方式与客户接触、沟通。

Xbed的目标客群并没有本质上的改变，但随着时代的变化，人们对商旅住宿的需求也发生着改变。人们更加追求简洁舒适、交通便捷、价格透明，而酒店本身并不是人们所关注的重点。在这个基础上，互联网平台就能很好的植入行业之中。Xbed的价值主张也相较传统酒店业有着本质的变化，无人化入住，从订房到退房全程手机操作的亮点正好契合当下人们的心理——不愿被打搅、一切从简。

Xbed起初在去哪儿网上挂出酒店信息，首先提高了知名度。之后，Xbed又推出自己的微信公众平台，在一个微信平台上即可完成全部操作，将平台作为其的推广渠道和维系与客户关系的通道。相比传统酒店与旅行社合作等招徕顾客的方式，其渠道更加有直接性，可以及时而有效地获得用户的反馈。

Step 2 | 收入来源多样化

关键词解析：

收入来源即收益结构，创业者需要思考什么才是客户愿意为之付款的，收入是间断性的还是持续性的。

在将酒店入住流程完全平台化后，其收入来源也趋于多元化。如Xbed微商城售卖房间中的设施，订购房间的过程中推送周边商家的信息，在平台中，用户获取信息更加方便，进而也给收入来源以更多可能性。

Step 3 | 供给端有的放矢

关键词解析：

核心资源是指为了实现供给的最关键的资源，包括人力物力财力。

重要任务是指企业为完成商业运作最优先应做的事情。

关键伙伴即影响企业商业模式的合作商和供应商。

互联网平台化后，供给端的任务也发生了巨大改变。传统酒店的核心资源往往在固定资产、经过专业培训的服务人员，以及合作推广渠道等；而Xbed的模式中，没有酒店本体的存在，也没有“服务员”员工，有的是一个网络运营平台，在平台上聚集着各个城市的房屋提供者和兼职清洁人员。

拥有的核心资源不同，其运营重心也就不同。传统酒店需要专业培训的服务人员、保洁人员、安保人员，为了在服务上让消费者满意，其在培训上的投入往往很大，且具有持久性。而平台化的Xbed通过其配套的兼职平台“丽家会”召集清洁人员，他们需要做的则是一个标准化、规范化的管理系统。线上的培训和管理让他们节省了大量的时间和精力。简化了硬件和人员的管理，Xbed就能有的放矢地优化平台运营，将人力物力放在客户体验上。

Step 4 | 成本结构最优化

关键词解析：

成本架构即最终影响成本的关键因素，创业者需综合考虑商业模式中的各个部分，最终决定成本结构。

正如上文中分析的那样，平台运营将比传统酒店运营节省大量成本。同时，集结单个房间的Xbed没有大厅、楼道、电梯等传统酒店需要的投入。Xbed便能以更低的成本从多方面提升客户的体验，如房间设施、平台操作体验、反馈机制等。

总结

随着诸如airbnb等新概念旅居品牌的兴起，人们对外出住宿的态度和选择也逐渐发生改变。互联网技术的发达让共享经济不断升温，行业的经营结构也将被完全颠覆。Xbed的转型切入点正是在中端酒店模式中尴尬的局面，利用互联网整合资源，彻底抛弃原来的老路。

传统线下模式中，场地、人力都是使成本持续增长的痛点，而这也正是互联网所能够替代的。在“把一切能交给互联网的都交给互联网”之后，商业模式变得精简，而创造的是无尽的可能。