阿里双十一1207亿，要问1000亿有多大，不如这样认识。遍查媒体相关报道，可以从以下数字一窥1000亿到底意味着什么。

 1992年，还在襁褓里的中国证券市场市值1000亿元；

2013年移动互联网市场规模约1000亿元（如今这个数字如今不知翻了多少倍）；

2015年一季度我国P2P网贷市场规模达1000亿元；

2016中国成为全球第二大种子市场规模近1000亿；

2016年生活电器市场规模将突破1000亿元；

2018年染料行业、奶粉行业市场规模将分别突破1000亿元；

2020年智能物流、商业WiFi设备和运营市场规模将分别超1000亿元；

等等。

如今阿里单在双十一节日的销售总额就达到了上述垂直行业的整体市场规模价值，这还是不禁让人略感吃惊。不过就连马云自己也坦言，事实上电商占整个零售行业的销售占比还是太小了。eMarketer的一份调查显示，2016年全球电商零售额达1.915万亿美元占总零售额8.7%；作为电商行业飞速发展的中国若达到马云所说的“未来5年中国30%零售网上完成”的话（马云于2013年所说），那么2016年的这1207亿不得不说其实还只是一个开端而已。

电商野心勃勃，八年里摧枯拉朽式的攻城略地。相比电商，线下零售行业日子并不好过：如今我们可以切切实实的感受到这样的情景：一边是社交媒体和街头巷尾的“剁手”热议，一边是实体店无力回天、黔驴技穷的萧条。

实体店到底是做错了什么，把好好江山拱手让人？

实体店的“劫数”

中国的双十一多么疯狂这里不再多赘述，作为一种“舶来品”，双十一的参照对象“黑色星期五”在欧美国家的表现也是相当不俗，除销量惊人外这两个“节日”还有另外一个共同点——反衬了实体店的持续凋敝。根据ShopperTrak的统计数据显示，2014年黑色星期五实体店销售为114亿美元，2015年同期降为104亿美元；感恩节则由20多亿美元下降至18亿美元。

受此影响一大批线下实体店干不下去了，百货、奢侈品、超市、餐饮和便利店纷纷败退：

实体店阵亡名单

百货篇

1.梅西百货：关店加剧，梅西百货在2015年关了14家门店后，在2016年春已确定要关36家店，涉及到加州、纽约、德州等多个州。在这些商店关闭后，梅西公司名下约有730家门店。

2.西尔斯百货：掉队中，2015年关了235家店。曾经是美国最好的百货之一，成立于1893年的希尔斯百货，在其诞生后的近一百年中几乎是美国民众的唯一选择。当时，四分之三的美国消费者会到希尔斯购物，其销售额甚至一度占到美国GDP的1%。

3.万达百货：变革调整，2015年关店46家，关闭济南、唐山、江门、温州、荆州等多个地区的严重亏损的门店，剩余的上海宝山、泉州、襄阳等地区的有希望的个别门店进行调整，压缩经营面积。

4.塔吉特百货：变革调整，2015年退出了加拿大市场，2015年11月初宣布3个月内关13家百货店。塔吉特百货是美国第四大零售商，全球500强第33名，在美国47个州设有1330家商店。

5.百盛：调整逆袭，3年在中国内地关了9家门店，目前在中国33个城市拥有58家分店。

6.彭尼百货：优化式调整，2015年彭尼百货（J.C.Penney）关了40家门店，2016年初目前计划暂关7家门店。关店后，仍然在美门店数超在全美有超过1000间门店。

7.NOVO百货：惨烈的下坡路，曾经是中国时尚百货的标杆，2015年已关5店，已退出上海及武汉市场。目前门店总数只剩下10家左右。

8.尚泰百货：逼离中国，跟着华润万象城闯中国，陆续开出3店，至2015年中期已全面退出中国内地。

奢侈品牌篇

1.LV：中国市场退潮中，2015年底关闭了三家中国门店，即广州、哈尔滨、乌鲁木齐三家门店。目前LV中国市场约50间门店，2016年中期前，或将关闭中国约20%门店。

2.Prada：一路下滑，Prada2年在中国关了16家店，2016还未大调战略止血的话，预计将进一步关店。

3.Burberry：关店并调整中，2015年中国关10家，最终门店总数为68家，2016年则暂计划再关5家。

超市篇

1.卜蜂莲花：布局失利，去年关闭两店今年或关一店。

2.沃尔玛：美国洗牌，2016年初沃尔玛宣布全球关269店。美国境内的沃尔玛受影响最大，154间店铺将被关闭，有102间是沃尔玛2011年开始试水的沃尔玛便利店。

