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巨变落地,新阿里直面新未来

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巨变落地,新阿里直面新未来

是否能借组织变革彻底解决“大公司病”?

文|极点商业评论 杨 铭

编辑|刘珊珊

靴子落地速度,远超业内外诸多人想象。

今年3月底,当阿里启动“1+6+N”组织变革时,张勇(逍遥子)在全员信中提到,“阿里24年来最重要”组织变革初衷和根本目的,就是让组织变敏捷,让决策链路变短,让响应变快。

50天后,刷爆朋友圈重磅消息传来。在2023财年第四季度及全年业绩会上,阿里巴巴公布最新组织变革进度,“分拆、融资、上市”成为核心关键词:

阿里智能云从阿里完全分拆独立走向上市,菜鸟、盒马启动上市计划,阿里国际数字商业集团启动外部融资,六大业务集团正式成立董事会。

一系列实质性进展快速落地,阿里“大锅饭”时代彻底结束,三大业务集团自此各凭本事,直面市场洗礼。“6+N”其余业务,不出所料也会更灵活面对市场进行调整,相继走上冲刺IPO道路。

这个过程中,不会缺少对阿里的赞美,也会包含不少质疑。但毋庸置疑,对所有大厂组织变革而言,任何细微变化都是“牵一发动全身”,更何况是阿里如此超大体量规模、复杂多元业务板块的“大象转身”“巨轮转舵”。

不到50天,阿里却调整好方向、锚定好目标,即便和业内世界其他巨头——如强生、通用电气、西门子等组织变革相比,不仅迭代速度之快无出其右,变革起点更高、“手术刀”更为彻底,展现出阿里领先业界的惊人战略执行力。

伴随三大业务巨变,阿里“敏捷型组织,提高组织效率”的变革初衷踏出了关键一步,但是否能借此彻底解决“大公司病”,面向未来会是一个怎样的新阿里,亦会被外界所长期关注。

01 排队冲刺,每个都有不同期望

三大确定上市业务中,虽然以后都是各凭本事、独立运营冲刺IPO,在员工上也可以独立安排薪酬、股权激励机制,但为何是菜鸟、盒马、阿里云率先排队冲刺,在“极点商业”看来,体现着阿里对不同市场的期望目标和价值判断。

IPO审核重点是市场营收。从营收增速看,2019到2022年,阿里六个板块营收都在增长,最快的是菜鸟,增长210%,其次是阿里云智能,增长202%。盒马作为阿里新零售战略试验样本,2021年底从吃“大锅饭”的阿里事业群,变身自负盈亏,收入体量约为550亿。

从排队IPO时间表来看,盒马计划是未来6-12个月内,菜鸟是12-18个月,阿里云是12个月内完成分拆并上市。以此来看,率先敲钟IPO的,不是盒马,就是阿里云。

菜鸟推进IPO在业界预料之中。作为物流行业头部玩家,菜鸟是国内少有未登陆资本市场的物流企业,供应链网络在国内覆盖完善,国际物流网络也不断升级,独立上市是早晚的事。从阿里角度来看,或许是进一步盘活资源,给股东更大回报期望的代表。

2019年至2023年,菜鸟营收从67.59亿上涨至775.12亿,是阿里集团营收增长最重要引擎之一;在《2023全球独角兽榜》中排在第10位,可以看出,菜鸟有着张勇所表述的“稳定且明确的商业模式以及清晰的盈利路径”,上市是水到渠成。

如今阿里正快速推进去中台化,菜鸟上市后,除了与淘宝、天猫等业务的合作走向“市场化”,还可以跳出此前的局限,在国际、国内物流更好承接和互动,实现“全球领先的综合数智物流集团”目标,带给股东更大回报。

盒马能“脱颖而出”,更多是代表着阿里多年来组织快速迭代、敏捷灵活的落地探索“范本”案例。

作为“N”的典型代表,盒马是从竞争红海跑出来。和菜鸟所在物流行业不同,盒马所在生鲜电商行业盈利艰难,率先上市的每日优鲜和叮咚买菜资本市场表现不佳、下滑严重,投资者对生鲜赛道较为谨慎。

不同之处是,得益于它组织上的敏捷灵活、快速迭代,盒马很快在行业讲出了不一样的故事。

在生鲜电商赛道,盒马算“后来者”。但自负盈亏后,盒马在竞争激烈的生鲜电商赛道,探索出仓储会员店、盒马奥莱、盒马菜场、重启盒马mini等十多种新业态、新消费场景,找到一条多业态发展道路。这给盒马带来了回报,去年四季度和今年一季度,主力业态盒马鲜生已实现盈利。

