乐视生态本身没有错，但是节奏太快了，蒙眼狂奔，缺乏风险把控，让他的危机提前到来了。幸庆的是，危机时刻，他们遇到了成熟的战略投资者——孙宏斌。

孙宏斌的建议非常理性：一方面，贾跃亭可以继续做他的汽车梦，贾跃亭有野心，也有改变世界的格局和眼光，值得一赌；另一方面，它把乐视不健康的业务隔离掉，聚焦到能够实现正向现金流的业务上，确保了企业的正常运营，这也是对乐视生态的一种净化。

作者：周文艺 为朋管理咨询创始人

自从融创中国今年1月成为乐视的战略投资者之后，融创中国董事会主席孙宏斌涉及乐视的人事任命，以及他对乐视生态现状和前景的评价，都成了外界判断乐视生态健康程度的重要风向标。

前两天腾讯科技等媒体发布了孙宏斌对乐视生态未来走向的观点，他一直给贾跃亭的建议是，未来乐视生态就是上市公司和汽车，乐视汽车这方面贾跃亭原来怎么运作，现在还是怎么运作，其他的非上市业务则是该卖的卖掉。“包括易到，我们一直也推动，赶紧合作、赶紧卖掉。体育现在也在卖，包括合作。汽车你让老贾卖掉，这个不太现实。”

这番言论的出现，让不少自媒体评价为孙宏斌在架空贾跃亭，贾跃亭未来将逐渐淡出上市公司板块的实际控制，专心去搞乐视汽车，其实，这是一种严重的误读。

根据我的观察，融创作为战略投资者进入乐视，以及在乐视展开的作为，是对乐视一次深度调整。乐视将摒弃过去蒙眼狂奔下的粗放经营与管理，不断聚焦核心业务，做强乐视内容和硬件，不断调整、收缩甚至是砍掉暂时无法盈利的项目，加速提升核心业务正向现金流的造血能力，并在上市公司体系和非上市公司之间建立起资金和决策的风险防控机制，强化企业管理的规范性和高管决策的科学性。

通过对乐视控股董事会席位的变化，实现融创对上市公司业务的有效管理，将乐创始人贾跃亭的所有权和经营权实现分离。如果未来贾跃亭专注在乐视汽车，我认为是一个双方都受益的选择，毕竟不能再让贾跃亭的梦想侵蚀乐视的现实，要让“疯子”去干似乎只有疯子才能干成的事。

但即便有了融创150亿元的输血，乐视的未来之路也并非坦途，我认为乐视生态至少还需闯过以下五道“生死关”。

第一道 资金关

输血造血止血，三招齐上

资金关是攸关乐视生死最为重要而紧急的事情。乐视生态在过去几年追求速度和规模的战略指引下，整个生态的造血机能脆弱，界面新闻记者盘点了乐视之前的融资记录，发现乐视集团整体融资规模已经超过900亿元。目前整体的判断是，输血及时，造血回升，止血未定。

1、输血及时。乐视网在今年1月13日披露，乐视获得来自融创中国旗下嘉睿汇鑫、乐视关联方乐然投资以及华夏人寿合计资金超过168亿元，其中，约150亿来自嘉睿汇鑫。其实，比获得股权更重要是，融创通过恰当的人士调整、公司治理的规范和一定的风险防范等机制实现乐视的平稳经营和安全经营。

2、造血回升。从去年年底乐视进入战略调整期，公司的战略导向从规模导向到价值导向，从烧钱追求规模模式到实现正向现金流模式的转变。根据乐视网2016年报和2017季报现实，公司在广告、内容、硬件等收入保持了稳定增长。

3、止血未定。关于乐视非上市公司目前经营困难的项目，比如乐视体育、易到板块，从目前的信息来看，乐视内部似乎并未有明确的表面是要卖掉还是继续融资，倒是之前两笔在地产领域的投资品开始甩卖变现。

纵观国内众多互联网企业的发展，我们不难发现，无论是阿里、腾讯还是百度，都有雄厚的主营业务为公司的扩张提供坚定的生态基础，阿里的电商、腾讯的游戏、百度的搜索，都是现金牛业务。互联网时代产业地位、用户规模和流量入口固然是重要的指标，但企业有无成熟的商业模式和持续的利润来源，依然是判断一个公司商业上是否成立的重要指标。

第二道业务关

隔离不良业务，聚焦核心

可能现在对于乐视生态而言，相对于紧急而重要的资金关，乐视的子生态之间的业务如何调整聚焦到了需要切实面对和深度调整的关口了。调整的战略核心关键词就是：隔离、专注、开放。

1、快速隔离生态协同差，变现能力弱、投资周期长的产品和业务。隔离并不意味着剥离，而是在条件的允许的情况下，降低子生态之间的强相关关系，降低连带风险。乐视生态中过去强调子生态的之间的所谓生态化反，忽视了强相关关系带来的资金安全、法律乃至道德的捆绑，尤其是舆论的负面评价，以点带面，误伤太多。这一点上，小米战略节奏就相对稳健一些，并采用双品牌（小米、米家）隔离品牌，防范风险。

2、聚焦核心业务，强化产品竞争力。生态的出现并不意味着企业可以在产品竞争力上有偷懒的时间。乐视聚焦核心业务，就是继续做强在内容、硬件上的竞争力，拿出好的产品持续获得用户的青睐，平衡好生态布局和子生态的竞争力的关系。