3.乐购：大衰退中，2015年在英国关闭了43家店，包括规模较小的Express与Metro门店。中国则把目前在内地经营的135家门店卖给了华润，并全改为“华润万家”，在华原门店正大清洗中。

4.家乐福：风口已过，2015年家乐福在华关店数量超过15家，陆续关闭了昆山、合肥、嘉兴、南通、萧山、宁波、佛山、绍兴、长春、焦作、大连、西安、杭州等城市店铺。

5.人人乐：2014年关18家门店，将转型社区超市

便利店篇

7-11：入川4年未盈利，2014年关店近30家

餐饮篇

1.麦当劳：重新来过，2015年麦当劳的全球关店数在700家，美国关了近140家店，中国关了近80家。麦当劳中国目前近2300家门店。

2.湘鄂情：高端餐饮失势典型，曾是高端湘菜馆且已上市的新星，创始人如今跑路，最多时全国40家店，2013年起陆续关门、转让、法院抵押清算。

3.Teavena Tea Bars：选错了试验地，2016年初，星巴克宣布关闭 4 家旗下茶饮店 Teavena Tea Bars，只保留西雅图的一家“作试验点”。洛杉矶比弗利山庄附近的 Teavana Tea Bar 将在 4 月份关店。

4.咖啡陪你：糊涂账，中韩合资，高峰期在华有600多店，誓要挑战星巴克。如今诸多城市近50%店已停业，特别是加盟商已联合开启维权之路。

购物中心篇

新华都：购物广场去年营收同比减少，导致关4店。

服装鞋履篇

1.佐丹奴：2014年关190家，净利润大幅下降38%。

2.美特斯邦威：继续下滑,2013年关200家，2014年关800家，2015年的关店数未披露，但2015年上半年美邦服饰出现上市7年来的首次亏损：归属母公司股东的净利润为-9476万元，同比下跌152.9%。可见转型并不成功，同时转型的成本加剧压力，譬如2015年上半年广告宣传费高达5011万元。预计2016年仍然将更加艰难。

3.波司登：大幅下挫,2015年关店超5000家，执行“四季化”的行政总裁梁旭辉离职，与日本伊藤忠合作被独立董事否决。

4.百丽：形式反转,百丽2015年一季度 二季度关店总数为329家店。同店销售继续大跌，跌幅7.7%。在2011年开店最为“疯狂”的日子里，百丽国际平均每天都会新开2~3家店铺，如今已反转。

5.李宁：巨亏的下坡路,2014年关519家店，2015上半年关1200店。三年亏损31亿元。

面对电商，实体“八年抗战”最终败走麦城，其因为何？有相关媒体和分析人士总结了其中原因：

需求说。实体店促销花样太少，有网友评论：“一件普通的长袖衫，竟然标价1499元，打完折还比网店贵几百，挑选余地也不大，总是那几个牌子，我和朋友逛了一圈，很失望。”

成本说。有业界分析人士指出：“过去，零售企业增加的经营成本，可以通过提价，一部分转嫁到消费者身上。现在，商品价格更透明，要转嫁这部分成本难上加难。基于此，有些线下店提价受阻，一些管理滞后的实体店只好闭店止损，进行升级改造，以求优化流程。”

模式说。相比以前大卖场打折海报、被动营销，现在零售模式被极大的革新：一些商家利用二维码等手段拉客，用全渠道营销获得影响力，而定制化、特色化等服务更加深入人心容易博得消费者好感。

知乎网友的评论也入木三分：电商火爆的原因有1、丰富了顾客选择的余地；2、电商获客成本低；3、实体店房租成本高；4、社交媒体的参与加强了电商竞争力；5、80/90群体的“懒人经济”；6、线下税收高、应对监管的“隐性成本”高。

面对线下店假冒伪劣、服务奇差的问题刘强东这样说：其实不是京东们革了你们的命，而是你们自己！扪心自问，你们做了多少偷梁换柱的勾当？卖了多少水货假货？暴打了多少客户？这是因果报应！”