相比财务回报,阿里对盒马率先IPO的期望或许是,盒马所探索的差异化客户价值主张,能否带动整个生鲜电商行业破局,释放其潜在价值。而飞猪、高德、优酷等业务未来向IPO冲刺时,盒马经验相当重要。

张勇亲自掌舵的阿里智能云,发展路径与盒马、菜鸟有所不同,分拆上市只是二次创业的全新开始。

当前AI大模型竞争激烈,全球科技行业进入高质量比拼阶段。作为国内首家云计算公司,阿里云在IaaS 市场与IaaS+PaaS市场,长期以来都是稳居榜首,也是阿里探索先进技术的主阵地。

2023财年,阿里云总收入为772.03亿元,连续2年实现盈利。若按照高盛去年8月给出的1238 亿美元估值,阿里云分拆上市后,将一跃成为位居前列的科技公司。

但这并不是阿里云的最大想象,阿里已确定未来将所有产品接入通义千问进行全面改造。从叙事角度看,人工智能+云计算+大数据带来的技术、产业革命,有望真的诞生一家世界级的科技公司。

“成熟一个,上市一个。”这是张勇明确释放的信号。阿里国际数字商业集团也将启动外部融资,或许即将成为阿里本轮组织变革第四个IPO。目前,以Lazada、速卖通、Trendyol和Daraz为主的海外电商增速,相当明显。

这留给外界更多猜想。“生儿育女、开枝散叶”目标下,其余“6+N”在三大业务探路后,独立融资、独立上市也会成为常态。

比如,不逊于云业务营收增长的本地生活集团,是否会拆分其中的高德独立上市?大文娱版块虽然增长速度相对较慢,阿里影业已独立上市,但优酷已经具备分拆独立上市基础,行业内爱奇艺、芒果超媒都是分拆上市,腾讯视频大概率也会走上这条道路,优酷为何不能分拆独立上市?夸克、瓴羊、飞猪、平头哥等创新业务,为何不能属于自己的生命周期?

这取决于各业务线发展速度。但可以判断的是,菜鸟、阿里云、盒马有望从资本市场拿到更多弹药,若三者成功上市,阿里系或将一跃成为国内上市公司体量最高,提升阿里整体盈利水平、抗风险能力,阿里巴巴或许会迎来资本市场的价值重估——此前,阿里业务过于复杂,“6+N”诸多业务版块,哪怕在赛道处于领先或第二、第三位置,也并未计入阿里当前应有的市值内。

02 豪赌未来,阿里从不缺魄力与决心

前所未有变化时代,科技技术、政策环境、经济结构的任何细微改变,都可能演化为一场来势汹汹的洪流,这逼迫大企业不断自我革新,主动求变,通过组织变革去创新发展、穿越周期、寻找未来。

如同管理学家德鲁克曾说,外部市场才能验证成果。直面市场残酷竞争,阿里云、菜鸟、盒马失去阿里“庇护”后,是否一定就会顺利发展,成功实现上述目标和期望?谁也不敢百分百肯定。

“巨变时代最大的危险不是动荡,而是你仍然用过去的逻辑做事。”所有大企业变革,本就是对未来的豪赌。其结果,不管是品尝到胜利果实的美味,还是无奈咽下失败的苦涩,却无法改变一个不用驳斥的道理:唯有自我变革和进化,才能保持竞争力和生命力。

“革自己的命,是最难的。”比如阿里24年来最大组织变革,有人认为体现阿里的决心和魄力,也有人说,是市场环境逼迫阿里,不得不改。

比如,电商行业群狼环伺逼近山顶,整体业务过于繁杂臃肿,某些业务增速放缓,战略目标模糊组织僵化,决策流程长反应慢等等问题确实存在,总结起来就是阿里一定程度失去了“激情”,很多人不知道“为谁而战”。

“大企业病”是所有规模化企业共同难题,客观来看阿里从未掩饰自己存在的问题。2015年,张勇提出“大中台,小前台”战略,其实就是意识到阿里高速扩张后出现臃肿、资源浪费,需要连接、打通线上线下不同业态协同,建立快速反应和基建能力。

