阿里巴巴联手三江购物、银泰百货、上海百联；沃尔玛入股京东；在大洋彼岸，亚马逊在美国西雅图开设了实体商超Amazon Go。线上与线下的零售商开始将触手涉及到对方擅长的阵地，零售这个古老的行业再次成为受人关注的焦点。

2016年，零售行业的热词是“新零售”，而且可以预期的是，在未来相当长一段时间内，这三个字仍将继续引发关注和讨论。

界面新闻围绕新零售这一话题，与宾夕法尼亚大学沃顿商学院高级管理项目主任、《不可消失的门店》作者大卫·贝尔（David Bell）进行了交流。

界面新闻：“新零售”这个概念发展的背景是什么？你个人对新零售的研究兴趣又是怎样产生的？

大卫·贝尔：1995年左右，我还在商学院读研究生，当时研究的内容是通过分析合作零售商提供的条码信息，研究定价策略对消费者购买决策的影响。这是传统零售领域一个很经典的问题了，当时互联网还没有真正普及，可以说是电子商务的史前时代。

毕业后我在沃顿商学院执教，适逢互联网产业快速发展，诸如亚马逊等电子商务企业崭露头角，也吸引了学术界的关注。那时可以称得上是电子商务1.0时代，很多业内人士都持有一种线上购物会消灭线下实体店的论调。但对我来说，伴随我成长和学术生涯的是线下零售，我很关注它们在新时代的命运。

随着调研深入，我发现这种简单的取代理论是站不住脚的。我开始研究，有没有一种新的模式，让线下和线上的零售企业借助数字信息科技相互促进。我也很高兴地看到如今在行业中已经有很多企业开始做出尝试，并将此作为重点发展的方向。

电子商务经过十几年的发展，包括亚马逊或阿里巴巴等巨头自己也意识到，仅仅致力于打造线上平台是不够的。电子商务很便捷，资讯丰富，无远弗届，这是线下零售商难以比拟的优势。电商企业可以利用大数据去描绘消费者的特征和购买行为，但他们很难充分了解消费者的情绪——到底是什么动机导致了购买。

实体零售商的优势是互动和体验，至少目前为止，数字科技还无法让消费者在虚拟空间完全模拟线下门店中的感官体验。线下门店虽然承受压力，但在消费者的生活中仍然不可或缺。不过它们必须改变，以应对电子商务带来的挑战。我们已经看到很多知名实体零售商关店甚至破产的相关新闻了。

因此，新零售可以说是在线上和线下两股动力共同作用下产生的——科技企业意识到电子商务并不完美，还有很大提升空间；而水深火热的实体零售则急于寻找革新的途径。

界面新闻：“新零售”有什么创新之处？

大卫·贝尔：新零售强调线上线下的融合，是一个思路上的创新。电子商务和实体零售不是你死我活的对立面，而是有巨大合作潜力的利益相关方。基于这个认识，我们会发现新零售可以为这个行业带来非常丰富的可能性。在新零售的图景中，无论是线上电商平台还是线下实体门店，都可以充分发挥各自的优势。

除了单纯的购买交易，实体门店还可以成为消费者体验产品的空间。现在很多线下零售商非常注重搭建漂亮的展厅或限时的快闪店，目的就是为了让消费者获得在线上无法感受到的独特体验。

最好的例子就是苹果，尽管在线购买电子产品已经非常方便了，但果粉对苹果门店仍然趋之若鹜。因为苹果店的设计非常美观独到，店内天才吧的工作人员也可以为消费者提供咨询和售后服务，这对于消费者购买决策具有重要的影响。在百思买（BestBuy）家电城，有和三星合作的超酷的体验中心，消费者可以在娱乐中了解三星的不同产品，这比在购物网站看产品参数要直观有趣得多。

另一方面，数字技术也能够帮助到线下零售商。想像一下当你进入一个商场或超市，零售商可以通过连接手机，了解你的年龄、性别和消费习惯——这些信息可能是来自于线上合作伙伴。零售商可以利用这些信息，为消费者提供个性化的广告和促销信息。我知道目前这听上去还有点科幻，但它已经是零售商努力的一个方向了。

界面新闻：在《不可消失的门店》一书中，你强调“位置”（location）仍然是新零售时代最核心的概念。如何在新零售的语境中理解“位置”？这一概念在新零售转型中，其内涵是否发生了变化？

大卫·贝尔：对于传统零售业，门店选址是最重要的前期工作之一，可以说位置的好坏基本上可以决定一家商店的经营情况。在网购兴起后，一些品牌商和网店店主觉得自己不再需要为选址问题而烦恼了，因为商品可以通过物流网络销售到全国甚至全世界。