这里用知乎知友的一次买眼镜的经历一窥线下店的“劫数”。

我现在戴的眼镜是在淘宝上配的，价格一百多，包邮。在本地实体店里，最便宜的眼镜配下来得超过三百。前几天，我的眼镜腿那里的连接螺丝掉了，因为已经很习惯这幅眼镜，所以就想去实体店里找颗螺丝换一下，然后继续用。

我来到当地一家不小的连锁眼镜店。说明来意，他们很热情的接待了我，但是找了好会，没找到合适的螺丝，所以他们的工作人员说，先把眼镜留在店里，他去其他连锁店帮我找找，弄好以后让我第二天去拿。我很愉快地接受了，并且想，大店的服务就是不一样。第二天，我拿到了换了螺丝的眼镜。

就在昨天，我清洁眼镜的时候，发现我的眼镜的垫片居然变成塑料的了。随身戴了一年多的眼镜，原本垫片连接处是金属的，在修完之后变成了塑料的。那么问题来了——这垫片是肿么了呢？

哎，只能感慨人心不古世风日下了。

下次我眼镜出问题，直接淘宝换新的，打死也不去实体店去。饿死你们这班王八蛋。（唐勇，知乎）

日本经验

有人说日本电商不发达是因为其互联网公司不强势，不过看到日本线下店的实际情况却笔者深信：其实是因为实体店服务太好了，互联网公司没有机会而已。日本的经验值得如今国内的实体店学习。

最人性化的细节服务。

日本的商场都拥有十分人性化的服务体验，以东京为例，东京的百货商店位置集中，因此安排一天专门用于“购物血拼”是最合适的方案。

和国内商场一样，东京百货店也提供消费换取积分的优惠。不过国内大部分商场要求积分达到一定额度方能换购商品，东京商场的积分则可以直接冲抵现金消费，还可以即刻换购饮料和餐食。

此外，代客泊车取车、提行李、推婴儿车、为轮椅顾客启用专门电梯等免费服务都是日本百货店必不可少的配套项目，现在东京的大商场还配备了中文总台服务员，专门为中国游客提供帮助。

日本商家对商品质量把关很严，如果你在大商场买到残次品，不但会得到大额补偿，经理还得亲自上门道歉。在日本百货店买东西最大的优势还是放心。

让场子融入社会及城市机能

大阪新开业的EXPOCITY，是日本最高的摩天轮、拥有日本最大imax屏幕的4d电影院，也是日本首个体验型英语教育设施，这里还植入了最新科技和最新理念，将“娱乐”、“教育”、“购物”完美融合、全面融入居民生活。

Grand Front则整合了无数社会功能新业态，高科技实验室、大学研究所、品牌博物馆、创客空间、汽车主题馆、科技体验馆、展廊空间、沙龙空间等。Grand Front融入各种社会功能，吸引更广区域的消费客群，增加消费粘性，如今已成为了大阪一大热门旅游地。

匠人品质打造家的延伸

日本实体业给人最深的印象就是专注。一家寿司店可以经营150年，甚至250年，这在日本很常见。

日本的职人以传承和精益求精为傲，在他们心目中没有做大生意和小生意的区分，他们能在持续不断的专注中获得满足感，所以心平气和。开店，不是多多益善，而是要好到让自己满意。

匠心是日本实体业保持旺盛生命力的源泉，作为拥有7-11、伊藤洋华堂等公司的董事长铃木先生，反复强调“最重要的是把格林木购物中心建成大家乐意来玩的地方，在玩的过程中顺便买一些东西回家”。

更重逛的乐趣而不是价格

作为中国民众使用电商购物，大多会首要关注注重电商的价格，一般电商的价格要比线下要便宜些。在日本，曾有个机构做过相应的调查，享受逛的乐趣，是日本消费者的首要理由，而第二位的理由才是“比实体店便宜”。

电商、实体融合

电商拥抱实体。

既然拿马云没有办法，不如“师夷长技以自强”。目前来看，在革新上业界主要有两个方向：电商实体化和实体电商化，前者以小米为典型代表。

在阿里如此强势之际，“互联网手机”鼻祖小米也坐不住了，审慎之下决定走到线下。小米CEO雷军近日表示，到2020年，小米将开设1000家实体店铺。

号称第三大电商公司的小米这么做其实也是不得已而为之，理由有三：

第一，转化率倒逼电商转向，电商经过这几年的快速发展，市场越来越成熟，如今线上顾客的增长遇到瓶颈，而且线上产品同质化越来越严重，在线下开实体店，加强顾客的购物体验，不失为一种为线上引流的好方法；