当“大中台”战略逐渐不适应阿里创新发展时,张勇又从2020年逐渐去“去大中台”,推出四大板块治理 。今年3月底的全员信中,张勇更是直接对所有人袒露心迹:以后,不能再吃大锅饭了。

所谓大锅饭,其实也就是“大企业病”,唯有组织变革手术刀方能治愈。但变革不等于蛮干,本是一个错综复杂、循序渐进的过程——很多企业组织变革之所以失败,就是因为贸然推进时“一刀切”。

别看阿里从提出变革到落地,只用不到50天。但其实根本不是“一刀切”,这种变革整体逻辑,与近年来在敏捷组织战略思路下,布局多元化治理、经营责任制,一脉相承。

“敏捷组织”这一理念,张勇在2015年打造“大中台,小前台”战略时提出。2020年,张勇在内部多次提出,以阿里体量和复杂程度,任何一刀切策略都是极其有害。为此,阿里内部推动经营责任制改革,四大板块分立,为“1+6+N”的组织变革打下基础。

去年底,张勇又增设了分管大总裁,成立四大业务板块。下放具体业务决策权,每个作战单元的责任、指挥官都十分明确,让决策速度更快,组织更加灵活。

其中典型例子是,管理者思考方式的巨变。从原来headcount(职员总数)管理,改为过去两年全面薪酬总包管理,“管理者要自己承担责任,自己做选择。”张勇说,而不是“缺资源,问集团要,做市场决策,听集团的。”

这正是敏捷组织的核心,也就是决策者离前线炮火更近,可以更敏锐、更及时发现战场变化,率领团队组织资源,做出应对。“将帅律己、身先士卒”,自古以来就是对每个士兵的激励。

这种铺垫,让阿里大部分组织成员在“1+6+N”变革前内心已有认识,变革后各岗位更容易上传下达,推进落地:当决策者、员工不再动辄在内部轮换转岗,当集团内部不再给业务线输血,所有决策者、员工,都需要根据不同市场灵活变阵,更长期对业务、自己未来思考和负责。

更重要的是,业内外很多人认为“组织调整”,已是流淌在阿里身体的血液。自1999年创立以来,阿里以每年平均数次速度进行或小或大组织调整,构成一条履带战略→中台战略→板块化治理演变路径。

回顾历史的改革发现,阿里虽然并非每次都百分百成功,但每一次里程碑式成就,都来自这种组织变革,让阿里有更大勇气去“豪赌未来”。

2004年,支付宝从淘宝中剥离,长出蚂蚁集团;2010年,淘宝拆分为“C2C+B2C+搜索”三个模式部门,分头试水跑出天猫。这一阶段,阿里主要采取的是“履带战略”。

2015年“大中台”战略推出后,针对市场变化,几年来上马了聚划算、盒马、钉钉、淘特、淘宝直播、淘菜菜等今天对阿里意义重大,甚至独立融资IPO业务板块。

因此,当张勇向“大公司病”举起手术刀,将一个庞然巨物解剖为1+6+N,是一个“水到渠成”过程,才能在短短50天内,迎来全球科技史都极为少见的一系列改革举措密集落地推进。

03 面向未来,应怎样看待全新的阿里?

必须意识到,如今的阿里已经和以前彻底不同。阿里正在直面新未来,外界也需要直面一个新阿里。

多来年,它给自己的定位是商业基础设施提供者,在电商、云计算、物流等各个维度成为赋能者。但从张勇此前表态来看,阿里巴巴控股集团正转型为一家“资本与资产运营商”。

具体而言,阿里运营重心会从具体业务抽离出来,将精力更多投向投资、创新、孵化,以控股模式参与资产运作。

分拆各大业务板块,推进独立上市,阿里同时新设立了“资本管理委员会”和“合规与风险委员会”。其中,资本管理委员会只有四人,由阿里巴巴核心管理层人士张勇等担任;“合规与风险委员会”成员则由张勇等阿里巴巴集团高管及集团独立董事构成。

包括阿里云、菜鸟、盒马以及后续业务板块上市融资过程中的资本管理、整体合规、风险管理等关键环节,都会由上述两大委员会负责。根据虎嗅报道,上述两大会员会,会成为新阿里的“心脏”。