在新零售转型中，“位置”的意义当然也发生了变化，它不再仅仅指物理空间，更重要的是“消费者的位置”。这背后原因是消费行为本身被延伸了，不再是一手交钱一手交货，而是从发现商品、体验商品、选择决策、支付购买到获得商品的一个完整过程。

在传统零售行业，这个过程一般发生在封闭的环境中，也就是商店里。如今，消费者都会带着手机，他们同时处在线下物理空间和线上虚拟空间中。在这一系列环节中，零售商可以选择用什么方式、在什么空间与消费者接触，这会导致很多组合，并衍生出不同的商业模式，比如线下体验线上购买，或者线上购买线下取货。这是值得经营者去重点琢磨的。

界面新闻：那么，对于零售商而言，在新零售时代选择“消费者位置”与传统零售中的选址过程相比，有什么不同之处？

大卫·贝尔：在传统零售中，一个地区的市场规模是可以测算的，一家门店能够服务多少消费者，辐射多大的范围，基本上也是固定的。因此可以通过科学测算，事先比较出A地和B地开店的效率。

在新零售环境下，消费者如何选择线下空间或线上空间是不确定的，这取决于消费者的个人偏好和社交习惯等多种因素。但零售商也可以通过一些方式向消费者施加影响力。比如苹果对其支付系统的推广卓有成效，星巴克也鼓励消费者通过手机应用在线点单。企业在这个过程中可以发挥自身的能动性，通过好的产品和体验，引导和培养特定的消费习惯。

界面新闻：之前提及的例子都是来自资本实力强大的行业大鳄。那么在新零售的图景中，小微企业是否还有一席之地？

大卫·贝尔：新零售的参与者是多样的，有来自线上的也有来自线下的，有行业巨头也有小型企业。

在美国，一个新兴的趋势是“本地商业”（local commerce）。无论是购物还是餐饮，消费者的日常消费绝大部分还是在本地社区。在社区逛街散步时，基于地理位置的服务商会向你的手机发推送消息，附近哪里有不错的精品店，或者哪一家附近的餐厅或咖啡馆正在受到好评。这些商户的规模可能没有办法和沃尔玛或星巴克相比，按照传统的商业模式来看是岌岌可危的。但在新零售的图景中，利用一些简单的创新合作，他们会有发展基于本地社区的消费市场的机会。

界面新闻：如今，马云等中国企业家对新零售报以高度热情，阿里巴巴、京东等中国线上电商平台也开始与线下零售企业开展合作。你如何评价中国新零售发展将面临的机遇和挑战？

大卫·贝尔：中国和美国的零售环境是非常不同的。美国的实体零售有上百年的发展历史，但在中国，市场经济是比较晚的事情。但中国的发展非常迅速，百货公司、连锁超市、大卖场、便利店、购物中心等业态，都是在近二三十年时间中出现的——在美国和欧洲，这个过程花了超过一百年。

这种跨越式发展的结果是，中国的实体零售商没有什么历史包袱，零售行业在中国还是相对分散的，不像美国零售行业已经形成了几家比较大型的全国性寡头。因此中国在新零售转型的过程中，无论是大型企业还是新兴零售商，都有很大的缓冲的空间。

另一方面，中国的移动互联网非常先进。就拿微信来说，不仅是一个主流的通讯工具，还可以购物、支付、分享优惠券，功能如此精妙、用户如此众多的移动应用在美国是难以想象的。和微信相比，iMessage简直弱爆了。

由于中国电子商务和移动互联网的发达，对于阿里巴巴之类的线上企业来说，向线下发展的难度，比实体零售企业发展线上业务要小很多。其实在美国也是这样，即使是沃尔玛这种老牌的零售巨无霸，其线上业务仍然差强人意；但亚马逊和其他一些小型的互联网初创企业，他们进军线下的阻力是比较小的。

这也与消费者本身有关。沃尔玛等零售商的主力消费者年纪都比较大，他们对互联网科技的掌握程度总得来说不高。对于中国的实体零售企业来说，想要打通线上渠道，还必须先建立起数字化的信息管理体系。由于中国零售商发展历史比较短，管理的信息化程度参差不齐，对于一些中国零售商来说，面临着教育消费者和提升自身信息化程度的双重挑战。

界面新闻：基于上述不同点，中国会在新零售转型中带来哪些不同于美国的经验？

大卫·贝尔：这是一个很复杂的问题。

新零售不是空中楼阁，它置身于一个非常复杂的网络之中，涉及到不同国家的政策法规、消费文化和外部支持行业的发展水平。举例来说，在印度，信用卡和数字支付的普及程度很低，电子商务还主要依靠货到付款；菲律宾是个群岛国家，如何部署资源，建立高效的物流体系将是一个主要挑战。

我必须要说明的是，新零售是一个全球化的趋势，但在具体实践上需要找到适合本地的解决方案，我从不认为有放之四海而皆准的模式可以套用。中国一定会发展出独特的新零售途径。