第二，这样做可以加强资源的整合，虽然网购在我们的生活中无处不在，但网购并不能满足我们生活的全部，我们还是有很多时间在外面，当然这些时间网购往往不能够满足，这是线下一块巨大的“肥肉”，电商企业不可能没有看到，若是加以整合，形成线上为主，线下为辅的作战方针，那将又获得一块巨大的市场；

第三、针对三四线城市和农村，在渠道下沉的过程中，实体店是不可避免的连接点，但这又是市场蓝海。一二线市场饱和，想要再增加一点份额，势必会付出巨大的代价，小城市和农村却囿于物流原因，无法触及，若在中间开起实体店，似乎就大有作为了。

雷军毕竟做过卓越、投过凡客，可以说是做电商的专家了，小米这样的互联网公司做电商无疑给实体店很多的启示。

如今，小米物流发货速度达到了30万单/天。但在小米电商开始起步时，物流并不如人意。一开始他们只能拿办公区的一个会议室当库房，2011年8月29日开始卖最初的900台工程机，每天300台，3天才都发出去了。后来小米物流体系赶紧建起了第一个北京900平方米仓库，再后来现在在大陆市场有了10个仓库，加起来总面积5万平方米。两个月之内，从400人扩充到了1500人。

小米没京东那么壕自建配送队伍，而是选择了跟配送物流公司合作。不过，看起来效果很不错。小米官方对外说，小米获得了顺丰、如风达和EMS“超常规的全力支持”。有关媒体在顺丰内部打听了一番，原来是顺丰专为小米改了运作流程：以北京为例，北京大仓能覆盖的周边城市如石家庄，货从小米北京仓出库后，不经过北京顺丰网点中转分拣，而是专车专人直接送到石家庄，再分拣到石家庄室内网点，然后直接派送妥投。小米在22个城市做的承诺48小时到货的“极速配”服务就是基于这样的合作方式支撑起来的。小米物流服务商的人告诉相关媒体：“这么做是为了尽量提升效率。熟悉物流行业、熟悉顺丰的都知道，这是顺丰给予的前所未有的特别礼遇了。小米也给予了大量订单进行战略合作，据说高价值商品(主要是小米手机、红米)的配送业务中，顺丰一家就拿了过半”。

实体拥抱电商

苏宁是一个顺势而为的好例子。作为渠道商，要加入电商的后台运营体系非常重要，作为最后一公里的上门配送和安装的服务商也是获得利润的一个赢利点。

而做社区店也是个优势，因为以后可以连锁。另外，还有一个思路就是往上游做品牌做产品，不过这样做风险高，要求高，有条件的可以尝试。

很多零售业者在近三年都在尝试突围，把O2O看做对抗线上巨头的最佳商业模式，期望可以借此有力的阻击线上巨头的挤压。他们认为做O2O上自己具有先天的优势，即数量众多的线下门店资源优势，线上补线下难线下补线上则很容易。所以才有了沃尔玛收购1号店、沃尔玛的速购、华润的E万家、大润发的飞牛网、物美的多点、天虹的虹领巾等。但是三年后的今天情况发生了反转。从很多企业O2O平台实际运营结果来看，其实可以说几乎没有一家算得上成功。一些零售业者对此心灰意冷，认为O2O是个伪命题，只能算是对用户做的增值服务，对于企业的价值微乎其微。

笔者认为，如果把O2O看做一个闭环的循环的话，那么很多零售企业的O2O玩法只能算是自体的小循环，这种小循环其实是零售企业所踩过的巨大的坑：做不出增量市场，仅仅是对存量的生意进行了一次大挪移，相当于把左口袋的钱放到了右口袋。从笔者的观察，失败原因有以下几点：

费用投入过大：基础投入少则几百万多则几千万，往往就是打个水漂;而部分企业线上平台由于缺乏开发经验，系统建设有时候要推倒重来;股东有多少耐心继续容忍试错?