对阿里巴巴集团来说,明确不会独立上市的只有“淘天集团”(包括淘宝、天猫、淘特、淘菜菜、1688.com 等业务)。目前,淘天集团仍是阿里主要的现金奶牛公司,今年3月份GMV增长已经转正。根据淘天集团CEO戴珊的说法,淘宝天猫已明确了“用户为先”“生态繁荣”“科技驱动”三个时代方向。

当然巨变并不意味着,阿里会改变科技公司使命愿景。张勇就明确表示,将继续加码科技投入。

阿里没有公布加码科技未来方向。从“极点商业”观察看,人工智能肯定是其中重要方向,生物科技、新能源技术、量子信息、医疗健康、环保技术、农业科技等新兴技术,或许也会成为阿里未来研究和创新方向。

“一切竞争,都是组织变革竞争”,必须承认的事实是:阿里不仅是组织变革最频繁、最密集的企业,更是通过组织变革上的诸多独创性举措,成为引领行业变化和跟随的“探路者”“先行者”。

从业务模式看,在传统电商时代,阿里虽然不是首吃螃蟹者,却用淘宝免费模式打败了eBay,从无到有建立电商体系。2016年,它又成为直播电商先行者,开启直播电商黄金时代。

从组织架构来看,它独创的合伙人制度,如今成为互联网企业和创业者“标配”;而推出的大中台战略,也让腾讯、字节、京东、百度、美团……从大厂到小微企业,那几年都在跟随上马。

面对日益复杂环境做出的“1+6+N”组织变革,其实也是诸多面临降本增效难题的超大型企业,如何找到“大企业病”解决之道,面向市场、未来发展重要探路。美团、京东都在通过类似组织变革,来提升效率、拥抱变化。这些大企业“探路”结果如何,不仅事关互联网行业走向,还和每位网民密切相连,甚至影响国民经济走向。

作为一家“要活102年”的企业,阿里今年24岁,按照现代人算法刚成年。全新阿里未来如何?我们既不能盲目乐观,也不能刻意悲观。

我们更期望的是,当未来有人回顾阿里历史长河时,能够发现,虽然“1+6+N”组织战略早已变化,“开枝散叶”后的业务形态,也早已不是如今可以猜测,但它始终坚守的,仍是阿里成立时的本心:在不同发展阶段,选择最适合自身需要的组织结构和发展战略,用自我变革,去组织创新,拥抱变化。

本文为转载内容,授权事宜请联系原著作权人。

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是否能借组织变革彻底解决“大公司病”?

文|极点商业评论 杨 铭

编辑|刘珊珊

靴子落地速度,远超业内外诸多人想象。

今年3月底,当阿里启动“1+6+N”组织变革时,张勇(逍遥子)在全员信中提到,“阿里24年来最重要”组织变革初衷和根本目的,就是让组织变敏捷,让决策链路变短,让响应变快。

50天后,刷爆朋友圈重磅消息传来。在2023财年第四季度及全年业绩会上,阿里巴巴公布最新组织变革进度,“分拆、融资、上市”成为核心关键词:

阿里智能云从阿里完全分拆独立走向上市,菜鸟、盒马启动上市计划,阿里国际数字商业集团启动外部融资,六大业务集团正式成立董事会。

一系列实质性进展快速落地,阿里“大锅饭”时代彻底结束,三大业务集团自此各凭本事,直面市场洗礼。“6+N”其余业务,不出所料也会更灵活面对市场进行调整,相继走上冲刺IPO道路。

这个过程中,不会缺少对阿里的赞美,也会包含不少质疑。但毋庸置疑,对所有大厂组织变革而言,任何细微变化都是“牵一发动全身”,更何况是阿里如此超大体量规模、复杂多元业务板块的“大象转身”“巨轮转舵”。

不到50天,阿里却调整好方向、锚定好目标,即便和业内世界其他巨头——如强生、通用电气、西门子等组织变革相比,不仅迭代速度之快无出其右,变革起点更高、“手术刀”更为彻底,展现出阿里领先业界的惊人战略执行力。

伴随三大业务巨变,阿里“敏捷型组织,提高组织效率”的变革初衷踏出了关键一步,但是否能借此彻底解决“大公司病”,面向未来会是一个怎样的新阿里,亦会被外界所长期关注。

01 排队冲刺,每个都有不同期望

三大确定上市业务中,虽然以后都是各凭本事、独立运营冲刺IPO,在员工上也可以独立安排薪酬、股权激励机制,但为何是菜鸟、盒马、阿里云率先排队冲刺,在“极点商业”看来,体现着阿里对不同市场的期望目标和价值判断。