3、扩大开放，创造多样性，分担风险。生态的本质是弱小的联合，乐视生态本质上是自建生态，相对于阿里巴巴甚至是小米的生态链，乐视生态的协同性极强，但生态的刚性太大，生态之间的强咬合关系极容易一荣俱荣，一损俱损。

第三道治理关

设置风险隔离，多重保护

乐视的问题，如果说一半是由于资金问题，另一半就是管理不规范导致的风险隔离失败的问题。笔者在参加探访乐视一次活动中，公司有位高管在和学员互动的时候曾坦诚，乐视过去几乎没有风控，也正是因为没有风控才成就了乐视，当然也为乐视的风险聚集和爆发埋下了祸根。因此，融创入股以后，极为重视乐视风险的隔离与防范，主要手段有两个。

1、第一个是财务人员的派驻，设置资金安全的防火墙。融创向乐视致新派出CFO，乐视影业、乐视上市公司也均有融创中国的财务经理入驻，这一切人事安排的核心就是保障融创的资金在上市公司体系内是一个封闭的循环，实现上市公司部分的完整的封闭性，换句话说，未来非上市公司的部分，是不太可能从上市公司抽水了。

2、第二个通过公司治理机制的调整，设置决策风险的防火墙。首先是乐视智能终端全球产研供总裁、乐视致新总裁梁军代替乐视控股CEO贾跃亭成乐视上市体系负责人，贾跃亭的精力将主要聚焦在汽车。与此同时，融创中国风险管控中心高级总经理刘淑青成为乐视网非独立董事，且在上市体系中融创中国有否决权。这些调整的动作现实，未来乐视的决策机制将会更加稳健有制衡。

正如孙宏斌也坦言乐视上市公司治理结构完善还有巨大的上升空间，融创作为老牌地产公司，自然在公司治理方面具有更多经验。这一切的努力并非是要架空公司的创始人，而是要将创始人的决策和影响控制在合理范围内，通过董事席位的设置，关键经营管理人员的调整，实现所有权和经营权的分离，实质上隔离了贾跃亭在公司决策与管理上一肩挑的现状。

第四道管理关

加速组织转型，承接战略

超前的战略需要超前的组织方式，坦率地说，乐视也罢，小米也罢，阿里巴巴也罢，几乎所有谈生态、建生态甚至说自己是生态企业的互联网企业，组织和管理的创新都是不足的。我们还在用大规模工业化时代形成的管理理念和组织结构，承载互联网时代的商业模式、战略和人才。

贾跃亭在反思信中也坦言：“乐视同时在美国、亚太、印度和俄罗斯市场全线进入，组织能力没跟上，导致非上市公司旗下业务后劲明显乏力。与此同时的大半年时间内，乐视全球从6000多人扩张到13000人，管理难度加大，业务之间比较割裂，人浮于事的情况比较严重。”

如何让企业的组织和管理方式能够快速创新，实现组织对战略的承接，最核心的是具有三个核心能力。

1、开放的能力。互联网时代企业最重要的能力，应该是一种连接和整合能力，企业只有开放，才能够产生连接，才能够激发各种可能性。企业的开放程度是评估企业生态指数的一个非常重要的指标。

开放包含两个方面，一是企业在行业价值链当中的开放，就是说企业壁垒的消失，企业能够和市场、上下游之间用一种新的生态关系去思考。二是企业组织内部的开放，是企业和员工之间、部门和部门之间应该用一种全新的生态思维去思考，思考如何激发企业创新和创意的活力。释放每一个乐视人的激情、创意和担当，这样的企业将具有巨大的适应性和韧性。

2、创新的能力。生态型企业需要强大的包容失败、致力于创新的能力。创新的基础是开放与共享，只有建立在开放和共享基础上的创新才能够培育出多样性，而多样性正是评估企业生产能力和生态指数的第二个非常重要的指标。可以说，乐视组织化的创新能力是乐视组织变革最为重要的导向之一。

3、进化的能力。企业的进化能力是能够有一种开放的敏感，以及跟环境互动的能力，乐视遭遇波折与逆境，实质上是在和环境同进化，只要乐视跨越这一关，组织的进化能力，生存能力将大幅度提升。

第五道文化关

改造文化基因，束缚野心

任何企业文化都和创始人的气质密不可分，乐视的文化中充满了令人爆燃的激情和梦想。乐视的成功走到今天，很大部分是源于贾跃亭那种不服输，去成为那1%，不畏惧，不放弃的乐视精神。这种创始精神永远是乐视的宝贵资产，但成熟的企业文化应该将创始人的独特追求和企业的发展阶段进行结合，企业需要审视创始文化的基因如何在不同的发展阶段进行恰当的表达。如何传承乐视的精神内核，又能有效规避性格特质的不良影响，核心还是通过正式的组织程序和决策机制，提升乐视的文化适应度。

在乐视的核心价值观中，将企业价值排在最后，我认为这恰好是乐视的文化需要作出调整的部分。核心价值观作为一种价值排序，表明更加突出的重视产业价值和社会价值，而忽略了股东价值和员工价值。事实上，企业的社会价值是企业成功（用户成功、员工成功、股东成功）的副产品，企业如若不成功，何来社会价值而言？

一个正确的价值观排序应该是，用户价值第一，企业价值第二，产业和社会价值第三，这才是企业成功的文化逻辑。

（作者周文艺系《生态战略》作者、互联网生态观察员、创智新格CEO、为朋战略咨询创始人兼首席顾问，微信ID：wenyi185585）