不掌控流量入口：线上平台开发的再漂亮、功能再完善，没有流量就等于把一个实体门店开在深山老林。很多企业往往是从实体门店向自建平台导流，注册用户增长很快，但实际运营不起来，问题就是不掌控流量入口。未来用户手机上的同类APP只有两三个，而电商巨头们牢牢掌控了这一点，不会给后来者机会。

团队建设的问题：实体零售企业的运营人员往往都是从线下转过来的，不熟悉线上的打法，需要花很长的时间来转变;电商巨头更舍得出钱不会让优秀人才轻易外流;电商部门和零售部门缺乏融合形成两张皮等等。

实体零售业毕竟有多年的积累，也有一众忠诚用户。而线上平台如果真的想突破这类生意，单干是非常困难的。以生鲜来说，投资干线冷链可能做得到，但到毛细血管级别的冷链物流简直不敢想象，那是天文数字的投资。海量的铺货和库存管理也都是迈步过去的坎。所以到今天为主，线上的生鲜仍然未能突破1%份额。因此线上平台才会对实体零售业伸出橄榄枝，也是基于现实的需要。

现在是实体零售业与线上零售开始大整合的时代，建立线上线下的大循环极其必要。从笔者近期观察的某些生鲜零售企业和线上平台的合作情况来看，这样做对于实体零售业来说，这种大循环有几个好处：

优质用户群的低成本导入：现在获取用户成本最低的方式可能就是从线上平台，无论做线下推广、自媒体推广、广告推广转化率都极低，因此成本非常高昂。

补齐错失的消费场景：实体零售要求用户必须到店购买，但是随着生活节奏的加快到店消费变得成为一种负担，因为需要附加时间成本、交通成本，所以用户往往会选择线上渠道。另外即使忠诚用户也起码有30%的消费场景是错失了的，比如天气不好、比如加班没时间、比如塞车、比如我要接送孩子、比如死宅死懒等。

“航母效应”：如果和线上平台的合作，让零售企业单个门店的流量获得较大的补充，可以覆盖更多的用户群，那么便可以关停那些日益亏损的分店，从而甩开包袱。生意没减少，但是经营成本却可能降低一截，少亏就是赚!

空军+陆军的立体式打法：零售业往往擅长对进店用户抓成交率，不擅长对用户进行广度的运营。做过零售企业的会发现，有时候在门店做了很低的折扣甚至远低于线上售价，但实际销售结果并不理想。原因就是没有“空军”，无法把信息精准及时达到目标用户并互动起来，而线上可以做到精准打击。

精准选址：实体门店有50%是靠运营50%靠选址。而线上平台在大数据基础上非常清楚用户的地理分布、消费习惯、消费能力等，这些对于实体零售企业来说是非常宝贵的信息。

优化商品供应链：从商品组合来说，线上平台是覆盖线下的。而实体零售往往面临着供应资源的不足、产品更新滞后问题。而线上的商品销售大数据可以帮助实体零售精准选品。

虽然从战略上双方相互需要，这种大循环也确实会提升零售业的运营水平。在过去的商战中，实体零售业有很强的被剥夺感，现在要让他们放下戒备我觉得还需要时间。零售业应如何看待线上平台？笔者认为把线上平台当做房东就好了。本来零售业选址就是基于地理位置、交通区位等获得流量，现在进驻平台也是为了获取流量，没有有本质区别。日子不好过得时候，什么流量都得接着。从双方所扮演的角色来看，实体零售企业就好比戏班子、线上平台就好比戏园子。戏班子节目精彩，戏园子也得向你弯腰。当然如果合作不成，戏园子可能也会自己扶持其他戏班子。

哪些平台最适合进驻

很多实体零售企业在选址合作平台时候往往并不清楚到底该如何选择。下面笔者将讨论下零售企业到底最应该入驻哪个平台。目前的主流平台大体可以分为三类：

1.零售型平台，以阿里、京东为代表；

2.餐饮外卖型平台，以饿了么、美团、百度外卖为代表；

3.其他平台。

首先其他小型平台几乎没有机会走出来了，线上平台垄断的程度远高于线下，大型平台的在流量的吸纳上如同黑洞。建议这些企业放弃平台思维，做好商品垂直运营。

其次餐饮外卖平台值得观望，目前运营的都还不错，但存在很大的不确定性。这三家平台目前仍然处于大量烧钱获取流量阶段(每年百亿级)，他们和已经倒下的创业企业区别就在于规模较大并且有背后金主的支撑，但远未到达安全的对岸;另外餐饮外卖的品牌定位太窄太深了，这是很难改变的,不太适合用于做零售。

最后说下阿里与京东。这两个企业是线上零售的代表，都值得合作，但应有轻重之分。“没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益”，零售业与电商平台与其继续的互相伤害不如坐下来谈场恋爱！