IPO审核重点是市场营收。从营收增速看,2019到2022年,阿里六个板块营收都在增长,最快的是菜鸟,增长210%,其次是阿里云智能,增长202%。盒马作为阿里新零售战略试验样本,2021年底从吃“大锅饭”的阿里事业群,变身自负盈亏,收入体量约为550亿。

从排队IPO时间表来看,盒马计划是未来6-12个月内,菜鸟是12-18个月,阿里云是12个月内完成分拆并上市。以此来看,率先敲钟IPO的,不是盒马,就是阿里云。

菜鸟推进IPO在业界预料之中。作为物流行业头部玩家,菜鸟是国内少有未登陆资本市场的物流企业,供应链网络在国内覆盖完善,国际物流网络也不断升级,独立上市是早晚的事。从阿里角度来看,或许是进一步盘活资源,给股东更大回报期望的代表。

2019年至2023年,菜鸟营收从67.59亿上涨至775.12亿,是阿里集团营收增长最重要引擎之一;在《2023全球独角兽榜》中排在第10位,可以看出,菜鸟有着张勇所表述的“稳定且明确的商业模式以及清晰的盈利路径”,上市是水到渠成。

如今阿里正快速推进去中台化,菜鸟上市后,除了与淘宝、天猫等业务的合作走向“市场化”,还可以跳出此前的局限,在国际、国内物流更好承接和互动,实现“全球领先的综合数智物流集团”目标,带给股东更大回报。

盒马能“脱颖而出”,更多是代表着阿里多年来组织快速迭代、敏捷灵活的落地探索“范本”案例。

作为“N”的典型代表,盒马是从竞争红海跑出来。和菜鸟所在物流行业不同,盒马所在生鲜电商行业盈利艰难,率先上市的每日优鲜和叮咚买菜资本市场表现不佳、下滑严重,投资者对生鲜赛道较为谨慎。

不同之处是,得益于它组织上的敏捷灵活、快速迭代,盒马很快在行业讲出了不一样的故事。

在生鲜电商赛道,盒马算“后来者”。但自负盈亏后,盒马在竞争激烈的生鲜电商赛道,探索出仓储会员店、盒马奥莱、盒马菜场、重启盒马mini等十多种新业态、新消费场景,找到一条多业态发展道路。这给盒马带来了回报,去年四季度和今年一季度,主力业态盒马鲜生已实现盈利。

相比财务回报,阿里对盒马率先IPO的期望或许是,盒马所探索的差异化客户价值主张,能否带动整个生鲜电商行业破局,释放其潜在价值。而飞猪、高德、优酷等业务未来向IPO冲刺时,盒马经验相当重要。

张勇亲自掌舵的阿里智能云,发展路径与盒马、菜鸟有所不同,分拆上市只是二次创业的全新开始。

当前AI大模型竞争激烈,全球科技行业进入高质量比拼阶段。作为国内首家云计算公司,阿里云在IaaS 市场与IaaS+PaaS市场,长期以来都是稳居榜首,也是阿里探索先进技术的主阵地。

2023财年,阿里云总收入为772.03亿元,连续2年实现盈利。若按照高盛去年8月给出的1238 亿美元估值,阿里云分拆上市后,将一跃成为位居前列的科技公司。

但这并不是阿里云的最大想象,阿里已确定未来将所有产品接入通义千问进行全面改造。从叙事角度看,人工智能+云计算+大数据带来的技术、产业革命,有望真的诞生一家世界级的科技公司。

“成熟一个,上市一个。”这是张勇明确释放的信号。阿里国际数字商业集团也将启动外部融资,或许即将成为阿里本轮组织变革第四个IPO。目前,以Lazada、速卖通、Trendyol和Daraz为主的海外电商增速,相当明显。

这留给外界更多猜想。“生儿育女、开枝散叶”目标下,其余“6+N”在三大业务探路后,独立融资、独立上市也会成为常态。

比如,不逊于云业务营收增长的本地生活集团,是否会拆分其中的高德独立上市?大文娱版块虽然增长速度相对较慢,阿里影业已独立上市,但优酷已经具备分拆独立上市基础,行业内爱奇艺、芒果超媒都是分拆上市,腾讯视频大概率也会走上这条道路,优酷为何不能分拆独立上市?夸克、瓴羊、飞猪、平头哥等创新业务,为何不能属于自己的生命周期?

这取决于各业务线发展速度。但可以判断的是,菜鸟、阿里云、盒马有望从资本市场拿到更多弹药,若三者成功上市,阿里系或将一跃成为国内上市公司体量最高,提升阿里整体盈利水平、抗风险能力,阿里巴巴或许会迎来资本市场的价值重估——此前,阿里业务过于复杂,“6+N”诸多业务版块,哪怕在赛道处于领先或第二、第三位置,也并未计入阿里当前应有的市值内。

02 豪赌未来,阿里从不缺魄力与决心

前所未有变化时代,科技技术、政策环境、经济结构的任何细微改变,都可能演化为一场来势汹汹的洪流,这逼迫大企业不断自我革新,主动求变,通过组织变革去创新发展、穿越周期、寻找未来。

如同管理学家德鲁克曾说,外部市场才能验证成果。直面市场残酷竞争,阿里云、菜鸟、盒马失去阿里“庇护”后,是否一定就会顺利发展,成功实现上述目标和期望?谁也不敢百分百肯定。

“巨变时代最大的危险不是动荡,而是你仍然用过去的逻辑做事。”所有大企业变革,本就是对未来的豪赌。其结果,不管是品尝到胜利果实的美味,还是无奈咽下失败的苦涩,却无法改变一个不用驳斥的道理:唯有自我变革和进化,才能保持竞争力和生命力。

“革自己的命,是最难的。”比如阿里24年来最大组织变革,有人认为体现阿里的决心和魄力,也有人说,是市场环境逼迫阿里,不得不改。

比如,电商行业群狼环伺逼近山顶,整体业务过于繁杂臃肿,某些业务增速放缓,战略目标模糊组织僵化,决策流程长反应慢等等问题确实存在,总结起来就是阿里一定程度失去了“激情”,很多人不知道“为谁而战”。

“大企业病”是所有规模化企业共同难题,客观来看阿里从未掩饰自己存在的问题。2015年,张勇提出“大中台,小前台”战略,其实就是意识到阿里高速扩张后出现臃肿、资源浪费,需要连接、打通线上线下不同业态协同,建立快速反应和基建能力。

当“大中台”战略逐渐不适应阿里创新发展时,张勇又从2020年逐渐去“去大中台”,推出四大板块治理 。今年3月底的全员信中,张勇更是直接对所有人袒露心迹:以后,不能再吃大锅饭了。

所谓大锅饭,其实也就是“大企业病”,唯有组织变革手术刀方能治愈。但变革不等于蛮干,本是一个错综复杂、循序渐进的过程——很多企业组织变革之所以失败,就是因为贸然推进时“一刀切”。

别看阿里从提出变革到落地,只用不到50天。但其实根本不是“一刀切”,这种变革整体逻辑,与近年来在敏捷组织战略思路下,布局多元化治理、经营责任制,一脉相承。

“敏捷组织”这一理念,张勇在2015年打造“大中台,小前台”战略时提出。2020年,张勇在内部多次提出,以阿里体量和复杂程度,任何一刀切策略都是极其有害。为此,阿里内部推动经营责任制改革,四大板块分立,为“1+6+N”的组织变革打下基础。

去年底,张勇又增设了分管大总裁,成立四大业务板块。下放具体业务决策权,每个作战单元的责任、指挥官都十分明确,让决策速度更快,组织更加灵活。

其中典型例子是,管理者思考方式的巨变。从原来headcount(职员总数)管理,改为过去两年全面薪酬总包管理,“管理者要自己承担责任,自己做选择。”张勇说,而不是“缺资源,问集团要,做市场决策,听集团的。”

这正是敏捷组织的核心,也就是决策者离前线炮火更近,可以更敏锐、更及时发现战场变化,率领团队组织资源,做出应对。“将帅律己、身先士卒”,自古以来就是对每个士兵的激励。

这种铺垫,让阿里大部分组织成员在“1+6+N”变革前内心已有认识,变革后各岗位更容易上传下达,推进落地:当决策者、员工不再动辄在内部轮换转岗,当集团内部不再给业务线输血,所有决策者、员工,都需要根据不同市场灵活变阵,更长期对业务、自己未来思考和负责。

更重要的是,业内外很多人认为“组织调整”,已是流淌在阿里身体的血液。自1999年创立以来,阿里以每年平均数次速度进行或小或大组织调整,构成一条履带战略→中台战略→板块化治理演变路径。

回顾历史的改革发现,阿里虽然并非每次都百分百成功,但每一次里程碑式成就,都来自这种组织变革,让阿里有更大勇气去“豪赌未来”。

2004年,支付宝从淘宝中剥离,长出蚂蚁集团;2010年,淘宝拆分为“C2C+B2C+搜索”三个模式部门,分头试水跑出天猫。这一阶段,阿里主要采取的是“履带战略”。

2015年“大中台”战略推出后,针对市场变化,几年来上马了聚划算、盒马、钉钉、淘特、淘宝直播、淘菜菜等今天对阿里意义重大,甚至独立融资IPO业务板块。

因此,当张勇向“大公司病”举起手术刀,将一个庞然巨物解剖为1+6+N,是一个“水到渠成”过程,才能在短短50天内,迎来全球科技史都极为少见的一系列改革举措密集落地推进。

03 面向未来,应怎样看待全新的阿里?

必须意识到,如今的阿里已经和以前彻底不同。阿里正在直面新未来,外界也需要直面一个新阿里。

多来年,它给自己的定位是商业基础设施提供者,在电商、云计算、物流等各个维度成为赋能者。但从张勇此前表态来看,阿里巴巴控股集团正转型为一家“资本与资产运营商”。

具体而言,阿里运营重心会从具体业务抽离出来,将精力更多投向投资、创新、孵化,以控股模式参与资产运作。

分拆各大业务板块,推进独立上市,阿里同时新设立了“资本管理委员会”和“合规与风险委员会”。其中,资本管理委员会只有四人,由阿里巴巴核心管理层人士张勇等担任;“合规与风险委员会”成员则由张勇等阿里巴巴集团高管及集团独立董事构成。

包括阿里云、菜鸟、盒马以及后续业务板块上市融资过程中的资本管理、整体合规、风险管理等关键环节,都会由上述两大委员会负责。根据虎嗅报道,上述两大会员会,会成为新阿里的“心脏”。

对阿里巴巴集团来说,明确不会独立上市的只有“淘天集团”(包括淘宝、天猫、淘特、淘菜菜、1688.com 等业务)。目前,淘天集团仍是阿里主要的现金奶牛公司,今年3月份GMV增长已经转正。根据淘天集团CEO戴珊的说法,淘宝天猫已明确了“用户为先”“生态繁荣”“科技驱动”三个时代方向。

当然巨变并不意味着,阿里会改变科技公司使命愿景。张勇就明确表示,将继续加码科技投入。

阿里没有公布加码科技未来方向。从“极点商业”观察看,人工智能肯定是其中重要方向,生物科技、新能源技术、量子信息、医疗健康、环保技术、农业科技等新兴技术,或许也会成为阿里未来研究和创新方向。

“一切竞争,都是组织变革竞争”,必须承认的事实是:阿里不仅是组织变革最频繁、最密集的企业,更是通过组织变革上的诸多独创性举措,成为引领行业变化和跟随的“探路者”“先行者”。

从业务模式看,在传统电商时代,阿里虽然不是首吃螃蟹者,却用淘宝免费模式打败了eBay,从无到有建立电商体系。2016年,它又成为直播电商先行者,开启直播电商黄金时代。

从组织架构来看,它独创的合伙人制度,如今成为互联网企业和创业者“标配”;而推出的大中台战略,也让腾讯、字节、京东、百度、美团……从大厂到小微企业,那几年都在跟随上马。

面对日益复杂环境做出的“1+6+N”组织变革,其实也是诸多面临降本增效难题的超大型企业,如何找到“大企业病”解决之道,面向市场、未来发展重要探路。美团、京东都在通过类似组织变革,来提升效率、拥抱变化。这些大企业“探路”结果如何,不仅事关互联网行业走向,还和每位网民密切相连,甚至影响国民经济走向。

作为一家“要活102年”的企业,阿里今年24岁,按照现代人算法刚成年。全新阿里未来如何?我们既不能盲目乐观,也不能刻意悲观。

我们更期望的是,当未来有人回顾阿里历史长河时,能够发现,虽然“1+6+N”组织战略早已变化,“开枝散叶”后的业务形态,也早已不是如今可以猜测,但它始终坚守的,仍是阿里成立时的本心:在不同发展阶段,选择最适合自身需要的组织结构和发展战略,用自我变革,去组织创新,拥抱变化。

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